ความผิดพลาดพื้นฐาน 10 ประการ
ในการจัดการกลยุทธ์
กลยุทธ์ เป็นปัจจัยสำคัญของความสำเร็จในการดำเนินงาน และเป็นที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขัน ผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จ คือผู้ที่วางกลยุทธ์ได้เหมาะสมกับสภาพปัญหา สภาพแวดล้อม ทรัพยากร และสามารถดำเนินกลยุทธ์นั้นได้อย่างไม่ผิดพลาด กลยุทธ์และการดำเนินกลยุทธ์จึงเป็นตัวสร้างความแตกต่างที่สำคัญในการดำเนินธุรกิจ แต่แม้จะเข้าใจในความสำคัญของกลยุทธ์เพียงใด ก็มีผู้บริหารจำนวนไม่มากนักที่ประสบความสำเร็จในการจัดการกลยุทธ์
ข้อผิดพลาดพื้นฐานที่เกี่ยวกับการกำหนดและดำเนินกลยุทธ์ซึ่งนำมากล่าวต่อไปนี้ เป็นสิ่งที่ผู้บริหารและผู้ดำเนินกลยุทธ์ทุกคนควรหลีกเลี่ยง
1. สับสนระหว่าง “การตลาด” กับ “กลยุทธ์”
Michael Porter กล่าวว่า ความผิดพลาดที่สำคัญประกาหนึ่งของผู้บริหาร คือการพยายามแข่งขันเพื่อชิงความเป็นเลิศ และในการแข่งขันนั้น แม้จะทำเช่นเดียวกับผู้อื่นอยู่ แต่กลับคิดว่าจะได้รับผลที่ดีกว่า เพราะเชื่อมั่นในความสามารถหรือฝีมือในการบริหารของตน โดยทั่วไปแล้ว กลยุทธ์ส่วนใหญ่ในทางธุรกิจ เป็นเรื่องเกี่ยวกับการให้ความสำคัญกับลูกค้าและการสนองความต้องการของลูกค้า หลายๆ องค์กรจึงมีกลยุทธ์ที่มุ่งสร้างความพอใจแก่ลูกค้าด้วยการเสนอคุณค่าหรือคุณประโยชน์ในแบบต่างๆ (value proposition) แต่หากคุณเข้าใจว่าการเสนอคุณค่าหรือคุณประโยชน์เป็นเรื่องกลยุทธ์ ก็ถือว่าคุณกำลังนำเรื่องการตลาดไปสับสนปะปนกับกลยุทธ์ การเสนอคุณค่าเป็นเรื่องการตลาด ไม่ใช่กลยุทธ์ การตลาดจะเป็นการสร้างความคาดหวังในคุณค่า ซึ่งเป็นสมการในด้าน demand ส่วนกลยุทธ์ เป็นเรื่องของการจัดกิจกรรมต่างๆ ที่ทำให้เกิดคุณค่า (value chain) ซึ่งเป็นสมการในด้าน supply ประกอบด้วยกิจกรรมหลัก (เช่น การผลิตสินค้าและบริการ, การขนส่งและจัดเก็บสินค้า / วัตถุดิบ) และกิจกรรมรอง (เช่น การพัฒนาเทคโนโลยี, การพัฒนาบุคลากร)
ในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน คุณต้องให้คุณค่าที่มีความโดดเด่นด้วยกิจกรรมที่มีความแตกต่างจากคู่แข่ง หรือถ้าคล้ายกัน ก็จะต้องมีรูปแบบการสร้างหรือส่งมอบที่แตกต่างกัน
2. สับสนระหว่าง “ความได้เปรียบในการแข่งขัน” กับ “จุดแข็ง”
การทำให้องค์กรมีจุดแข็งในการดำเนินธุรกิจ นับเป็นเรื่องที่ดี องค์กรทั้งหลายทราบดีว่า การให้บริการลูกค้าเป็นเรื่องหนึ่งที่มีความสำคัญยิ่งในทางธุรกิจ จึงพยายามทำให้การบริการลูกค้าเป็นจุดแข็งขององค์กร โดยเข้าใจว่า การให้ที่มากกว่าเป็นการสร้างจุดแข็งซึ่งจะนำมาซึ่งความได้เปรียบในการแข่งขัน แต่จุดแข็งตามความมุ่งหมายทางกลยุทธ์ คือการที่องค์กรสามารถทำสิ่งเดียวกันได้ดีกว่าคู่แข่ง สามารถเลือกวิธีการที่สนองความต้องการของลูกค้าโดยมีกิจกรรม รูปแบบ และวิธีการที่แตกต่างไปจากคู่แข่ง การทุ่มเททรัพยากรลงไปเพื่อทำสิ่งเดียวกับคู่แข่ง แต่มากกว่า แม้จะดูเป็นจุดแข็งแต่ก็ไม่ได้สร้างความได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืน
3. ให้นิยามประเภทธุรกิจผิดจากความเป็นจริง
Theodore Levitt ได้ยกตัวอย่างการให้นิยามผิดในประเภทธุรกิจ โดยสมมุติจากกิจการรถไฟว่า หากการรถไฟให้นิยามธุรกิจของตนว่าไม่ใช่กิจการขนส่ง ก็อาจจะมองข้ามภัยคุกตามที่มาจากรถบรรทุกสินค้าและเครื่องบินโดยสาร แต่หากนิยามธุรกิจของตนว่าเป็นกิจการขนส่ง ก็ยังไม่ถือว่าถูกต้อง เพราะการรถไฟเป็นกิจการที่มีการให้คุณค่าแก่ลูกค้าอย่างเป็นเอกลักษณ์แตกต่างไปจากกิจการขนส่งโดยทั่วไป การวางกลยุทธ์ในกิจการรถไฟจึงต้องนำคุณสมบัติที่แตกต่างจากกิจการขนส่งโดยทั่วไปมาพิจารณาด้วย การวางกลยุทธ์บนพื้นฐานของนิยามธุรกิจที่ผิด อาจสร้างความเสียหายที่รุนแรงให้กับธุรกิจได้
อีกตัวอย่างหนึ่งของการให้นิยามธุรกิจผิด คือ การให้นิยามว่าธุรกิจอุตสาหกรรมของตนเป็นระดับ global ทั้งๆ ที่เป็นธุรกิจระดับ local หรือมีส่วนเกี่ยวข้องกับกลุ่มประเทศเพื่อนบ้านเพียงไม่กี่ประเทศ บริษัทหลายแห่งอยากเป็นธุรกิจระดับ global ทั้งๆ ที่ไม่เข้าใจสถานะที่แท้จริงในธุรกิจของตน ธุรกิจระดับ local จะมีห่วงโซ่คุณค่า (value chain) เช่น การผลิต การขนส่ง พร้อมในตัวเอง ในขณะที่ธุรกิจระดับ global จะใช้ห่วงโซ่คุณค่าซึ่งมีอยู่ในพื้นที่ต่างๆ ร่วมกัน การนิยามสถานะของธุรกิจผิด จะนำไปสู่การลงทุนและใช้ห่วงโซ่คุณค่าที่ไม่สัมพันธ์กับการดำเนินธุรกิจ
4. ไม่เข้าใจการแข่งขัน
ปัญหาในเรื่องกลยุทธ์ส่วนใหญ่มาจากการมีข้อมูลผิดหรือไม่เพียงพอ หรือวิเคราะห์อุตสาหกรรมและคู่แข่งไม่ถูกต้อง ทำให้ไม่เข้าใจสภาพการแข่งขัน อุปสรรคที่มากีดขวางผู้บริหารให้ไม่สามารถเลือกกลยุทธ์ที่ถูกต้องเหมาะสมนั้น มีอยู่มากมาย หนึ่งในนั้นคืออคติที่ซ่อนอยู่ในระบบ, ในโครงสร้าง, และในกระบวนการตัดสินใจขององค์กร เช่น อคติในการพิจารณาว่าอะไรเป็นต้นทุนที่จำเป็นในเชิงกลยุทธ์, อคติในระบบแรงจูงใจที่ให้รางวัลไปกับสิ่งที่ไม่ถูกต้อง, หรืออคติตามธรรมชาติของมนุษย์ที่ยึดติดอยู่กับบางสิ่งบางอย่างจนไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ ผู้บริหารส่วนใหญ่ไม่อยากนำเรื่องการเปลี่ยนแปลงมาคิดเพราะรู้สึกว่าเป็นข้อจำกัดหรืออุปสรรค พวกเขาจึงทำในสิ่งเดิม ๆ เพียงแต่เพิ่มปริมาณลงไป เพราะเชื่ออย่างฝังใจว่าการทำเช่นนั้นจะทำให้ธุรกิจเติบโตและมีกำไรมากขึ้น
นอกจากปัจจัยภายในที่เป็นอุปสรรคในการกำหนดและใช้กลยุทธ์ให้เกิดผลสำเร็จแล้ว ยังมีปัจจัยในสภาพแวดล้อมภายนอกองค์กรที่เป็นอุปสรรคหรือทำให้ไขว้เขว โดยเฉพาะข้อมูลที่ได้รับจากบุคคลและหน่วยงานต่างๆ เช่น จากผู้เชี่ยวชาญในวงการอุตสาหกรรม, จากหน่วยงานที่ออกกฎระเบียบ, หรือจากนักวิเคราะห์ด้านการเงินซึ่งมักสนับสนุนให้องค์กรแข่งขันเพื่อความเป็นเลิศ รวมทั้งจากที่ปรึกษาที่คอยแนะนำให้องค์กรหมั่นเปรียบเทียบตนเองกับองค์กรอื่นในอุตสาหกรรม และที่แย่ไปกว่านั้น คือการแนะนำให้องค์กรสร้างความพึงพอใจแก่ลูกค้าทุกราย ซึ่งในความเป็นจริง หากคุณฟังลูกค้าทุกรายและทำในสิ่งที่พวกเขาขอให้ทำ คุณจะไม่สามารถกำหนดกลยุทธ์อะไรขึ้นมาได้เลย คำแนะนำเหล่านี้ บางเรื่องก็เป็นความจริงแต่ก็มีไม่น้อยที่สร้างความปั่นป่วนและทำให้เสียมากกว่าได้ กลยุทธ์ไม่ใช่การทำให้ลูกค้าทุกคนมีความสุข เมื่อใดที่คุณเลือกใช้กลยุทธ์ คุณต้องตัดสินใจว่าต้องการสร้างความพึงพอใจหรือสนองความต้องการของลูกค้ากลุ่มใด คุณอาจสร้างความผิดหวังให้แก่ลูกค้ากลุ่มอื่นบ้าง แต่การไม่พยายามสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้าทุกคนหรือทุกกลุ่ม ก็เป็นการตัดสินใจที่ถูกต้องแล้ว
5. ปล่อยให้ที่ปรึกษาจัดทำกลยุทธ์เองทั้งหมด
ความผิดพลาดในการกำหนดกลยุทธ์ขององค์กรหลายๆ แห่ง มาจากการที่ผู้บริหารขององค์กรมักจ้างบริษัทที่ปรึกษาให้เป็นผู้ทำวิจัยและกำหนดกลยุทธ์ขององค์กร ยิ่งบริษัทที่รับทำวิจัยเป็นบริษัทที่มีชื่อเสียง ผู้บริหารรวมทั้งผู้จัดการทั้งหลายก็จะยิ่งมีส่วนร่วมในการวิจัยนั้นน้อย และเมื่องานวิจัยเสร็จ ก็จะอ่านกันแต่เฉพาะบทคัดย่อหรืออย่างมากก็บทสรุปและข้อเสนอแนะท้ายรายงานเท่านั้น หลังจากนั้นก็มักจะจ้างบริษัทที่ปรึกษาอีกแห่งหนึ่งมาทำหน้าที่อธิบาย ตอบคำถาม และให้คำแนะนำเกี่ยวกับการนำกลยุทธ์นั้นไปปฏิบัติ
ที่ถูกต้อง ผู้ถือหุ้น ผู้บริหาร และผู้จัดการทั้งหลายควรร่วมกับที่ปรึกษาในการกำหนดกลยุทธ์ขององค์กร โดยที่ปรึกษาควรทำหน้าที่เป็นผู้ให้การสนับสนุน สร้างสภาพแวดล้อม และให้คำแนะนำเพื่อให้องค์กรสามารถกำหนดกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับสภาพทางเศรษฐกิจและการดำเนินธุรกิจขององค์กรอย่างแท้จริง รวมถึงนำเสนอทางเลือกต่างๆ แก่ผู้บริหารและผู้จัดการเพื่อการนำกลยุทธ์ไปใช้ปฏิบัติได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากที่สุด
6. คิดว่ายิ่งมีขนาดใหญ่ยิ่งได้กำไรมาก
แนวคิดหนึ่งซึ่งแฝงเร้นอยู่ในใจของผู้บริหารและเป็นแนวคิดที่อันตราย คือ การคิดว่า องค์กรขนาดใหญ่ย่อมดีกว่าองค์กรขนาดเล็ก ผู้บริหารบางคนเลือกเป้าหมายที่คิดว่าจะทำให้องค์กรมีขนาดใหญ่ขึ้นทั้งๆ ที่สภาพเศรษฐกิจขององค์กรไม่ได้เอื้อให้ทำเช่นนั้น บางคนยึดติดอยู่กับการประหยัดเนื่องจากขนาด (economies of scale) คือ ถ้าทำในปริมาณมากแล้ว ต้นทุนจะต่ำและขายได้ในราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่ง แต่ในความเป้นจริง ส่วนแบ่งในตลาดไม่ได้ขึ้นอยู่กับราคาแต่เพียงอย่างเดียว หากบริษัทหรือองค์กรใดได้รับความนิยมน้อย มีส่วนแบ่งในตลาดน้อย การมีองค์กรขนาดใหญ่ก็ไม่ได้ช่วยให้เกิดการประหยัดอะไรขึ้นมา นอกจากนั้นยังไม่มีหลักฐานอะไรที่ฟันธงลงไปได้ว่า ผู้นำตลาดหรือผู้นำในอุตสาหกรรม คือผู้ที่มีกำไรหรือประสบความสำเร็จมากที่สุด ยกตัวอย่างเช่น บริษัท General Motors ซึ่งเป็นบริษัทผลิตรถยนต์ที่ใหญ่ที่สุดในโลกมาหลายทศวรรษ ก็ยังล้มละลายได้ หากเปรียบเทียบกับ BMW ซึ่งเป็นบริษัทที่เล็กกว่ามาก BMW กลับมีผลตอบแทนการลงทุนอยู่ในระดับชั้นยอด เฉพาะช่วงทศวรรษที่แล้ว (2000-2009) BMW มีผลตอบแทนการลงทุนสูงกว่าค่าตอบแทนเฉลี่ยของอุตสาหกรรมถึง 50% บริษัทจึงไม่จำเป็นต้องมีขนาดใหญ่อะไรมากมาย ขอเพียง ใหญ่พอ ที่จะส่งมอบคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ (value chain) ได้ ก็ใช้ได้แล้ว คำว่า “ใหญ่พอ” ในที่นี้หมายถึงมีส่วนแบ่งทางการตลาดอยู่ที่ประมาณ 10%
7. สับสนระหว่าง “กลยุทธ์” กับ “การเติบโต หรือมีรายได้ตามเป้า”
ตัวชี้ว่าองค์กรของคุณมีผลประกอบการที่เป็นเลิศ ไม่ได้อยู่ที่การเติบโตอย่างรวดเร็ว หรือมียอดขายเท่านั้นเท่านี้ หรือได้กิจการของบริษัทอื่นมาควบรวม แต่อยู่ที่การเลือกกำหนดสถานะขององค์กรให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ การปรับแต่งองค์กรให้มีสถานะที่สามารถกระทำภารกิจให้บรรลุเป้าหมายได้นี่เหละ ที่เรียกว่ากลยุทธ์ การมีแต่เป้าหมายหรือทำการใดๆ ที่ดูเหมือนทำให้บริษัทใหญ่โตขึ้นโดยไม่ได้ดูสถานะของตน ส่งผลให้เกิดปัญหาใหญ่อีกปัญหาหนึ่ง คือ การเข้าใจผิดว่าบริษัทมีกลยุทธ์ในการแข่งขันแล้ว ทั้งๆ ที่ยังไม่มี การเติบโตก้าวหน้า อาจเป็นเครื่องชี้ความสามารถในการจัดการผลตอบแทนการลงทุน แต่อาจไม่ใช่เครื่องชี้ความมั่นคงทางธุรกิจ
8. เน้นตลาดที่มีการเติบโตสูง
ผู้บริหารมักคิดว่าอุตสาหกรรมที่มีอัตราการเจริญเติบโตสูง เป็นอุตสาหกรรมที่น่าเข้าไปลงทุน ความเข้าใจนี้เป็นความเข้าใจที่ไม่ถูกต้องเสมอไป เพราะอัตราการเจริญเติบโตไม่ได้เป็นหลักประกันว่าอุตสาหกรรมนั้นจะมีกำไร อัตราการเติบโตสูงอาจทำให้ supplier เห็นเป็นโอกาสที่จะขึ้นราคาวัตถุดิบ ส่งผลให้กำไรลดลง และยิ่งถ้าอุตสาหกรรมนั้นใครๆ ก็สามารถเข้ามาทำได้ด้วยแล้ว อัตราการเติบโตก็อาจเป็นตัวดึงดูดคู่แข่งรายใหม่เข้าร่วมแข่งขัน ยิ่งแข่งขันมาก ราคาก็จะยิ่งต่ำลง นอกจากนั้น อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรมมีส่วนทำให้อำนาจของผู้บริโภคมีมากขึ้น เพราะนอกจากผู้บริโภคจะมีตัวเลือกมากขึ้นแล้ว ผู้บริโภคก็ยังสามารถซื้อสินค้าอื่นที่ใช้ทดแทนกันซึ่งอาจมีเข้าให้เลือกเพิ่มขึ้นด้วยเช่นกัน ผู้บริหารจึงต้องทดสอบก่อนว่าอุตสาหกรรมที่มีอัตราการเติบโตสูงนั้นเป็นอุตสาหกรรมที่น่าลงทุนจริงหรือไม่ มิเช่นนั้นอาจตัดสินใจวางกลยุทธ์ที่ผิดพลาดได้
9. กำหนด KPI ที่ไม่มีกลยุทธ์รองรับ
ความผิดพลาดในการปฏิบัติงานที่สำคัญอีกอย่างหนึ่ง คือ การกำหนด KPI ทั้งสำหรับสายงาน หน่วยงาน และบุคคล โดยยังไม่มีกลยุทธ์ขององค์กร ผู้บริหารกำหนด KPI เหล่านั้นขึ้นมาจากคำบรรยายลักษณะงาน (JD) ซึ่งไม่มีส่วนเกี่ยวข้องใดๆ กับกลยุทธ์ KPI ที่กำหนดขึ้นมาจึงเป็นตัวชี้วัดการทำงานอย่างที่เคยทำ หรือที่ Porter เรียกว่า Business as Usual (BAU) ผลก็คือพนักงานทำงานกันอย่างหนักเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ไม่ได้ไปในทิศทางเดียวกับกลยุทธ์ (เพราะไม่มีกลยุทธ์) เหมือนการจ้ำพายเรืออย่างหนักโดยไม่เห็นฝั่งและไม่รู้ว่าฝั่งอยู่ที่ไหน ดังนั้นก่อนกำหนด KPI องค์กรควรกำหนดกลยุทธ์องค์กรอย่างกว้างๆ ไว้ก่อนโดยสร้างแผงผังกลยุทธ์ (Strategy Map), Balanced Scorecard และหน่วยงานที่รับผิดชอบในการบริหารกลยุทธ์ขององค์กรขึ้นมาก่อน และต้องมั่นใจว่าผู้จัดการทั้งหลาย มีความรับผิดชอบและความเข้าใจที่ชัดเจนในการใช้ KPI วัดความก้าวหน้าของการดำเนินกลยุทธ์
10. กำหนดผู้รับผิดชอบไม่เหมาะสม
ผู้บริหารจะต้องมอบหมายความรับผิดชอบให้เหมาะสมกับภารกิจ แม้ว่าตามปรัชญาการบริหารการเปลี่ยนแปลงจะต้องการให้ผู้ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลง เข้ามีส่วนร่วมในการดำเนินการมากที่สุดทั้งในขั้นการวางแผนและการดำเนินงาน แต่การมีส่วนร่วมเป็นเรื่องของบทบาท ซึ่งเป็นคนละเรื่องกับความรับผิดชอบ ถึงทุกคนจะเข้ามีส่วนร่วม แต่ก็ต้องมอบหมายผู้มีประสบการณ์ในการบริหารจัดการให้เป็นผู้รับผิดชอบควบคุมดูแลให้การมีส่วนร่วมอยู่ภายในขอบเขตทั้งด้านเวลา เนื้อหา ค่าใช้จ่าย และไม่เบี่ยงเบนออกไปจากเป้าประสงค์ของกลยุทธ์
องค์กรส่วนใหญ่จะเริ่มการจัดการเรื่องกลยุทธ์ด้วยการสัมภาษณ์ผู้เกี่ยวข้องและทำ workshop เพื่อนำข้อมูลไปทำ Strategy Map และ Balanced Scorecard ผู้บริหารต้องให้ความระมัดระวังเป็นพิเศษในการเลือก facilitator ซึ่งต้องมีความเป็นกลางในสายตาของผู้รับการสัมภาษณ์และร่วมทำ workshop นอกจากนั้นยังต้องมีทักษะในการจับประเด็นที่เป็นประโยชน์จากการสัมภาษณ์และการทำ workshop สามารถบรรลุข้อสรุปในแต่ละเรื่องได้อย่างสมานฉันท์โดยไม่เกิดความตึงเครียดหรือความขัดแย้ง หากไม่มีผู้มีคุณสมบัติที่เหมาะสมดังกล่าวอยู่ในองค์กร ผู้บริหารควรตัดสินใจจ้างที่ปรึกษาภายนอกมาทำหน้าที่นี้ อย่าฝืนผลักดันผู้ขาดคุณสมบัติให้มาเป็น facilitator เป็นอันขาด เพราะการสัมภาษณ์และทำ workshop เป็นจุดเริ่มที่สำคัญในการสร้างความเข้าใจร่วมกันในการจัดทำกลยุทธ์ หากไม่สามารถเปิดประเด็นที่เหมาะสมในการหารือ หรือไม่สามารถสรุปความคิดเห็นที่เป็นประโยชน์ หรือไปสร้างข้อขัดแย้งให้เกิดขึ้นตั้งแต่เริ่ม การจัดทำกลยุทธ์ก็จะไม่สามารถบรรลุผลสำเร็จได้ตามที่หวัง
นอกจากนั้น จะต้องสำรวจ facilities ทั้งหลาย เช่น ความรู้และทักษะของผู้จัดการและพนักงาน เทคโนโลยีที่ใช้ในการสื่อสารและการผลิต วัสดุอุปกรณ์ เครื่องจักร และระบบการทำงาน ฯลฯ ว่ามีศักยภาพเพียงพอที่จะนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติได้หรือไม่
บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
- 3 Levels of Strategy
- 6 Silent Killers of Strategy
- Balanced Business Scorecard (BSC)
- Change Management
- Customer Value Proposition (CVP)
- Globalization
- Operational CRM
- Performance Management and KPI
- SWOT Analysis
- Trade-off Models
- Value Chain Analysis [Porter]
- Value Proposition Canvas
- Virtual Value Chain Model
- Work Effectively with Consultants
- การจัดทำแผนกลยุทธ์
---------------------------------
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น