กฎ 70-20-10
กฎ 70-20-10 คืออะไร มีที่มาอย่างไร
กฎ 70-20-10 เป็น Model เพื่อการเรียนรู้และการพัฒนา บางครั้งเขียนว่า 70:20:10 หรือ 70/20/10 เป็น model ที่แตกวิธีการเรียนรู้ของบุคคลออกเป็นส่วนๆ สัดส่วนของกฎ 70-20-10 ได้มาจากการสำรวจสอบถามผู้บริหารระดับสูงประมาณ 200 คนว่าพวกเขาเรียนรู้หรือได้ความรู้ในการทำงานมาอย่างไร วัตถุประสงค์ของการสำรวจ เพื่อชี้ให้เห็นผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จเหล่านั้นมีวิธีการพัฒนาความรู้ความสามารถของพวกเขามาอย่างไร
จากการสำรวจ ผู้บริหารได้แจกแจงการเรียนรู้ของพวกเขาว่า
ลักษณะและความมุ่งหมายของกฎ 70-20-10
กฎ ่70-20-10 เป็น model การเรียนรู้ที่ช่วยให้โครงการเรียนรู้และการพัฒนาขององค์กรมีประสิทธิผลสูงสุดด้วยการนำกิจกรรมและ input อื่นๆ มาใช้ในการฝึกอบรมหรือให้ความรู้แก่พนักงานนอกเหนือไปจากการเรียนรู้หรือการฝึกอบรมในห้องเรียน ตัวเลขที่ปรากฏเป็นสัดส่วนเปอร์เซ็นต์ของเวลาและทรัพยากรที่ใช้ไปในการสร้างการเรียนรู้ให้แก่พนักงาน โดย
70% ใช้ไปในการฝึกงาน สอนงาน เรียนรู้งานจากการปฏิบัติจริง (on-the-job training) ผู้สร้าง model นี้ให้ความเห็นว่า ประสบการณ์ที่ได้จากการทำงาน มีประโยชน์แก่พนักงานมากที่สุดเพราะทำให้พนักงานได้ค้นพบทักษะที่เกี่ยวข้องกับการทำงานของตน สามารถตัดสินใจ มีความรู้สึกท้าทาย และสามารถทำงานร่วมกับผู้อื่นได้ นอกจากนั้นพนักงานยังได้เรียนรู้ความผิดพลาดของตนและได้รับข้อมูลป้อนกลับเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานของเขาได้ในเวลาเดียวกัน
20% ใช้ไปในการเรียนรู้ผ่านกิจกรรมต่างๆ เช่น การเรียนรู้ทางสังคม, การสอน (coaching), การช่วยเหลือแนะนำ (mentoring), การเรียนรู้ร่วมกัน และจากการมีปฏิสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน ประโยชน์สำคัญที่ได้จากวิธีการเรียนรู้ด้วยวิธีนี้ คือ กำลังใจและข้อมูลป้อนกลับ
10% ใช้ไปในการเรียนการสอนแบบเป็นทางการ เช่น การฝึกอบรมในห้อง
ความมุ่งหมายของ model ไม่ใช่เพื่อไม่ให้เห็นความสำคัญของการฝึกอบรม แต่เพื่อสนับสนุนการนำความรู้ที่เรียนมาในห้องเรียนไปใช้ในการปฏิบัติงานจริงโดยมีโค้ชและเพื่อนร่วมงานเป็นผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับว่าความรู้ที่เรียนมานั้นได้ถูกนำไปปรับใช้ได้อย่างถูกต้องเหมาะสม หรือมีสิ่งที่ต้องเรียนรู้เพิ่มเติมหรือไม่
การนำแนวคิดกฎ 70-20-10 มาใช้ในการพัฒนาการฝึกอบรม
การพัฒนาความรู้ความสามารถของพนักงานเพื่อให้มีทักษะและความสามารถในการปฏิบัติงาน เป็นนโยบายที่องค์กรทั้งหลายยอมรับและถือปฏิบัติกันมานานแล้ว แต่ส่วนมากจะเน้นไปที่การฝึกอบรมในห้องเรียนเพราะมองปัจจัยที่เกี่ยวข้องว่าน่าจะเป็นวิธีการที่มีประสิทธิผลมากที่สุด กล่าวคือ 1) ผู้ให้การฝึกอบรม เป็นผู้ที่มีเลือกสรรมาแล้วว่ามีความรู้ความสามารถในเรื่องนั้น 2) หัวข้อการฝึกอบรม เป็นเรื่องที่จำเป็นต่อการปฏิบัติงาน 3) เวลาที่ใช้ พอเหมาะกับการถ่ายทอดความรู้และการจัดสรรเวลาทำงาน 4) ผู้รับการฝึกอบรม เป็นผู้ที่ได้รับการเลือกมาแล้วว่ามีความจำเป็นที่จะได้รับการฝึกอบรม แต่เนื่องจากการฝึกอบรมแบบเป็นทางการในห้องฝึกอบรม มีค่าใช้จ่ายที่ค่อนข้างสูง, เอาเวลาทำงานไปรับการฝึกอบรม, และยุ่งยากในการวางแผนการผลิตและวางแผนกำลังคนทดแทนผู้ที่เข้ารับการฝึกอบรม จึงเกิดแนวคิดการพัฒนาพนักงานในรูปแบบอื่นๆ เช่น การเรียนรู้ด้วยตนเอง (self-learning), การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (knowledge sharing), การเรียนรู้จากผู้มีประสบการณ์ตรง (on-the-job training), และการสอนงานและให้คำแนะนำ (coaching and mentoring)
เมื่อมีแนวคิดกฎ 70-20-10 เกิดขึ้นและอ้างอิงว่าเป็นสัดส่วนการเรียนรู้ที่สามารถสร้างผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จได้ จึงมีการนำการเรียนรู้แบบอื่นๆ ที่ทำอยู่มาจัดกลุ่มให้เป็นการเรียนรู้แบบผสมผสาน (blend learning) ที่มีกรอบการใช้เวลาและทรัพยากรที่สอดคล้องกับกฎ 70-20-10 อย่างไรก็ตาม การให้ได้รับประโยชน์จากกฎ 70-20-10 ไม่ได้เกิดขึ้นจากเพียงการจัดกลุ่มกิจกรรมให้ได้สัดส่วนเท่านั้น แต่จะต้องดำเนินการอย่างมีระบบและเป็นขั้นเป็นตอนด้วย กล่าวคือ
(1) ประเมินผู้เข้าร่วมโครงการแต่ละคนด้วยการประเมิน 360 องศา เพื่อดูว่าผู้เข้าร่วมโครงการแต่ละคนควรได้รับการพัฒนาในเรื่องใดบ้าง
(2) เริ่มกระบวนการพัฒนาที่สัดส่วน 10% ก่อน คือการเรียนรู้อย่างเป็นทางการเพื่อให้เข้าใจทฤษฎีและหลักการ โดยอาจใช้การเรียนรู้ในหลากหลายรูปแบบเช่น การอบรมสัมมนา การฟังเสวนาหรือการบรรยาย การเรียนผ่านสื่อออนไลน์ต่างๆ ขั้นตอนนี้จะเป็นการให้ความรู้เบื้องต้นเพื่อปูพื้นและปรับฐานความรู้ทางทฤษฎีของผู้เข้าร่วมโครงการทุกคนให้เท่าเทียมกัน
(3) เข้าสู่สัดส่วน 20% ผู้เข้าร่วมโครงการแต่ละคนจะต้องอ่านและทำความเข้าใจผลการประเมิน 360 องศาที่จัดทำไว้ก่อนหน้านี้ จากนั้นจึงกำหนดเป้าหมายที่ต้องการพัฒนาอย่างน้อย 3 ประเด็น อย่างมากไม่เกิน 5 ประเด็น โดยจะผสมกันระหว่างการพัฒนาจุดแข็ง (Strengths) และจุดอ่อน (Weaknesses) เช่น จุดแข็ง 1 เรื่องและจุดอ่อน 2 เรื่องก็ได้ การเรียนรู้อาจเรียนจากพี่เลี้ยง (Mentor), โค้ช (Coach) หรือติดสอยห้อยตามผู้ใหญ่ไปดูงาน (Job Shadowing) รวมถึงการทำงานโครงการพิเศษร่วมกับคนอื่นๆ โดยโค้ชจะเป็นผู้มีบทบาทมากที่สุดในขั้นตอนนี้
(4) เข้าสู่ 70% สุดท้าย ผู้เข้าร่วมโครงการทุกคนต้องนำหลักการหรือแนวคิดที่ได้เรียนรู้แบบเป็นทางการและจากการโค้ชแต่ละครั้งกลับไปปฏิบัติจริงในการทำงาน (on-the-job training) เมื่อครบ 1 เดือนพวกเขาจะกลับมาหาโค้ชใหม่อีกครั้งพร้อมทั้งบอกเล่าความคืบหน้าในสิ่งที่ได้เรียนรู้ผ่านประสบการณ์จริงจากการทำงาน (experiential learning) ไม่ว่าจะได้ผลหรือไม่ก็ตาม ขณะเดียวกันโค้ชจะเป็นผู้นำข้อมูลป้อนกลับ (Feedback) ที่ได้จากผู้มีส่วนได้เสียที่มีโอกาสทำงานกับผู้เข้าร่วมโครงการ อันได้แก่หัวหน้า ลูกน้องและเพื่อนร่วมงานของพวกเขา มาแจ้งให้ผู้ปฏิบัติได้ทราบเพื่อการแก้ไขปรับปรุงพฤติกรรมและทักษะในการทำงาน
การพัฒนาด้วยการโค้ชในลักษณะนี้จะทำไปจนครบระยะเวลาที่กำหนดไว้ซึ่งโดยปกติจะใช้เวลาประมาณ 3-4 เดือน เมื่อถึงเวลาดังกล่าว โค้ชจะประเมิน 360 องศาอีกครั้งเพื่อวัดความแตกต่างของคะแนนก่อนและหลังการเข้าร่วมโครงการ หลังจากนั้นจึงสรุปผลให้กับผู้เข้าร่วมโครงการและผู้บังคับบัญชากับผู้บริหารทราบต่อไป
ปัญหาในทางปฏิบัติของกฎ 70-20-10
ปัญหาการนำ Model นี้มาใช้และไม่ประสบความสำเร็จ มาจากสาเหตุสำคัญสามประการ
1) ลักษณะงาน
งานบางชนิด โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสายการผลิต ออกแบบมาเพื่อให้ลูกจ้างไร้ฝีมือหรือกึ่งฝีมือสามารถทำงานได้ กระบวนการทำงานจึงมีขั้นตอนที่สั้นและซ้ำๆ ไม่มีประเด็นให้ต้องเรียนรู้ เพียงใช้ความระมัดระวังก็สามารถปฏิบัติงานได้ผลสำเร็จเท่าเทียมกัน การนำแนวคิดนี้มาใช้ในกระบวนการทำงานเช่นนี้จึงเป็นสิ่งที่เกินจำเป็น
2) หัวหน้างานไม่เข้าใจบทบาทหน้าที่ของตน
Model นี้เน้นการเรียนรู้ด้วยตนเอง โดยหัวหน้างานเป็นผู้มีบทบาทสำคัญมากที่สุดในการให้เกิดการเรียนรู้แก่พนักงาน เริ่มตั้งแต่การประเมิน 360 องศาเพื่อค้นหาสิ่งที่ควรพัฒนา, การเป็นโค้ชสอนวิธีการทำงานที่ถูกต้องและให้คำปรึกษาในการแก้ไขปัญหา, การมอบหมายงานใหม่ที่ท้าทาย, การรวบรวมข้อมูลป้อนกลับจากบุคคลทั้งหลายที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานของพนักงาน, การประเมิน 360 อีกครั้งหลังครบกำหนดเวลาเพื่อดูความก้าวหน้า แต่เป็นที่น่าเสียดายที่หัวหน้างานส่วนมากยังไม่มีทักษะในบทบาทดังกล่าว พนักงานจึงพลาดโอกาสที่จะได้เรียนรู้งานและไม่ได้รับข้อมูลป้อนกลับเท่าที่ควร
3) ขาดการประชาสัมพันธ์และการพัฒนาหัวหน้างาน
การนำกฎ 70-20-10 มาใช้ ต้องจัดทำเป็นโครงการ มีขั้นตอน ระยะเวลา และระเบียบวิธีปฏิบัติที่ชัดเจน การไม่ได้ประชาสัมพันธ์ให้ผู้เข้าร่วมโครงการได้ทราบถึงวัตถุประสงค์และรายละเอียดของโครงการ อาจทำให้พนักงานเข้าใจผิดว่าองค์กรกำลังหาเรื่องจับผิดการทำงานของพวกเขา นอกจากนั้น การไม่ได้พัฒนาทักษะในการเป็นโค้ชและพี่เลี้ยงที่ดีให้แก่หัวหน้างานก่อนนำ model นี้ไปปฏิบัติ เป็นเหตุให้หัวหน้างานไม่สามารถทำหน้าที่ตามบทบาทในการสร้างการเรียนรู้แก่พนักงาน แต่กลับทำบทบาทเดิมที่เคยชิน คือการควบคุมพนักงานให้ทำงานได้ตามเป้าเท่านั้น
งานวิจัยและแนวคิดใหม่
การวิจัยในระยะต่อมา พยายามศึกษา model นี้ในประเด็นเกี่ยวกับ
· สมดุลของความรู้จากประสบการณ์, ปฏิสัมพันธ์ทางสังคม, และการฝึกอบรมตามปกติ มีสัดส่วนที่เปลี่ยนไปจาก 70-20-10 หรือไม่ อย่างไร
· อะไรเป็นปัจจัยที่ทำให้ model การเรียนรู้ในกลุ่มพนักงาน บริษัท และประเทศต่างๆ แตกต่างกัน
· จะนำ model นี้ไปใช้กับการเรียนรู้และการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ให้เหมาะสมที่สุดได้อย่างไร
แนวคิดการค้นคว้าวิจัยเพื่อหาสัดส่วนที่เหมาะสมของ model การเรียนรู้ของแต่ละกลุ่มหรือของแต่ละประเภทอุตสาหกรรม มาจากการเกิดขึ้นของ Internet และเทคโนโลยีการเรียนรู้ online ซึ่งทำให้มุมมองการฝึกอบรมแบบ 70-20-10 เปลี่ยนแปลงไป งานวิจัยในระยะหลังๆ ได้กล่าวถึงแนวคิดเกี่ยวกับ model การเรียนรู้นี้ว่า ไม่ควรเรียก 70-20-10 เพราะเป็นการกำหนดสัดส่วนที่ตายตัวเกินไป ควรเรียกใหม่ว่า OSF (On-the-job, Social, Formal) เพราะสัดส่วนของการเรียนรู้จะแปรเปลี่ยนไปตามประเภทของอุตสาหกรรม องค์กร และผู้เรียนรู้
ตามแนวคิดพื้นฐานของกฎ 70-20-10 จะเห็นว่า 90% ของการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นในองค์กรเป็นการเรียนรู้อย่างไม่เป็นทางการ โดย 70% เรียนรู้ด้วยตนเองจากประสบการณ์การทำงาน และ 20% เรียนรู้จากผู้อื่นที่พร้อมจะให้ข้อมูลป้อนกลับและคำแนะนำเพื่อการพัฒนา มีเพียง 10% เท่านั้นที่เรียกได้ว่าเป็นการเรียนรู้อย่างเป็นทางการในรูปการเรียนการสอนในห้องเรียน Peter Henschel อดีตผู้อำนวยการ the Institute for Research on Learning ถึงกับตั้งข้อสังเกตเป็นคำถามว่า หากมากกว่าสองในสามของการเรียนรู้ในองค์กรเกิดขึ้นแบบไม่เป็นทางการ เราจะกล้าวางใจปล่อยให้มันอาจจะเกิดขึ้นหรือไม่เกิดขึ้นก็ได้อย่างนั้นหรือ
แนวคิดที่ค่อนข้างจะประนีประนอมแนวคิดดั้งเดิมและแนวคิดใหม่ก็คือ การมองกฎ 70-20-10 ในรูปของระบบการพัฒนาที่ประกอบด้วยเกียร์หรือฟันเฟืองการเรียนรู้สามอัน แต่ละอันเป็นตัวแทนของการเรียนรู้จากการฝึกอบรม การเรียนรู้จากผู้อื่น และการเรียนรู้จากการปฏิบัติงาน
เกียร์หรือเฟืองตัวแรก เป็นตัวที่เล็กที่สุด หมายถึงสิ่งที่บุคคลจะต้องรู้เป็นพื้นฐานในการปฏิบัติงานซึ่งเรียนรู้ได้จากการเรียนการสอนแบบเป็นทางการตามหลักสูตรหรือการฝึกอบรม
เกียร์ตัวที่สอง เป็นตัวที่ใหญ่ที่สุด หมายถึงสิ่งที่บุคคลต้องปฏิบัติและเรียนรู้จากประสบการณ์การทำงาน
เกียร์ตัวที่สาม เป็นตัวขนาดกลาง หมายถึงสิ่งที่บุคคลเชื่อว่าเป็นสิ่งที่สมควรจะนำมาใช้ในการปฏิบัติงาน เรียนรู้ได้จากการบอกเล่าหรือการแนะนำของผู้อื่น โดยเฉพาะโค้ชหรือหัวหน้างาน
ตามแนวคิดนี้ แม้การเรียนรู้แบบเป็นทางการ เช่น การฝึกอบรมในห้องเรียน จะมีสัดส่วนที่น้อยที่สุด แต่ก็เป็นแหล่งกำเนิดแรกของความรู้ที่จะผลักดันให้เกิดการเรียนรู้เพิ่มเติมทั้งจากประสบการณ์ในการทำงาน และจากการนำข้อมูลป้อนกลับที่ได้รับจากผู้อื่นมากลั่นกรองให้เกิดเป็นความรู้เพิ่มเติม อย่างไรก็ตาม สัดส่วนจะเป็นอย่างไรคงต้องขึ้นอยู่กับว่าการเรียนรู้นั้นต้องการคำตอบอะไรจากคำถามต่อไปนี้
1. ในการทำให้ผลการปฏิบัติงานดีขึ้น ผู้ปฏิบัติงานต้องทำอะไรให้มากขึ้น ดีขึ้น หรือแตกต่างไปจากเดิม
2. การปฏิบัติงานหรืองานประจำแบบใดที่ต้องกำหนดให้เป็นระเบียบวิธีที่ทุกคนต้องปฏิบัติตาม
3. ผู้ปฏิบัติงานจำเป็นต้องรู้อะไรบ้างจึงจะสร้างผลงานได้ดีที่สุด
4. ปัญหาอะไรหรือประเภทใดในพื้นที่ปฏิบัติงานที่ผู้เชี่ยวชาญด้านการเรียนรู้และการพัฒนาจะต้องนำมาสอนหรือทบทวนกันใหม่ด้วยการฝึกอบรม
5. ในการปฏิบัติงาน ผู้ใดเป็นผู้ที่ต้องให้ข้อมูลป้อนกลับโดยทันที (real time) แก่ผู้ปฏิบัติงาน และจะให้ด้วยวิธีใด
6. จะต้องใช้การประเมินผลและคำแนะนำ (coaching) แบบใดที่ช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานได้ทราบว่าต้องปรับปรุงแก้ไขอย่างไรจึงจะทำให้ผลการปฏิบัติงานของตนและขององค์กรดีขึ้น
คำถามทั้งหมดที่กล่าวมา มุ่งไปที่การแสวงหาปัจจัยเชิงสาเหตุที่จะให้เกิดการเรียนรู้และผลการปฏิบัติงานที่ดี สัดส่วนของเวลาและงบประมาณในการเรียนรู้จึงอาจแตกต่างไปจากกฎ 70-20-10 บ้าง ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับวิธีการเรียนรู้เพื่อบรรลุผลที่ต้องการ แต่อย่างไรก็ตาม แนวคิดนี้ก็ยังอยู่ในกรอบความคิดหลักของ model ที่ให้น้ำหนักกับการเรียนรู้จากประสบการณ์ จากการมีปฏิสัมพันธ์ และจากการเรียนรู้แบบเป็นทางการ มากน้อยลดหลั่นกันตามลำดับ
บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
กฎ 70-20-10 เป็น Model เพื่อการเรียนรู้และการพัฒนา บางครั้งเขียนว่า 70:20:10 หรือ 70/20/10 เป็น model ที่แตกวิธีการเรียนรู้ของบุคคลออกเป็นส่วนๆ สัดส่วนของกฎ 70-20-10 ได้มาจากการสำรวจสอบถามผู้บริหารระดับสูงประมาณ 200 คนว่าพวกเขาเรียนรู้หรือได้ความรู้ในการทำงานมาอย่างไร วัตถุประสงค์ของการสำรวจ เพื่อชี้ให้เห็นผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จเหล่านั้นมีวิธีการพัฒนาความรู้ความสามารถของพวกเขามาอย่างไร
จากการสำรวจ ผู้บริหารได้แจกแจงการเรียนรู้ของพวกเขาว่า
- 70% มาจากประสบการณ์ (experience) ในการทำงานที่ท้าทาย
- 20% มาจากการมีปฏิสัมพันธ์ (interaction) กับผู้อื่น
- 10% มาจากการเรียนการสอน (education) และการฝึกอบรมตามปกติ
ลักษณะและความมุ่งหมายของกฎ 70-20-10
กฎ ่70-20-10 เป็น model การเรียนรู้ที่ช่วยให้โครงการเรียนรู้และการพัฒนาขององค์กรมีประสิทธิผลสูงสุดด้วยการนำกิจกรรมและ input อื่นๆ มาใช้ในการฝึกอบรมหรือให้ความรู้แก่พนักงานนอกเหนือไปจากการเรียนรู้หรือการฝึกอบรมในห้องเรียน ตัวเลขที่ปรากฏเป็นสัดส่วนเปอร์เซ็นต์ของเวลาและทรัพยากรที่ใช้ไปในการสร้างการเรียนรู้ให้แก่พนักงาน โดย
70% ใช้ไปในการฝึกงาน สอนงาน เรียนรู้งานจากการปฏิบัติจริง (on-the-job training) ผู้สร้าง model นี้ให้ความเห็นว่า ประสบการณ์ที่ได้จากการทำงาน มีประโยชน์แก่พนักงานมากที่สุดเพราะทำให้พนักงานได้ค้นพบทักษะที่เกี่ยวข้องกับการทำงานของตน สามารถตัดสินใจ มีความรู้สึกท้าทาย และสามารถทำงานร่วมกับผู้อื่นได้ นอกจากนั้นพนักงานยังได้เรียนรู้ความผิดพลาดของตนและได้รับข้อมูลป้อนกลับเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานของเขาได้ในเวลาเดียวกัน
20% ใช้ไปในการเรียนรู้ผ่านกิจกรรมต่างๆ เช่น การเรียนรู้ทางสังคม, การสอน (coaching), การช่วยเหลือแนะนำ (mentoring), การเรียนรู้ร่วมกัน และจากการมีปฏิสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน ประโยชน์สำคัญที่ได้จากวิธีการเรียนรู้ด้วยวิธีนี้ คือ กำลังใจและข้อมูลป้อนกลับ
10% ใช้ไปในการเรียนการสอนแบบเป็นทางการ เช่น การฝึกอบรมในห้อง
ความมุ่งหมายของ model ไม่ใช่เพื่อไม่ให้เห็นความสำคัญของการฝึกอบรม แต่เพื่อสนับสนุนการนำความรู้ที่เรียนมาในห้องเรียนไปใช้ในการปฏิบัติงานจริงโดยมีโค้ชและเพื่อนร่วมงานเป็นผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับว่าความรู้ที่เรียนมานั้นได้ถูกนำไปปรับใช้ได้อย่างถูกต้องเหมาะสม หรือมีสิ่งที่ต้องเรียนรู้เพิ่มเติมหรือไม่
การนำแนวคิดกฎ 70-20-10 มาใช้ในการพัฒนาการฝึกอบรม
การพัฒนาความรู้ความสามารถของพนักงานเพื่อให้มีทักษะและความสามารถในการปฏิบัติงาน เป็นนโยบายที่องค์กรทั้งหลายยอมรับและถือปฏิบัติกันมานานแล้ว แต่ส่วนมากจะเน้นไปที่การฝึกอบรมในห้องเรียนเพราะมองปัจจัยที่เกี่ยวข้องว่าน่าจะเป็นวิธีการที่มีประสิทธิผลมากที่สุด กล่าวคือ 1) ผู้ให้การฝึกอบรม เป็นผู้ที่มีเลือกสรรมาแล้วว่ามีความรู้ความสามารถในเรื่องนั้น 2) หัวข้อการฝึกอบรม เป็นเรื่องที่จำเป็นต่อการปฏิบัติงาน 3) เวลาที่ใช้ พอเหมาะกับการถ่ายทอดความรู้และการจัดสรรเวลาทำงาน 4) ผู้รับการฝึกอบรม เป็นผู้ที่ได้รับการเลือกมาแล้วว่ามีความจำเป็นที่จะได้รับการฝึกอบรม แต่เนื่องจากการฝึกอบรมแบบเป็นทางการในห้องฝึกอบรม มีค่าใช้จ่ายที่ค่อนข้างสูง, เอาเวลาทำงานไปรับการฝึกอบรม, และยุ่งยากในการวางแผนการผลิตและวางแผนกำลังคนทดแทนผู้ที่เข้ารับการฝึกอบรม จึงเกิดแนวคิดการพัฒนาพนักงานในรูปแบบอื่นๆ เช่น การเรียนรู้ด้วยตนเอง (self-learning), การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (knowledge sharing), การเรียนรู้จากผู้มีประสบการณ์ตรง (on-the-job training), และการสอนงานและให้คำแนะนำ (coaching and mentoring)
เมื่อมีแนวคิดกฎ 70-20-10 เกิดขึ้นและอ้างอิงว่าเป็นสัดส่วนการเรียนรู้ที่สามารถสร้างผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จได้ จึงมีการนำการเรียนรู้แบบอื่นๆ ที่ทำอยู่มาจัดกลุ่มให้เป็นการเรียนรู้แบบผสมผสาน (blend learning) ที่มีกรอบการใช้เวลาและทรัพยากรที่สอดคล้องกับกฎ 70-20-10 อย่างไรก็ตาม การให้ได้รับประโยชน์จากกฎ 70-20-10 ไม่ได้เกิดขึ้นจากเพียงการจัดกลุ่มกิจกรรมให้ได้สัดส่วนเท่านั้น แต่จะต้องดำเนินการอย่างมีระบบและเป็นขั้นเป็นตอนด้วย กล่าวคือ
(1) ประเมินผู้เข้าร่วมโครงการแต่ละคนด้วยการประเมิน 360 องศา เพื่อดูว่าผู้เข้าร่วมโครงการแต่ละคนควรได้รับการพัฒนาในเรื่องใดบ้าง
(2) เริ่มกระบวนการพัฒนาที่สัดส่วน 10% ก่อน คือการเรียนรู้อย่างเป็นทางการเพื่อให้เข้าใจทฤษฎีและหลักการ โดยอาจใช้การเรียนรู้ในหลากหลายรูปแบบเช่น การอบรมสัมมนา การฟังเสวนาหรือการบรรยาย การเรียนผ่านสื่อออนไลน์ต่างๆ ขั้นตอนนี้จะเป็นการให้ความรู้เบื้องต้นเพื่อปูพื้นและปรับฐานความรู้ทางทฤษฎีของผู้เข้าร่วมโครงการทุกคนให้เท่าเทียมกัน
(3) เข้าสู่สัดส่วน 20% ผู้เข้าร่วมโครงการแต่ละคนจะต้องอ่านและทำความเข้าใจผลการประเมิน 360 องศาที่จัดทำไว้ก่อนหน้านี้ จากนั้นจึงกำหนดเป้าหมายที่ต้องการพัฒนาอย่างน้อย 3 ประเด็น อย่างมากไม่เกิน 5 ประเด็น โดยจะผสมกันระหว่างการพัฒนาจุดแข็ง (Strengths) และจุดอ่อน (Weaknesses) เช่น จุดแข็ง 1 เรื่องและจุดอ่อน 2 เรื่องก็ได้ การเรียนรู้อาจเรียนจากพี่เลี้ยง (Mentor), โค้ช (Coach) หรือติดสอยห้อยตามผู้ใหญ่ไปดูงาน (Job Shadowing) รวมถึงการทำงานโครงการพิเศษร่วมกับคนอื่นๆ โดยโค้ชจะเป็นผู้มีบทบาทมากที่สุดในขั้นตอนนี้
(4) เข้าสู่ 70% สุดท้าย ผู้เข้าร่วมโครงการทุกคนต้องนำหลักการหรือแนวคิดที่ได้เรียนรู้แบบเป็นทางการและจากการโค้ชแต่ละครั้งกลับไปปฏิบัติจริงในการทำงาน (on-the-job training) เมื่อครบ 1 เดือนพวกเขาจะกลับมาหาโค้ชใหม่อีกครั้งพร้อมทั้งบอกเล่าความคืบหน้าในสิ่งที่ได้เรียนรู้ผ่านประสบการณ์จริงจากการทำงาน (experiential learning) ไม่ว่าจะได้ผลหรือไม่ก็ตาม ขณะเดียวกันโค้ชจะเป็นผู้นำข้อมูลป้อนกลับ (Feedback) ที่ได้จากผู้มีส่วนได้เสียที่มีโอกาสทำงานกับผู้เข้าร่วมโครงการ อันได้แก่หัวหน้า ลูกน้องและเพื่อนร่วมงานของพวกเขา มาแจ้งให้ผู้ปฏิบัติได้ทราบเพื่อการแก้ไขปรับปรุงพฤติกรรมและทักษะในการทำงาน
การพัฒนาด้วยการโค้ชในลักษณะนี้จะทำไปจนครบระยะเวลาที่กำหนดไว้ซึ่งโดยปกติจะใช้เวลาประมาณ 3-4 เดือน เมื่อถึงเวลาดังกล่าว โค้ชจะประเมิน 360 องศาอีกครั้งเพื่อวัดความแตกต่างของคะแนนก่อนและหลังการเข้าร่วมโครงการ หลังจากนั้นจึงสรุปผลให้กับผู้เข้าร่วมโครงการและผู้บังคับบัญชากับผู้บริหารทราบต่อไป
ปัญหาในทางปฏิบัติของกฎ 70-20-10
ปัญหาการนำ Model นี้มาใช้และไม่ประสบความสำเร็จ มาจากสาเหตุสำคัญสามประการ
1) ลักษณะงาน
งานบางชนิด โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสายการผลิต ออกแบบมาเพื่อให้ลูกจ้างไร้ฝีมือหรือกึ่งฝีมือสามารถทำงานได้ กระบวนการทำงานจึงมีขั้นตอนที่สั้นและซ้ำๆ ไม่มีประเด็นให้ต้องเรียนรู้ เพียงใช้ความระมัดระวังก็สามารถปฏิบัติงานได้ผลสำเร็จเท่าเทียมกัน การนำแนวคิดนี้มาใช้ในกระบวนการทำงานเช่นนี้จึงเป็นสิ่งที่เกินจำเป็น
2) หัวหน้างานไม่เข้าใจบทบาทหน้าที่ของตน
Model นี้เน้นการเรียนรู้ด้วยตนเอง โดยหัวหน้างานเป็นผู้มีบทบาทสำคัญมากที่สุดในการให้เกิดการเรียนรู้แก่พนักงาน เริ่มตั้งแต่การประเมิน 360 องศาเพื่อค้นหาสิ่งที่ควรพัฒนา, การเป็นโค้ชสอนวิธีการทำงานที่ถูกต้องและให้คำปรึกษาในการแก้ไขปัญหา, การมอบหมายงานใหม่ที่ท้าทาย, การรวบรวมข้อมูลป้อนกลับจากบุคคลทั้งหลายที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานของพนักงาน, การประเมิน 360 อีกครั้งหลังครบกำหนดเวลาเพื่อดูความก้าวหน้า แต่เป็นที่น่าเสียดายที่หัวหน้างานส่วนมากยังไม่มีทักษะในบทบาทดังกล่าว พนักงานจึงพลาดโอกาสที่จะได้เรียนรู้งานและไม่ได้รับข้อมูลป้อนกลับเท่าที่ควร
3) ขาดการประชาสัมพันธ์และการพัฒนาหัวหน้างาน
การนำกฎ 70-20-10 มาใช้ ต้องจัดทำเป็นโครงการ มีขั้นตอน ระยะเวลา และระเบียบวิธีปฏิบัติที่ชัดเจน การไม่ได้ประชาสัมพันธ์ให้ผู้เข้าร่วมโครงการได้ทราบถึงวัตถุประสงค์และรายละเอียดของโครงการ อาจทำให้พนักงานเข้าใจผิดว่าองค์กรกำลังหาเรื่องจับผิดการทำงานของพวกเขา นอกจากนั้น การไม่ได้พัฒนาทักษะในการเป็นโค้ชและพี่เลี้ยงที่ดีให้แก่หัวหน้างานก่อนนำ model นี้ไปปฏิบัติ เป็นเหตุให้หัวหน้างานไม่สามารถทำหน้าที่ตามบทบาทในการสร้างการเรียนรู้แก่พนักงาน แต่กลับทำบทบาทเดิมที่เคยชิน คือการควบคุมพนักงานให้ทำงานได้ตามเป้าเท่านั้น
งานวิจัยและแนวคิดใหม่
การวิจัยในระยะต่อมา พยายามศึกษา model นี้ในประเด็นเกี่ยวกับ
· สมดุลของความรู้จากประสบการณ์, ปฏิสัมพันธ์ทางสังคม, และการฝึกอบรมตามปกติ มีสัดส่วนที่เปลี่ยนไปจาก 70-20-10 หรือไม่ อย่างไร
· อะไรเป็นปัจจัยที่ทำให้ model การเรียนรู้ในกลุ่มพนักงาน บริษัท และประเทศต่างๆ แตกต่างกัน
· จะนำ model นี้ไปใช้กับการเรียนรู้และการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ให้เหมาะสมที่สุดได้อย่างไร
แนวคิดการค้นคว้าวิจัยเพื่อหาสัดส่วนที่เหมาะสมของ model การเรียนรู้ของแต่ละกลุ่มหรือของแต่ละประเภทอุตสาหกรรม มาจากการเกิดขึ้นของ Internet และเทคโนโลยีการเรียนรู้ online ซึ่งทำให้มุมมองการฝึกอบรมแบบ 70-20-10 เปลี่ยนแปลงไป งานวิจัยในระยะหลังๆ ได้กล่าวถึงแนวคิดเกี่ยวกับ model การเรียนรู้นี้ว่า ไม่ควรเรียก 70-20-10 เพราะเป็นการกำหนดสัดส่วนที่ตายตัวเกินไป ควรเรียกใหม่ว่า OSF (On-the-job, Social, Formal) เพราะสัดส่วนของการเรียนรู้จะแปรเปลี่ยนไปตามประเภทของอุตสาหกรรม องค์กร และผู้เรียนรู้
ตามแนวคิดพื้นฐานของกฎ 70-20-10 จะเห็นว่า 90% ของการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นในองค์กรเป็นการเรียนรู้อย่างไม่เป็นทางการ โดย 70% เรียนรู้ด้วยตนเองจากประสบการณ์การทำงาน และ 20% เรียนรู้จากผู้อื่นที่พร้อมจะให้ข้อมูลป้อนกลับและคำแนะนำเพื่อการพัฒนา มีเพียง 10% เท่านั้นที่เรียกได้ว่าเป็นการเรียนรู้อย่างเป็นทางการในรูปการเรียนการสอนในห้องเรียน Peter Henschel อดีตผู้อำนวยการ the Institute for Research on Learning ถึงกับตั้งข้อสังเกตเป็นคำถามว่า หากมากกว่าสองในสามของการเรียนรู้ในองค์กรเกิดขึ้นแบบไม่เป็นทางการ เราจะกล้าวางใจปล่อยให้มันอาจจะเกิดขึ้นหรือไม่เกิดขึ้นก็ได้อย่างนั้นหรือ
แนวคิดที่ค่อนข้างจะประนีประนอมแนวคิดดั้งเดิมและแนวคิดใหม่ก็คือ การมองกฎ 70-20-10 ในรูปของระบบการพัฒนาที่ประกอบด้วยเกียร์หรือฟันเฟืองการเรียนรู้สามอัน แต่ละอันเป็นตัวแทนของการเรียนรู้จากการฝึกอบรม การเรียนรู้จากผู้อื่น และการเรียนรู้จากการปฏิบัติงาน
เกียร์หรือเฟืองตัวแรก เป็นตัวที่เล็กที่สุด หมายถึงสิ่งที่บุคคลจะต้องรู้เป็นพื้นฐานในการปฏิบัติงานซึ่งเรียนรู้ได้จากการเรียนการสอนแบบเป็นทางการตามหลักสูตรหรือการฝึกอบรม
เกียร์ตัวที่สอง เป็นตัวที่ใหญ่ที่สุด หมายถึงสิ่งที่บุคคลต้องปฏิบัติและเรียนรู้จากประสบการณ์การทำงาน
เกียร์ตัวที่สาม เป็นตัวขนาดกลาง หมายถึงสิ่งที่บุคคลเชื่อว่าเป็นสิ่งที่สมควรจะนำมาใช้ในการปฏิบัติงาน เรียนรู้ได้จากการบอกเล่าหรือการแนะนำของผู้อื่น โดยเฉพาะโค้ชหรือหัวหน้างาน
ตามแนวคิดนี้ แม้การเรียนรู้แบบเป็นทางการ เช่น การฝึกอบรมในห้องเรียน จะมีสัดส่วนที่น้อยที่สุด แต่ก็เป็นแหล่งกำเนิดแรกของความรู้ที่จะผลักดันให้เกิดการเรียนรู้เพิ่มเติมทั้งจากประสบการณ์ในการทำงาน และจากการนำข้อมูลป้อนกลับที่ได้รับจากผู้อื่นมากลั่นกรองให้เกิดเป็นความรู้เพิ่มเติม อย่างไรก็ตาม สัดส่วนจะเป็นอย่างไรคงต้องขึ้นอยู่กับว่าการเรียนรู้นั้นต้องการคำตอบอะไรจากคำถามต่อไปนี้
1. ในการทำให้ผลการปฏิบัติงานดีขึ้น ผู้ปฏิบัติงานต้องทำอะไรให้มากขึ้น ดีขึ้น หรือแตกต่างไปจากเดิม
2. การปฏิบัติงานหรืองานประจำแบบใดที่ต้องกำหนดให้เป็นระเบียบวิธีที่ทุกคนต้องปฏิบัติตาม
3. ผู้ปฏิบัติงานจำเป็นต้องรู้อะไรบ้างจึงจะสร้างผลงานได้ดีที่สุด
4. ปัญหาอะไรหรือประเภทใดในพื้นที่ปฏิบัติงานที่ผู้เชี่ยวชาญด้านการเรียนรู้และการพัฒนาจะต้องนำมาสอนหรือทบทวนกันใหม่ด้วยการฝึกอบรม
5. ในการปฏิบัติงาน ผู้ใดเป็นผู้ที่ต้องให้ข้อมูลป้อนกลับโดยทันที (real time) แก่ผู้ปฏิบัติงาน และจะให้ด้วยวิธีใด
6. จะต้องใช้การประเมินผลและคำแนะนำ (coaching) แบบใดที่ช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานได้ทราบว่าต้องปรับปรุงแก้ไขอย่างไรจึงจะทำให้ผลการปฏิบัติงานของตนและขององค์กรดีขึ้น
คำถามทั้งหมดที่กล่าวมา มุ่งไปที่การแสวงหาปัจจัยเชิงสาเหตุที่จะให้เกิดการเรียนรู้และผลการปฏิบัติงานที่ดี สัดส่วนของเวลาและงบประมาณในการเรียนรู้จึงอาจแตกต่างไปจากกฎ 70-20-10 บ้าง ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับวิธีการเรียนรู้เพื่อบรรลุผลที่ต้องการ แต่อย่างไรก็ตาม แนวคิดนี้ก็ยังอยู่ในกรอบความคิดหลักของ model ที่ให้น้ำหนักกับการเรียนรู้จากประสบการณ์ จากการมีปฏิสัมพันธ์ และจากการเรียนรู้แบบเป็นทางการ มากน้อยลดหลั่นกันตามลำดับ
บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
- 4-Level of Training Evaluation Model [Kirkpatrick]
- 4Mat Learning Cycle Model
- 5 Disciplines of Learning Organization
- 5E Instructional Model
- 9 Levels of Learning [Gagne]
- ABCD Learning Objectives Model
- Action Learning Sets
- Encouraging Learning in the Workplace
- Learning Curves
- Learning Styles
- Organizational Learning
- Single and Double Loop Learning
- Social Learning Theory
- VAK Learning Styles
----------------------------------
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น