วินัย 5 ประการขององค์กรแห่งการเรียนรู้
Peter Senge เขียนหนังสือชื่อ “The Fifth Discipline” ในปี ค.ศ. 1990 และ “The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization” ในปี ค.ศ. 1994 โดยสรุปรวมผลงานวิจัยเพื่อตอบคำถามว่า องค์กรต่างๆ สร้างความสามารถในการเรียนรู้ขึ้นมาได้อย่างไร และทำไมบางองค์กรจึงสามารถใช้ประโยชน์จากการเรียนรู้ที่เกิดขึ้น ได้ดีกว่าองค์กรอื่น Senge ประมวลแนวปฏิบัติทั้งหลายเหล่านี้ขึ้นมาเป็นวินัย 5 ประการขององค์กรแห่งการเรียนรู้ พร้อมให้นิยาม องค์กรแห่งการเรียนรู้ (learning organization) ว่าหมายถึง องค์กรซึ่งบุคคลสามารถขยายศักยภาพในการสร้างสรรค์สิ่งที่มุ่งหวังได้อย่างต่อเนื่อง เป็นองค์กรที่สนับสนุนความคิดใหม่ๆ ให้เติบโตงอกงาม ปลดปล่อยความใฝ่ฝันให้เป็นอิสระ และให้บุคคลทุกระดับในองค์กรได้รู้ว่าจะเรียนรู้ร่วมกันได้อย่างไร
วินัย 5 ประการในการเรียนรู้ ประกอบด้วย
1. วิสัยทัศน์ร่วม (Shared Vision)
ในองค์กรแห่งการเรียนรู้ วิสัยทัศน์ขององค์กรควรสร้างขึ้นมาจากการผสมผสานกลมกลืนวิสัยทัศน์ขององค์กรเข้ากับวิสัยทัศน์ของพนักงาน ผู้นำหลายคนใช้วิสัยทัศน์ของตนเป็นวิสัยทัศน์ขององค์กรโดยขาดการมีส่วนร่วมของพนักงาน ผลที่ได้คือ พนักงานสักแต่ทำงานให้ผ่านไปวันๆ เพราะคิดว่าผลที่ได้รับ เป็นความสำเร็จตามความมุ่งหวังของบริษัทหรือขององค์กร ไม่ใช่ของตน องค์กรจึงควรรับฟังและให้พนักงานมีส่วนได้เปิดเผยทั้งสิ่งที่พวกเขามุ่งหวังและสิ่งที่ไม่เห็นด้วยออกมา ซึ่งจะทำให้พนักงานตั้งใจทำภารกิจให้สำเร็จตามวิสัยทัศน์ที่พวกเขามีส่วนร่วมสร้างและต้องการที่จะทำ ไม่ใช่เพราะถูกสั่งให้ต้องทำ ผลจากความมุ่งมั่นในการทำภารกิจให้สำเร็จตามวิสัยทัศน์ร่วม จะทำให้เกิดกลไกการเรียนรู้ในการปฏิบัติงานว่า ควรแก้ไขอย่างไรจึงจะให้เกิดผลที่มุ่งสู่ความสำเร็จตามวิสัยทัศน์นั้นได้ดีที่สุด
2. แบบแผนความคิด (Mental Models) หมายถึงข้อสมมุติฐานหรือรูปแบบความคิดของบุคคล มีอิทธิพลต่อความเข้าใจในเหตุการณ์และต่อการกระทำที่ทำไปตามความเข้าใจนั้น การสร้างความเข้าใจที่ถูกต้องหรือปรับเปลี่ยนแบบแผนความคิดของบุคคล จะต้องเริ่มด้วยการเปิดโอกาสให้บุคคลได้แสดงความเชื่อ คุณค่า ทัศนคติ และข้อสมมุติฐานที่ซ่อนลึกอยู่ในใจและเป็นตัวกำหนดการคิดและการกระทำของตนออกมา หลังจากนั้นผู้นำจะต้องทำความเข้าใจและปรับความคิดของบุคคลให้ไปในทิศทางเดียวกัน ให้เป็นความเข้าใจร่วมว่าองค์กรจะมุ่งไปสู่ที่ใดและจะพัฒนาให้ดีขึ้นได้อย่างไร Senge ยกตัวอย่างสายการบังคับบัญชาซึ่งมีอยู่ในทุกองค์กรว่า แม้ทุกองค์กรจะมีหลักการกำหนดให้ผู้ใต้บังคับบัญชาต้องเชื่อฟังคำสั่งของผู้บังคับบัญชา แต่ก็ไม่ได้ความว่าพนักงานทุกคนจะต้องมีแบบแผนความคิด (mental model) ที่จะเชื่อฟังคำสั่งผู้บังคับบัญชาอย่างที่คาดหวัง ผู้บังคับบัญชาจึงไม่ควรใช้แต่มาตรการลงโทษทางวินัยเมื่อพนักงานไม่ปฏิบัติตามคำสั่ง แต่ควรปรับแบบแผนความคิดของลูกน้อง ด้วยการพูดคุยและสร้างคุณค่าในตัวของผู้นำให้เป็นที่ยอมรับมากขึ้น ไม่นำสายการบังคับบัญชามาเป็นเครื่องมือในการเล่นเกมส์อำนาจ มีความจริงใจและมองผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นผู้ร่วมงานไม่ใช่ผู้ต้องทำคามคำสั่งแต่เพียงอย่างเดียว องค์กรเองก็ต้องมีความยืดหยุ่นต่อการเปลี่ยนแปลงไปสู่ข้อสมมุติฐานใหม่หรือภาพลักษณ์ใหม่ เช่น การเป็นองค์กรที่ใช้นวัตกรรมในสินค้าบริการเป็นจุดเด่นขององค์กร ไม่ใช่มัวจ้องแต่จะลอกเลียนผู้อื่น องค์กรที่ประสบความสำเร็จ คือองค์กรที่สามารถเรียนรู้และปรับแบบแผนความคิด (mental model) ทั้งของพนักงาน ผู้บริหาร และขององค์กรได้ดีกว่าคู่แข่ง
3. ความเชื่อมั่นในความสามารถของตนเอง (Personal Mastery)
4. การเรียนรู้ของทีม (Team Learning)
เกิดขึ้นเมื่อบุคคลมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนว่าเป้าหมายของตนคืออะไร มีความตระหนักที่ชัดเจนว่า สถานะที่เป็นอยู่จริงนั้นเป็นอย่างไร ช่องว่างหรือช่วงห่างระหว่างวิสัยทัศน์ที่อยากไปให้ถึง และข้อเท็จจริงที่เป็นอยู่ จะเป็นตัวขับให้บุคคลทำทุกสิ่งที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุความสำเร็จตามวิสัยทัศน์นั้น อย่างไรก็ตาม บุคคลหรือพนักงานในองค์กรต่างรู้ดีว่าตนมีความสามารถมากน้อยเพียงใดที่จะไปให้ถึงเป้าหมาย Senge เชื่อว่า หากพนักงานคิดว่าเขาไม่สามารถทำสิ่งที่มุ่งหวังได้ ก็อาจจะถอดใจและพาลวางมือจากวิสัยทัศน์ที่อุตส่าห์สร้างร่วมกันมา จึงเป็นหน้าที่ของผุ้บริหารหรือผู้นำทีมที่จะต้องกระตุ้นจิตใต้สำนึกของพนักงานไม่ให้เครียดกับความเป็นจริงหรือความกลัวที่จะไปไม่ตลอดซึ่งเป็นปัญหาในใจของพนักงาน ด้วยการให้การสนับสนุนทั้งด้านความรู้ ทักษะ เพื่อทำให้พวกเขามั่นใจว่าสามารถทำสิ่งที่เป็นวิสัยทัศน์ร่วมนั้นให้สำเร็จได้ในที่สุด
การเรียนรู้ของทีม เป็นปัจจัยพื้นฐานในการสร้างพลังของทีม มีลักษณะสองประการที่ชี้ว่าทีมงานนั้นมีการเรียนรู้ร่วมกัน
(1) ทีมงานทำงานได้ผลสำเร็จซึ่งลำพังใครคนใดคนหนึ่งจะไม่สามารถทำงานนั้นให้สำเร็จได้
(2) สมาชิกทีมงานสามารถเรียนรู้ได้มากและเร็วกว่าที่จะทำได้โดยลำพังตนเอง
การให้เกิดการเรียนรู้ของทีมนั้น จะต้องนำวินัยสองตัวแรกมาใช้ คือ มีวิสัยทัศน์ร่วม (shared vision) และมีแบบแผนความคิด (mental model) ร่วมกัน สมาชิกทีมงานจะต้องเลิกการติดยึดในแบบแผนความคิดของตน เปิดใจเรียนรู้จากเพื่อนร่วมงาน ปรึกษาหารือ พักข้อสมมุติฐานใดๆ ที่เป็นความคิดเห็นส่วนตัวไว้ แล้วหันมาคิดร่วมกันอย่างจริงจัง แบ่งปันประสบการณ์ ทักษะ ความรู้ ความเข้าใจซึ่งกันและกันว่าจะทำสิ่งต่างๆ ให้ดีขึ้นได้อย่างไร ไม่มองเพื่อนร่วมงานเป็นศัตรูหรือคู่แข่ง พัฒนาทักษะการพูดคุยแลกเปลี่ยนความคิดเห็นที่จะให้เกิดวิสัยทัศน์และความมุ่งมั่นในการสร้างการเปลี่ยนแปลงร่วมกัน รู้ว่าความสัมพันธ์ในลักษณะใดที่เป็นตัวบั่นทอนการเรียนรู้ทั้งของตนและทีมงาน
การยึดมั่นในความคิดเห็นของตนจนปฏิเสธความคิดเห็นของผู้อื่น จะส่งผลต่อผลการปฏิบัติงานที่เลวร้ายของทีม ซึ่งหากไม่ตระหนักถึงการมีอยู่ของสิ่งนี้ ก็จะทำให้การเรียนรู้ของทีมเกิดขึ้นได้ยาก
5. ความคิดเชิงระบบ (Systems Thinking)
เป็นกรอบการวิเคราะห์เรื่องราวต่างๆ ที่มีอยู่ในองค์กรจากมุมมองแบบบูรณาการ ไม่พิจารณาเป็นส่วนๆ แยกออกจากกัน ผู้บริหารจะต้องเข้าใจว่าทุกการกระทำและผลที่เกิดขึ้น มีความเกี่ยวข้องสัมพันธ์กัน บ่อยครั้งที่ผู้บริหารมักมองการปฏิบัติเฉพาะเรื่องใดเรื่องหนึ่งโดยลืมที่จะมองภาพรวม ทำให้ไม่เห็นความสัมพันธ์และการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในแต่ละสถานการณ์ว่ามีเหตุและผลส่งต่อสืบเนื่องกันอย่างไร Senge เปรียบแนวคิดนี้กับการเลี้ยงดูช้างซึ่งเป็นสัตว์ที่มีขนาดใหญ่ว่า หากเราแบ่งช้างออกเป็นสองส่วน สิ่งที่ได้จากการแบ่ง ไม่ใช่ได้ช้างตัวเล็กๆ สองตัวที่นำมาเลี้ยงดูได้สะดวกขึ้น แต่จะได้ชิ้นส่วนช้างสองส่วนที่แต่ละส่วนมีองค์ประกอบของช้างไม่ครบถ้วน และไม่มีชีวิต การจะดูแลช้าง แม้จะมีร่างกานใหญ่โตเพียงใด จะทำได้ก็ต่อเมื่อมันยังมีชีวิต มีอวัยวะที่จำเป็นต่อการดำรงชีวิตอยู่ครบถ้วนเท่านั้น องค์กรก็เช่นเดียวกัน มีการเกิด เจริญเติบโต และตกต่ำดับสูญไปได้เช่นเดียวกับสิ่งมีชีวิตอื่นๆ จึงควรได้รับการบริหารจัดการแบบองค์รวมเช่นเดียวกับการบริหารจัดการสิ่งมีชีวิต
ความเข้าใจผิดซึ่งเป็นอุปสรรคต่อการเรียนรู้
การทำให้องค์กรเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ มีปัญหาที่เกิดจากความหลงผิดหรือภาพมายา (illusion) ซึ่งต้องได้รับการแก้ไข 7 ประการ คือ
(1) การติดยึดอยู่กับสิ่งที่ตนได้กระทำ (I-am-my-position syndrome) เป็นการมองสิ่งที่ตนทำว่ามีความสำคัญเพราะเป็นงานของตน แทนที่จะมองว่าสิ่งที่ทำนั้นเกิดคุณค่าหรือคุณประโยชน์แก่องค์กรอย่างแท้จริงหรือไม่ บุคคลมักจะมองว่าองค์กรเป็นหนี้เขา สำคัญตนว่าเป็นผู้รู้และคนอื่นๆ ควรเคารพเชื่อฟัง เป็นความสับสนระหว่างปริมาณงานกับคุณภาพงาน และยังทำให้เกิดความสับสนในการเป็นต้นแบบเพื่อการศึกษาเรียนรู้ของผู้อื่น
(2) การโทษคนอื่น (The enemy is their syndrome) มีความเชื่อมโยงกับภาพมายาในเรื่องทำงานให้องค์กรไว้มากมาย คือหลงตัวว่าเก่ง ทำประโยชน์ให้องค์กรอยู่คนเดียว มองคนอื่นว่าเอาเปรียบ กินแรง หากงานที่ตนทำ เกิดปัญหา ก็โทษว่ามีสาเหตุมาจากการที่คนอื่นไม่ให้ความร่วมมือ การทำงานเป็นทีมจึงไม่เกิดขึ้นเพราะมองคนอื่นว่าด้อยกว่าตน หรืออาจถึงขั้นมองว่าเป็นศัตรูหรือคู่แข่งในการทำงาน
(3) ความหลงผิดในการสร้างการเปลี่ยนแปลง (The illusion of taking change) บางคนกลัวที่จะสร้างการเปลี่ยนแปลง กลัวล้มเหลว กลัวว่าตนต้องรับผิดชอบ จึงกระทำการเปลี่ยนแปลงแบบตั้งรับ คือรอให้คนอื่นเดินหน้าไปก่อน จนกระทั่งตนมั่นใจแล้วว่าจะไม่เกิดข้อผิดพลาด จึงเริ่มขยับตาม อย่างน้อยหากเกิดข้อผิดพลาดขึ้นมาก็ยังอ้างได้ว่าทำเหมือนคนนั้นคนนี้ การเรียนรู้ที่แท้จริงจึงเกิดขึ้นได้ช้า หรืออาจไม่เกิดขึ้นเลยเพราะขาดการศึกษาจุดอ่อนจุดแข็งของตน ได้แต่มองผลงานของคนอื่น
(4) สาละวนกับเรื่องปลีกย่อย (fixation of events) คือไปเน้นกับปัญหาชั่วคราวที่เกิดขึ้นตรงนั้นตรงนี้ แทนที่มุ่งความสนใจไปในการปรับปรุงงานที่ส่งเสริมความสำเร็จของวิสัยทัศน์ การเรียนรู้ที่ได้จึงเป็นเพียงความเชื่อตามความคิดเห็นของตนเองซึ่งไม่สามารถนำไปแลกเปลี่ยนเรียนรู้กับผู้อื่นได้
(5) ชะล่าใจ (parable of the boiled frog) ไม่ตระหนักถึงอิทธิพลของสภาพแวดล้อมทั้งภายนอกและภายในองค์กรที่เป็นอุปสรรคต่อความสำเร็จของวิสัยทัศน์ กว่าจะรู้ตัวก็เหมือนกบในกระทะซึ่งไม่ได้สังเกตอุณหภูมิของน้ำที่ค่อยๆ ร้อนขึ้น กว่าจะรู้ตัวว่าน้ำใกล้จะเดือด ก็หนีไม่ทันแล้ว ดังนั้นเพื่อไม่ให้เหตุการณ์นี้เกิดขึ้นกับองค์กรที่สภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา จึงควรวัดและเรียนรู้การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นเป็นระยะๆ อย่างสม่ำเสมอ
(6) เข้าใจผิดในผลที่ได้รับ (The illusion of learning from experiences) บุคคลมักจะไม่ค่อยเรียนรู้ผลที่เกิดจากการกระทำของตนในระยะยาว และมักหลงเข้าใจว่า ผลที่เกิดขึ้นในระยะสั้นก็คงยั่งยืนต่อเนื่องไปในระยะยาว เมื่อมีปัจจัยแทรกซ้อนใดๆ เกิดขึ้นในระหว่างช่วงเวลาที่ยาวนานออกไป จึงอาจทำให้ผลที่ได้สร้างไว้นั้นหมดความสำคัญลงไป และเมื่อไม่ได้เตรียมการไว้แต่เนิ่นๆ ปัจจัยแทรกซ้อนหรือการเปลี่ยนแปลงนั้นก็อาจสร้างความเสียหายให้กับองค์กรได้
1) ความหน่วง: ทุกระบบจะมีความหน่วง หรือช่วงห่างระหว่างการปฏิบัติกับผลสุดท้ายที่เกิดขึ้นในระยะยาว ผู้บริหารจึงไม่ควรสร้างความสับสนด้วยการเปลี่ยนการดำเนินงานเป็นแบบนั้นบ้างแบบนี้บ้างเพราะเข้าใจว่าการปฏิบัติที่ได้ทำไปก่อนนั้นไม่ได้ผล
2) ปัจจัยที่มีอยู่ภายในระบบ: การเน้นพัฒนาแต่ปัจจัยเพื่อการเจริญเติบโต โดยไม่สนใจปัจจัยที่เป็นตัวจำกัดการเจริญเติบโต ทำให้เกิดแรงต้านความสำเร็จและความก้าวหน้า เกิดขีดจำกัดของการเจริญเติบโต สิ้นเปลืองทรัพยากรไปโดยใช่เหตุ ผู้บริหารจึงควรมองภาพรวมทั้งส่วนที่เป็นปัจจัยเชิงรุก และอุปสรรคที่กีดขวาง โดยทำการพัฒนาและกำจัดสิ่งกีดขวางไปพร้อมกัน
3) ระบบจะมีทั้งอาการและปัญหา: เป็นการหลงไปติดยึดกับอาการของปัญหาว่าเป็นตัวปัญหา การแก้ไขจึงไปแก้ที่อาการ เปรียบเหมือนคนที่เมื่อไอ ก็กินแต่ยาแก้ไอ โดยไม่พยายามทำความเข้าใจว่าการไอเป็นเพียงอาการของปัญหา ไม่ใช่สาเหตุที่เป็นรากเหง้าของมัน คนผู้นั้นอาจหยุดไอไปได้ชั่วระยะเวลาหนึ่ง แต่เมื่อปัญหาที่แท้จริง เช่น หลอดลมอักเสบซึ่งเป็นสาเหตุของการไอ ไม่ได้รับการรักษา คนผู้นั้นก็อาจกลับมาไอได้อีกในไม่ช้า และอาจเลวร้ายลงจนยากที่จะรักษา ถ้าเทียบกับองค์กร ปัญหาที่ไม่ได้รับการแก้ไขในหน่วยงานหนึ่ง อาจขยายตัวกลายเป็นปัญหาของอีกหน่วยงานหนึ่งจนครอบคลุมทั้งองค์กร
4) เป้าหมาย: เมื่อสถานการณ์เริ่มมีความยุ่งยาก จะเป็นเพราะเหตุวิกฤตหรืออะไรก็ตามแต่ ผู้บริหารมักไปลดเป้าหมายให้ต่ำลงด้วยความหวังว่าจะช่วยให้การดำเนินงานง่ายขึ้น ซึ่งไม่ใช่วิธีที่ถูกต้อง การไปลดเป้าหมาย เป็นการยอมรับความพ่ายแพ้ตั้งแต่ยังไม่เริ่มแก้ไขปัญหา
5) การแข่งขัน: เป็นความสูญเสียที่ผู้กระทำฝ่ายหนึ่งตอบโต้อีกฝ่ายหนึ่งจนกลายเป็นการแข่งกันสร้างความสูญเสียให้แก่ตนเอง ส่งผลให้เกิดความเสียหายด้วยกันทั้งสองฝ่าย (lose lose) ตัวอย่างเช่น การทำสงครามราคาระหว่างห้างสรรพสินค้าที่ต่างฝ่ายต่างแข่งกันลดราคาให้ค่ำที่สุด สุดท้ายก็ไม่มีฝ่ายใดได้กำไร วิธีที่ถูกต้อง ทั้งสองฝ่ายควรแข่งกันพัฒนาสินค้าบริการเพื่อให้เกิดนวัตกรรมที่เป็นประโยชน์ด้วยกันทุกฝ่าย (win win)
6) ทรัพยากร: เป็นการกระจายทรัพยากรไปให้กับกิจกรรมที่สร้างความสำเร็จมากที่สุด ส่งผลให้กิจกรรมที่ไม่ประสบความสำเร็จก็จะยิ่งไม่มีทางประสบความสำเร็จเพราะได้รับทรัพยากรน้อยลงไปเรื่อยๆ วิธีการเช่นนี้น่าจะไม่ใช่นโยบายที่ดีที่สุดที่จะนำมาใช้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระยะยาว
7) การเมือง: บางครั้งเรียกว่า เกมส์งบประมาณ เป็นสถานการณ์ที่หน่วยงานแต่งหรือเปลี่ยนแปลงตัวเลขเพื่อให้ได้รับทรัพยากรมากขึ้น แทนที่จะมองเป้าหมายหรือความจำเป็นขององค์กรในภาพรวม
8) ค่าใช้จ่าย: เป็นสถานการณ์ที่ผลที่ได้รับในระยะสั้นนำไปสู่ความสูญเสียหรือความเสียหายในระยะยาว ตัวอย่างเช่น การไปลดการบำรุงรักษาเชิงป้องกันของเครื่องจักรในโรงงาน อาจช่วยประหยัดค่าใช้จ่ายในระยะสั้น แต่กลับส่งผลเสียหายที่ร้ายแรงให้กับผลผลิตและคุณภาพของสินค้าในระยะยาว
9) การลงทุน: เป็นการติดกับดักโดยหลงเข้าใจว่าการลงทุนเป็นสิ่งที่ไม่จำเป็นอีกต่อไปเพราะทุกสิ่งเป็นไปด้วยดีอยู่แล้ว การไม่ลงทุนในวันนี้อาจทำให้เสียโอกาสการเติบโตในอนาคตเพราะขาดทักษะหรือความสามารถที่เพียงพอที่จะรับงานใหม่
การนำวินัย 5 ประการไปใช้ในการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้
บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
(4) สาละวนกับเรื่องปลีกย่อย (fixation of events) คือไปเน้นกับปัญหาชั่วคราวที่เกิดขึ้นตรงนั้นตรงนี้ แทนที่มุ่งความสนใจไปในการปรับปรุงงานที่ส่งเสริมความสำเร็จของวิสัยทัศน์ การเรียนรู้ที่ได้จึงเป็นเพียงความเชื่อตามความคิดเห็นของตนเองซึ่งไม่สามารถนำไปแลกเปลี่ยนเรียนรู้กับผู้อื่นได้
(7) เข้าใจผิดในความสามารถของฝ่ายบริหาร (The myth of the management team) บุคคลมักจะเชื่อว่าฝ่ายบริหารสามารถแก้ปัญหาได้ทุกเรื่อง เมื่อมีปัญหาใดๆ จึงวางเฉยและคิดว่าด้วยความสามารถของผู้บริหาร ปัญหาทั้งหลายก็จะได้รับการแก้ไขได้ในที่สุด
การพัฒนาความคิดเชิงระบบ
Senge ให้ความสำคัญกับวินัยตัวที่ห้านี้มากถึงขนาดนำไปตั้งเป็นชื่อหนังสือ (The Fifth Discipline) ในความเห็นของ Senge ความคิดเชิงระบบเป็นแนวปฏิบัติที่เชื่อมโยงแนวปฏิบัติอื่นอีกสี่อันเข้าด้วยกันและเป็นแนวปฏิบัติที่ควรได้รับความสำคัญเป็นพิเศษในการบริหารการเปลี่ยนแปลง อย่างไรก็ตาม การนำความคิดเชิงระบบไปใช้ ผู้บริหารจะต้องเข้าใจธรรมชาติของระบบและควบคุมไม่ให้เกิดผลด้านลบแก่ทีมงานและองค์กร ธรรมชาติดังกล่าว ได้แก่
การนำวินัย 5 ประการไปใช้ในการพัฒนาองค์กรให้เป็นองค์กรเพื่อการเรียนรู้ เป็นเรื่องที่ท้าทาย วินัยแต่ละตัวล้วนมีความเกี่ยวข้องซึ่งกันและกัน ตัวอย่างเช่น หากองค์กรต้องการให้ทีมงานมีวิสัยทัศน์ร่วม (shared vision) สิ่งสำคัญที่ต้องทำคือ การให้สมาชิกทีมงานได้พูดคุยแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันมากขึ้น จึงเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการเรียนรู้ของทีมงาน (team learning) หรือหากองค์กรต้องการให้มีการคิดในเชิงระบบ (system thinking) เพื่อค้นหาปัญหาสามัญที่มีร่วมกัน ทีมงานก็จำเป็นต้องปรับแบบแผนความคิด (mental model) ไม่ยึดติดกับความคิดเห็นของตน และด้วยเหตุที่ทุกวินัยมีความเกี่ยวข้องเชื่อมโยงกันนี้เอง องค์กรจึงสามารถเริ่มพัฒนาวินัยตัวใดก่อนก็ได้ และไม่จำเป็นจะต้องให้ความสำคัญไปทีเดียวทั้งห้าวินัย การมุ่งเน้นไปที่วินัยเพียงหนึ่งหรือสองตัวก่อนแล้วค่อยๆ ขยับขยายไปสู่วินัยตัวอื่นๆ ที่เหลือ ก็สามารถสร้างและเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขันให้กับองค์กรได้เช่นกัน ความสัมพันธ์เกี่ยวข้องกันของวินัยทั้งห้าจะช่วยให้องค์กรได้เห็นความซับซ้อนและโอกาสที่มีอยู่ทั้งภายในและภายนอกองค์กร นำไปสู่การเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ทำให้เกิดองค์กรที่มีการเรียนรู้และมีความสามารถในการแข่งขัน ที่สำคัญ ผู้บริหารและหัวหน้าทีมงานจะต้องระมัดระวังความเข้าใจผิด 7 ประการซึ่งเป็นอุปสรรคต่อการเรียนรู้ และเข้าใจธรรมชาติของระบบทั้ง 9 ประการที่ได้กล่าวมาแล้วด้วย
- 10 Dimensions of a Learning Organization [Schein]
- 70-20-10 Rule
- Action Learning [Reginald Revans]
- Dialogue Mapping
- Jungian Archetypes
- Ladder of Inference
- Perceptual Positions
- Reframing Matrix
---------------------------------
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น