ปัจจัย 5 ประการที่สร้างพลังการแข่งขัน
ในธุรกิจอุตสาหกรรม
ศาสตราจารย์ Michael E. Porter แห่ง Harvard Business School ได้พัฒนาเครื่องมือที่เรียกว่า Five Forces และนำเผยแพร่ในวาiสาร Harvard Business Review เป็นครั้งแรกในปี ค.ศ. 1979 และจัดพิมพ์เป็นหนังสือชื่อ Competitive Strategy, Techniques for Analyzing Industries and Competitors ในปี 1980 เพื่อใช้เป็นกรอบประเมินสภาพความรุนแรง (intensity) ของการแข่งขันรวมทั้งโอกาสการเข้ามีส่วนร่วมทำกำไร (attractiveness) ในอุตสาหกรรม ตามแนวคิดนี้ จะมีปัจจัย 5 ตัวเป็นตัวกำหนดสภาพการแข่งขัน และอธิบายที่มาอันเป็นสาเหตุให้เกิดการแข่งขันของแต่ละปัจจัย Porter มุ่งหมายให้องค์กรนำเครื่องมือนี้ไปใช้ทำความเข้าใจสภาพการแข่งขันในอุตสาหกรรมและนำสภาพการณ์ดังกล่าวมาประเมินเปรียบเทียบกับความสามารถในการแข่งขันขององค์กร เข้าทำนองรู้เขารู้เราว่าสมควรที่ธุรกิจจะเข้าไปร่วมเป็นคู่แข่งรายใหม่ในอุตสาหกรรมนั้นหรือไม่ หรือหากทำธุรกิจในอุตสาหกรรมนั้นอยู่แล้ว ควรมีกลยุทธ์อย่างไร จะต้องเพิ่มความแข็งแกร่งของตนในเรื่องใดจึงจะสามารถสร้างความสามารถในการทำกำไรหรืออยู่รอดต่อไปในอุตสาหกรรมนั้นได้
เป็นการวิเคราะห์ผู้จำหน่ายวัตถุดิบและชิ้นส่วน (supplier) ว่ามีความเป็นต่อหรืออำนาจต่อรองเพียงใดในการปรับขึ้นราคาหรือลดคุณภาพของวัตถุดิบหรือปัจจัยนำเข้าของธุรกิจ หาก supplier มีอำนาจต่อรองสูง ธุรกิจจะถูกบีบให้ต้องยอมรับการขึ้นราคาหรือการลดคุณภาพของวัตถุดิบ ส่งผลโดยตรงต่อความสามารถในการทำกำไรและความเชื่อถือที่ลูกค้ามีต่อสินค้าบริการของธุรกิจนั้น
อำนาจต่อรองของ supplier มีที่มาจาก
1.1 จำนวน supplier (Number of suppliers)
ถ้า supplier มีจำนวนน้อย ธุรกิจก็จะมีทางเลือกน้อย ต้องตกเป็นเบี้ยล่างยอมรับการตัดสินใจของ supplier ในเรื่องต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นราคาหรือการให้บริการ supplier ในธุรกิจสายการบินจะมีอำนาจต่อรองสูงมาก ปัจจัยนำเข้าหลักที่ทุกสายการบินจำเป็นต้องใช้ คือ น้ำมันและเครื่องบิน ทั้งสองปัจจัยมีสัดส่วนต่อเงินลงทุนรวมค่อนข้างสูง ในขณะที่สายการบินไม่มีอำนาจต่อรองที่จะไปควบคุมค่าใช้จ่ายเหล่านั้นเลย ราคาน้ำมันเครื่องบินขึ้นลงตามราคาตลาดโลกและฝันผวนไปตามสภาวะทางเศรษฐกิจและการเมือง ส่วนราคาเครื่องบินและอะไหล่ ก็มี supplier รายใหญ่อยู่เพียงสองราย คือ Airbus และ Boeing ทั้งราคาเครื่องบินและค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาจึงขึ้นอยู่กับราคาที่ suppler สองรายนี้กำหนด
1.2 ขนาดของ supplier (Size of suppliers)
supplier ที่มีขนาดใหญ่ มีกำลังการผลิตและส่วนอำนวยความสะดวกมาก เช่น ช่องทางการจัดส่ง จะมีอำนาจในการกำหนดแผนงานการผลิตและเวลาในการจัดส่ง ธุรกิจที่ซื้อสินค้าบริการหรือวัตถุดิบจาก supplier รายใหญ่จึงจำเป็นต้องปรับการดำเนินงานของตนให้เข้ากับแผนงานของ supplier
1.3 การรวมกลุ่มกันของ supplier (Supplier concentration)
Supplier ที่รวมกลุ่มกัน เช่นเป็นสมาคม หรือมีหุ้นไขว้กัน จะรักษาผลประโยชน์ซึ่งกันและกัน สร้างเครือข่ายที่สามารถกำหนดเงื่อนไขและอำนาจต่อรองในอุตสาหกรรม
1.4 สิ่งที่นำมาใช้ทดแทนสินค้าของ supplier (Availability of substitutes for the supplier’s products)
การมีสิ่งทดแทนสินค้าหรือวัตถุดิบของ supplier จะเป็นทางเลือกที่ธุรกิจสามารถนำมาใช้เพื่อลดแรงกดดันและอำนาจต่อรองของ supplier ได้
1.5 ความเป็นเอกลักษณ์ในสินค้าของ supplier (Differentiation)
หากสินค้าบริการของ supplier มีความเป็นเอกลักษณ์เฉพาะตัวที่ธุรกิจไม่สามารถหาได้จากที่อื่น ธุรกิจก็จำเป็นต้องยอมโอนอ่อนผ่อนตามข้อกำหนดของ supplier เพื่อไม่ให้สินค้าของธุรกิจต้องประสบภาวะขาดแคลนวัตถุดิบในการผลิต
1.6 ค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยน supplier หรือเปลี่ยนไปใช้สินค้าทดแทน (Switching cost for supplier’s products)
ทางเลือกหนึ่งของธุรกิจไม่ให้ต้องผูกพันกับวัตถุดิบตัวที่มีปัญหา คือ การปรับเปลี่ยนกระบวนการผลิตให้สามารถใช้วัตถุดิบได้หลากหลายขึ้น หรือเปลี่ยนไปใช้วัตถุดิบตัวอื่นที่ไม่มีปัญหา แต่หากการดำเนินการดังกล่าวมีค่าใช้จ่ายอย่างมีนัยยะสำคัญต่อต้นทุนการผลิต ข้อจำกัดนั้นก็จะกลายเป็นอำนาจต่อรองของ supplier ให้ธุรกิจต้องยอมรับสภาพที่เป็นปัญหาต่อไป
1.7 โอกาสที่ supplier จะขยายธุรกิจปลายน้ำ (Supplier’s threat of forward integration)
หาก supplier ขยายธุรกิจมาปลายน้ำ เช่น จากการเป็นผู้ผลิตรถ มาเป็นผู้จัดจำหน่ายหรือผู้บำรุงรักษาด้วย จะสร้างแรงกดดันให้ธุรกิจปลายน้ำเป็นอย่างมากเพราะ supplier จะเปลี่ยนฐานะจาก supplier มาเป็นคู่แข่งของธุรกิจ
1.8 โอกาสที่ supplier จะขยายธุรกิจต้นน้ำ (Industry threat of backward integration)
หาก supplier ขยายธุรกิจย้อนขึ้นไปควบคุมวัตถุดิบต้นน้ำ เช่น โรงรีดเหล็กขยายธุรกิจขึ้นไปทำโรงถลุงเหล็กหรือทำเหมืองแร่เหล็ก จะเป็นภัยคุกคามกับอุตสาหกรรมอย่างกว้างขวางเพราะสามารถสร้างแรงกดดันให้ไม่เฉพาะผู้ใช้แผ่นเหล็กเป็นวัตถุดิบในการผลิต แต่ยังส่งผลกระทบไปถึงผู้ใช้เหล็กในอุตสาหกรรมอื่นๆ เช่น อุตสาหกรรมก่อสร้างด้วย
1.9 บทบาทของ supplier ด้านคุณภาพหรือบริการในอุตสาหกรรม (Supplier’s contribution to quality or service of the industry)
Supplier ที่ผลิตสินค้าบริการที่มีคุณภาพสูงอย่างสม่ำเสมอ เป็นหลักประกันอย่างหนึ่งในคุณภาพของสินค้าบริการปลายน้ำ การเปลี่ยนไปใช้วัตถุดิบของ supplier รายอื่นอาจลดความน่าเชื่อถือของสินค้าบริการที่ใช้วัตถุดิบนั้น
1.10 ความสำคัญของลูกค้าในสายตาของ supplier (Importance of volume to supplier)
หากธุรกิจใดใช้วัตถุดิบจาก supplier เพียงจำนวนน้อย ธุรกิจนั้นก็จะไม่ค่อยมีความสำคัญต่อ supplier เมื่อใดที่ supplier จะต้องเลือกการขายหรือให้บริการแก่ลูกค้า supplier ก็ย่อมเลือกขายหรือให้บริการแก่ลูกค้ารายใหญ่ซึ่งมีความสำคัญมากกว่า และกลายเป็นความกดดันของลูกค้ารายย่อยของ supplier นั้น
1.11 บทบาทของ supplier ด้านเงินลงทุนในอุตสาหกรรม (Total industry cost contributed by suppliers)
Supplier รายใหญ่ในอุตสาหกรรมย่อมมีแรงกดดันต่ออุตสาหกรรมโดยรวมได้มากกว่า supplier รายย่อย หรือที่มีส่วนแบ่งการตลาดน้อย
1.12 ผลประโยชน์ที่ supplier ได้รับจากอุตสาหกรรม (Importance of the industry in supplier’s profit)
supplier ที่สร้างกำไรเป็นกอบเป็นกำในอุตสาหกรรม ย่อมมองเห็นความสำคัญของอุตสาหกรรมที่ตนทำธุรกิจอยู่ และจะพยายามกำหนดเงื่อนไขที่เป็นประโยชน์เพื่อรักษากำไรของตนไว้ให้มากและนานที่สุด
2. อำนาจต่อรองของลูกค้า (The bargaining power of customers)
บางครั้งเรียกว่า market of outputs เป็นการวิเคราะห์แรงกดดันหรืออำนาจต่อรองที่ลูกค้ามีต่อธุรกิจว่าสามารถตอบรับหรือปฏิเสธการปรับเปลี่ยนราคาหรือคุณภาพสินค้าบริการที่ธุรกิจนำเสนอได้มากน้อยเพียงใด หากลูกค้ามีอำนาจต่อรองสูง ธุรกิจจะถูกกดดันให้ไม่สามารถกำหนดราคาสินค้าหรือคุณภาพตามอำเภอใจได้
อำนาจต่อรองของลูกค้า มีที่มาจาก
2.1 จำนวนลูกค้า (Buyer volume)
ถ้าลูกค้ามีจำนวนน้อยเมื่อเทียบกับจำนวนผู้ค้า ลูกค้าจะมีอำนาจต่อรองสูงเพราะการเปลี่ยนการซื้อสินค้าบริการจากผู้ค้ารายหนึ่งไปซื้อจากอีกรายหนึ่ง จะมีผลกระทบต่อผู้ค้าเดิมเป็นอย่างมาก
2.2 ขนาดการสั่งซื้อของลูกค้า (Size of each buyer’s order)
2.2 ขนาดการสั่งซื้อของลูกค้า (Size of each buyer’s order)
ลูกค้าที่ซื้อสินค้าครั้งละมากๆ จะมีอำนาจต่อรองสูงเพราะเป็นลูกค้ารายใหญ่ มีความหมายและความสำคัญต่อผู้ค้า การเปลี่ยนแปลงการซื้อของลูกค้ามีผลต่อรายได้ของผู้ค้าจึงต้องยอมผ่อนปรนเงื่อนไขเพื่อรักษาลูกค้า เช่น การลดราคา หรือเพิ่มบริการการจัดส่ง
2.3 การรวมกลุ่มของลูกค้า (Buyer concentration)
ลูกค้าที่สามารถรวมกลุ่มกันได้ จะเพิ่มอำนาจการต่อรองของกลุ่มและของลูกค้าแต่ละราย ลูกค้ารายเล็กก็จะกลายเป็นลูกค้ารายใหญ่ได้หากการตัดสินใจได้ทำในนามของกลุ่ม
หากลูกค้าสามารถหาสินค้าอื่นมาทดแทนสินค้าที่ใช้อยู่เดิมได้ จะมีอำนาจต่อรองสูงเพราะเหมือนไปลดจำนวนลูกค้าสินค้าเดิมออกไปจากตลาด
2.5 ค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนใช้สินค้าบริการ (Buyer’s switching costs)
ถ้าค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนการใช้สินค้าบริการต่ำ ไม่ว่าจะเป็นการเปลี่ยนไปใช้ทดแทนหรือการเปลี่ยนจาก supplier รายหนึ่ง ไปใช้ของ supplier อีกรายหนึ่ง ในกรณีเช่นนี้ลูกค้าจะมีอำนาจต่อรองสูง ธุรกิจจะได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงนี้มาก จึงจำเป็นต้องแข่งขันกันเพื่อดึงลูกค้าไว้กับตนให้มากที่สุด ผู้โดยสารในธุรกิจสายการบินสามารถเลือกใช้สายการบินที่ต่างกันในการเดินทางขาไปและขากลับ เป็นการเปลี่ยนการใช้สินค้าบริการโดยพิจารณาจากค่าโดยสารและเวลาเดินทางที่ตรงตามความต้องการ ลูกค้าในธุรกิจอุตสาหกรรมนี้จึงไม่ค่อยมีความรู้สึกจงรักภักดีกับสายการบินใดสายการบินหนึ่งเป็นการเฉพาะ
2.6 การมีข้อมูลสินค้า (Buyer’s information availability)
2.5 ค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนใช้สินค้าบริการ (Buyer’s switching costs)
ถ้าค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนการใช้สินค้าบริการต่ำ ไม่ว่าจะเป็นการเปลี่ยนไปใช้ทดแทนหรือการเปลี่ยนจาก supplier รายหนึ่ง ไปใช้ของ supplier อีกรายหนึ่ง ในกรณีเช่นนี้ลูกค้าจะมีอำนาจต่อรองสูง ธุรกิจจะได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงนี้มาก จึงจำเป็นต้องแข่งขันกันเพื่อดึงลูกค้าไว้กับตนให้มากที่สุด ผู้โดยสารในธุรกิจสายการบินสามารถเลือกใช้สายการบินที่ต่างกันในการเดินทางขาไปและขากลับ เป็นการเปลี่ยนการใช้สินค้าบริการโดยพิจารณาจากค่าโดยสารและเวลาเดินทางที่ตรงตามความต้องการ ลูกค้าในธุรกิจอุตสาหกรรมนี้จึงไม่ค่อยมีความรู้สึกจงรักภักดีกับสายการบินใดสายการบินหนึ่งเป็นการเฉพาะ
ในระบบการแข่งขันเสรี ความสามารถในการเข้าถึงข้อมูลที่เป็นจริงได้อย่างรวดเร็วและกว้างขวาง ถือเป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยเพิ่มอำนาจต่อรองของลูกค้า ผู้ค้าจะไม่สามารถกำหนดราคาหรือเงื่อนไขสินค้าบริการได้อย่างที่ต้องการหากลูกค้ามีข้อมูลว่าที่ใดที่พวกเขาสามารถจัดหาสินค้าบริการได้ในราคาและเงื่อนไขที่ดีกว่า ลูกค้าในธุรกิจสายการบินมีอำนาจต่อรองค่อนข้างสูง ผู้โดยสารสามารถตรวจสอบราคาของสายการบินต่างๆ ผ่าน website เปรียบเทียบราคาที่มีอยู่มากมายได้โดยไม่มีค่าใช้จ่าย เช่นจาก Skyscanner, Expedia
2.7 ความสามารถของลูกค้าในการจัดหาวัตถุดิบผลิตสินค้าใช้เอง (Buyer’s threat of backward integration)
2.8 ความยืดหยุ่นของราคาต่อการตัดสินใจซื้อ (Price sensitivity)
สินค้าบริการใดที่ลูกค้าสามารถจัดหาวัตถุดิบมาจัดทำเองได้ง่าย ลูกค้าจะมีอำนาจต่อรองสูง เช่น การจัดหาถุงผ้ามาใช้ในภาวะที่ผู้ค้างดการให้ถุงพลาสติกบรรจุสินค้า มีลูกค้าหลายรายนำผ้าเก่าในบ้านมาดัดแปลงตัดเย็บเป็นถุงผ้าทำเองแทนการซื้อหาจากตลาด ส่งผลให้ยอดขายถุงผ้าสำเร็จรูปไม่ได้เพิ่มขึ้นอย่างที่ผู้ตัดเย็บถุงผ้าสำเร็จรูปคาดหมายไว้ สิ่งที่เพิ่มกลับเป็นเส้นด้ายและเข็มที่ใช้ในการตัดเย็บ
ถ้าการเปลี่ยนแปลงของราคามีผลต่อการตัดสินใจมาก เราเรียกว่าราคามีความยืดหยุ่นสูง สินค้าบริการใดที่ราคาของมันมีความยืดหยุ่นสูง ลูกค้าจะมีอำนาจต่อรองกับสินค้านั้นได้มาก
3. ภัยคุกคามจากคู่แข่งรายใหม่ (The threat of new entrants)
ผู้เข้ามาใหม่ในธุรกิจอุตสาหกรรม จะเพิ่มจำนวนสินค้าบริการในอุตสาหกรรมนั้น และดึงส่วนแบ่งทางการตลาดบางส่วนของธุรกิจไปเป็นของตน การเข้ามาของผู้ผลิตหรือนักลงทุนรายใหม่ จะเป็นภัยคุกคามแก่ผู้ประกอบธุรกิจปัจจุบันได้มากน้อยเพียงใด ขึ้นอยู่กับอุปสรรคกีดขวางการเข้ามาของคู่แข่งรายใหม่และความสามารถของผู้เข้ามาใหม่ว่าจะสามารถเข้ามาเป็นคู่แข่งกับผู้ผลิตหรือผู้ค้าปัจจุบันได้หรือไม่
ภัยคุกคามของคู่แข่งรายใหม่ในอุตสาหกรรม มาจาก
3.1 การประหยัดจากขนาด (Economies of scale)
คู่แข่งรายใหม่ที่มีกำลังการผลิตสูง สามารถผลิตสินค้าหรือให้บริการได้ครั้งละมากๆ จะมีต้นทุนในการผลิตต่ำอันเนื่องจากการประหยัดจากขนาดการผลิต คู่แข่งประเภทนี้จึงเป็นภัยคุกคามและทำให้เกิดการแข่งขันเพิ่มสูงขึ้นในอุตสาหกรรมที่ธุรกิจกำลังดำเนินอยู่
3.2 ความโดดเด่นเป็นเอกลักษณ์ของสินค้าบริการ (Product differentiation)
สินค้าใดมีความเป็นเอกลักษณ์แตกต่างจากสินค้าบริการอื่นในตลาด ก็จะสามารถดึงส่วนแบ่งการตลาดจากผู้ผลิตหรือผู้ค้าในอุตสาหกรรมได้มาก เป็นภัยคุกคามต่อความสามารถในการทำกำไรของผู้ผลิตเดิม
3.3 ความจงรักภักดีของลูกค้ากับสินค้าปัจจุบันในตลาด (Brand identity loyalty)
ถ้าลูกค้าในตลาดไม่มีความจงรักภักดีต่อตราสินค้า การเข้ามาของผู้ผลิตรายใหม่จะสามารถสร้างแรงกดดันและเป็นภัยคุกคามให้แก่ธุรกิจเดิมได้มาก โดยเฉพาะหากกลุ่มลูกค้าในธุรกิจเดิมเป็นพวกชอบลองของใหม่
3.4 การเข้าถึงช่องทางจัดจำหน่าย (Access to distribution channels)
คู่แข่งใหม่ที่มีช่องทางจัดจำหน่ายของตนเองหรือสามารถใช้ช่องทางจัดจำหน่ายปัจจุบันได้อย่างมีประสิทธิผล จะเข้าถึงลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว สร้างภัยคุกคามให้กับธุรกิจเดิมได้มาก
3.5 จำนวนเงินลงทุนที่ต้องการ (Capital requirements)
โดยปกติแล้ว ความต้องการเงินทุนในการเริ่มธุรกิจใหม่ นับเป็นอุปสรรคที่สำคัญอย่างหนึ่งที่สามารถกีดขวางการเข้ามาของคู่แข่งรายใหม่ในธุรกิจอุตสาหกรรม แต่ถ้าอุตสาหกรรมนั้นไม่ได้ต้องการเงินลงทุนสูง ก็จะกลายเป็นโอกาสให้มีคู่แข่งเข้ามาแย่งส่วนแบ่งทางการตลาดได้มากขึ้น ผู้เข้ามาใหม่ในธุรกิจสายการบิน จะพบว่าธุรกิจนี้ต้องใช้เงินลงทุนล่วงหน้าจำนวนมากก่อนเริ่มธุรกิจ เช่น การซื้อเครื่องบินใหม่, การขอรับใบอนุญาตดำเนินธุรกิจ, เงินประกัน, การจัดเส้นทางการบิน ฯลฯ ซึ่งไม่ใช่เรื่องง่ายสำหรับผู้เข้ามาใหม่ในอุตสาหกรรม
3.6 การเข้าถึงเทคโนโลยีล่าสุด (Access to latest technology)
เทคโนโลยีเป็นเครื่องมือสำคัญในการผลิตสินค้าบริการให่มีคุณภาพได้อย่างสม่ำเสมอแม้จะผลิตคราวละมากๆ เทคโนโลยีมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา หากคู่แข่งรายใหม่สามารถเข้าถึงและมีความชำนาญในการปรับใช้เทคโนโลยี การเข้ามาใหม่ของเขาย่อมสร้างกดดันให้กับผู้ผลิตเดิมที่ยังคงใช้เทคโนโลยีเก่าอย่างแน่นอน
3.7 การเข้าถึงปัจจัยนำเข้าที่จำเป็น (Access to necessary inputs)
ปัจจัยนำเข้า (input) หมายถึงทรัพยากรทุกชนิด อาทิ ความรู้ของผลิตภัณฑ์ (know-how), ผู้เชี่ยวชาญ, วัตถุดิบ, แรงงาน, การบริหารจัดการ ปัจจัยนำเข้าเหล่านี้มักมีอยู่แล้วในวงอุตสาหกรรมและอาจเป็นปัจจัยที่ผู้ผลิตเดิมใช้อยู่ด้วย หากคู่แข่งที่เข้ามาใหม่สามารถเข้าถึงปัจจัยนำเข้าดังกล่าวหรือปัจจัยอื่นที่จำเป็น ก็จะสามารถสร้างผลผลิตได้เร็ว สร้างความต้องการในปัจจัยนำเข้าต่างๆ ให้สูงขึ้น เกิดสภาพการแข่งขันตั้งแต่ขั้นการจัดหาปัจจัยนำเข้า เกิดเป็นภัยคุกคามแก่ธุรกิจเดิม
3.8 ความได้เปรียบด้านต้นทุนการผลิต (Absolute cost advantages)
ผู้ผลิตใดมีต้นทุนการผลิตต่ำ ไม่ว่าจะเนื่องมาจากการประหยัดจากขนาดการผลิต การใช้เทคโนโลยีที่ลดการสูญเสียในกระบวนการผลิต การเข้าถึงแหล่งวัตถุดิบราคาต่ำ รวมทั้งการมีช่องทางจัดจำหน่ายที่มีประสิทธิภาพ ก็จะสามารถกำหนดราคาสินค้าบริการที่ต่ำกว่าคู่แข่งรายอื่นในตลาด
3.9 ผลจากประสบการณ์และการเรียนรู้ (Experience and learning effects)
โดยทั่วไปแล้ว ผู้ผลิตหรือผู้ค้าเดิมจะได้เปรียบในส่วนนี้เพราะได้เรียนรู้และเก็บเกี่ยวประสบการณ์มาก่อนผู้เข้ามาใหม่และกลายเป็นส่วนหนึ่งของความได้เปรียบในการแข่งขัน คู่แข่งรายใหม่จึงมักเริ่มต้นด้วยการร่วมทุน (joint venture) กับผู้ผลิตหรือผู้ค้าเดิมในตลาด จนเมื่อได้ศึกษาเรียนรู้และมีประสบการณ์มากถึงระดับหนึ่งจึงจะแยกตนเองออกมาดำเนินการเอง แต่สำหรับโลกปัจจุบันที่ผู้ประกอบการสามารถเข้าถึงข้อมูลต่างๆ ได้อย่างกว้างขวางรวดเร็ว ประกอบกับถ้าตนมีความรู้และประสบการณ์ในพื้นที่อื่นมาก่อนแล้ว การปรับตัวให้เข้ากับสภาพเฉพาะในพื้นที่จนสามารถเข้ามาเป็นคู่แข่งรายใหม่ในอุตสาหกรรม จึงใช้เวลาน้อยกว่าในอดีตมาก
3.10 นโยบายรัฐบาล (Government policies)
เป็นปัจจัยที่มีบทบาทได้ทั้งส่งเสริมและกีดขวางการเข้ามาของผู้ผลิตรายใหม่ นโยบายให้การส่งเสริมการลงทุนด้วยการให้สิทธิพิเศษด้านภาษี การออกใบอนุญาตทำงานให้กับผู้เชี่ยวชาญ การให้สิทธิเป็นเจ้าของที่ดินเพื่อการผลิตในนิคมอุตสาหกรรม ฯลฯ ล้วนเปิดโอกาสให้เกิดคู่แข่งรายใหม่ในอุตสาหกรรม ในทางตรงข้าม การห้ามการขยายตัวของอุตสาหกรรมการผลิตประเภทใดประเภทหนึ่ง หรือการลดภาษีนำเข้าของสินค้าสำเร็จรูปของสินค้าประเภทใด ก็เป็นการกีดขวางการเข้ามาของผู้ผลิตรายใหม่ของสินค้าประเภทนั้นเช่นกัน
3.11 ค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนการซื้อหา (Switching costs)
หากลูกค้ามีค่าใช้จ่ายเพิ่มเพียงเล็กน้อยหรือไม่มีเลยในการเปลี่ยนการซื้อสินค้าบริการ จะเป็นภัยคุกคามสำหรับผู้ผลิตหรือผู้ค้าเดิมในตลาดโดยเฉพาะอย่างยิ่งในตลาดที่ลูกค้าไม่มีความจงรักภักดีในตราสินค้า
3.12 การตอบโต้ที่เป็นไปได้จากผู้ผลิตปัจจุบัน (Expected retaliation from existing players)
การตอบโต้จากผู้ผลิตปัจจุบัน มักอยู่ในรูปของการชี้ข้อบกพร่องของคู่แข่งรายใหม่ในเรื่องต่างๆ เช่น การไม่มีสิทธิบัตรในการผลิต, การมีส่วนประกอบของวัตถุหรือสารที่เป็นภัยต่อสุขภาพของผู้บริโภค, การกำหนดราคาที่ต่ำผิดปกติโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อครอบงำตลาดและไล่ผู้ผลิตเดิมออกจากอุตสาหกรรม ฯลฯ การตอบโต้เหล่านี้หากมีหลักฐานชัดเจนและได้รับการรับรองจากภาครัฐ ก็จะสามารถลดแรงกดดันหรือภัยคุกคามจากคู่แข่งรายใหม่ได้
4. ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทน (The threat of substitute products or services)
การมีสินค้าอื่นที่สามารถนำมาใช้ทดแทนสินค้าที่ใช้อยู่ ช่วยให้ลูกค้ามีทางเลือกที่หลากหลายขึ้นในการใช้สินค้า การเลือกสินค้าทดแทน อาจพิจารณาจากสินค้าที่คล้ายกัน ต่างกันที่ตราสินค้า หรือพิจารณาจากสินค้าที่สนองความต้องการได้คล้ายกัน ตัวอย่างเช่น เครื่องดื่มชูกำลัง โดยทั่วไป จะไม่ถือเป็นคู่แข่งเครื่องดื่มประเภทกาแฟ อย่างไรก็ตาม เครื่องดื่มทั้งสองประเภทต่างให้ผลที่คล้ายกัน คือ ทำให้ตาสว่าง รู้สึกกระฉับกระเฉง ลูกค้าอาจเต็มใจเปลี่ยนการบริโภคจากเครื่องดื่มประเภทหนึ่งไปเป็นอีกประเภทหนึ่งได้หากประเภทที่ตนบริโภคอยู่เกิดขึ้นราคาจนไม่สามารถรับได้ การเปลี่ยนไปซื้อหาสินค้าที่ใช้แทนกันได้นี้ย่อมส่งผลกระทบต่อความสามารถในการทำกำไรของธุรกิจ
ภัยคุกคามของสินค้าทดแทน มาจาก
4.1 จำนวนสินค้าทดแทนที่มีอยู่ในตลาด (Number of substitute products available)
ถ้ามีสินค้าทดแทนอยู่ในตลาดมาก ไม่ว่าจะเป็นประเภทหรือปริมาณ ก็จะเป็นภัยคุกคามแก่ธุรกิจมากเพราะลูกค้ามีทางเลือกที่หลากหลาย การแข่งขันระหว่างผุ้ผลิตจะเพิ่มสูงขึ้นเพื่อรักษาส่วนแบ่งการตลาดของตนไว้ สำหรับธุรกิจสายการบิน ความต้องการโดยทั่วไปของลูกค้าคือ แต่การเดินทางในปัจจุบัน ลูกค้าสามารถเลือกเดินทางด้วยพาหนะอื่นนอกเหนือไปจากเครื่องบินได้อีกหลายช่องทาง ขึ้นอยู่กับความรีบด่วนและระยะการเดินทาง เช่น อาจใช้รถยนต์, รถไฟหัวกระสุน หรือแม้แต่ Hyper loop ของ Elon Musks ที่ทำความเร็วได้สูงถึง 1,200 ก.ม. / ชั่วโมง สินค้าทดแทนที่เป็นทางเลือกทั้งในปัจจุบันและอนาคตอันใกล้นี้เป็นอีกสาเหตุหนึ่งที่ทำให้ธุรกิจสายการบินมีการแข่งในระดับสูงถึงสูงมาก
4.2 ความโน้มเอียงที่ลูกค้าจะใช้สินค้าทดแทน (Buyer’s propensity to substitute)
ถ้าสินค้าทดแทนมีคุณสมบัติที่ใกล้เคียงและลูกค้าไม่มีความจงรักภักดีต่อตราสินค้า ลูกค้าจะมีความโน้มเอียงที่จะเปลี่ยนไปใช้สินค้าทดแทนได้มากหากไม่พอใจสินค้าที่ใช้อยู่แม้จะเป็นเรื่องเล็กๆ น้อยๆ เช่น ไม่พอใจจากความไม่สะดวกในการซื้อหา
4.3 ราคาเปรียบเทียบของสินค้าทดแทน (Relative price performance of substitutes)
สินค้าทดแทนที่มีความใกล้เคียงกับสินค้าเดิม จะมีความอ่อนไหวหรือยืดหยุ่นในเรื่องราคามาก ยิ่งมีราคาต่ำกว่าสินค้าเดิม ลูกค้าก็จะยิ่งเปลี่ยนไปซื้อสินค้าทดแทนมากขึ้น
4.4 ความตระหนักในความแตกต่างของสินค้าทดแทน (Perceived level of product differentiation)
การรับรู้หรือความเข้าใจในความแตกต่างของสินค้าทดแทนเมื่อเทียบกับสินค้าเดิม คือปัจจัยสำคัญในการตัดสินใจของลูกค้า เมื่อใดที่ลูกค้ามั่นใจว่าสินค้าทดแทนมีคุณสมบัติ คุณภาพ ใกล้เคียงหรือไม่ต่างจากสินค้าเดิม ก็จะเปลี่ยนไปใช้สินค้าทดแทนหรือใช้ร่วมกันไปกับสินค้าเดิมได้
4.5 ค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนไปใช้สินค้าทดแทน (Switching costs)
แม้สินค้าทดแทนจะมีคุณสมบัติใกล้เคียง ทั้งราคาก็ไม่ต่างจากสินค้าเดิม แต่หากการเปลี่ยนไปใช้สินค้าทดแทนต้องมีค่าใช้จ่ายเพิ่ม เช่นค่าขนส่ง ค่าเดินทาง หรือในกรณีที่เป็นวัตถุดิบ ต้องมีค่าใช้จ่ายในการยินยอมให้เจ้าของสิทธิบัตร ฯลฯ ค่าใช้จ่ายเหล่านี้จะลดภัยคุกคามของสินค้าทดแทนให้น้อยลง แต่หากลูกค้าสามารถเปลี่ยนการใช้มาเป็นสินค้าทดแทนได้โดยไม่มีค่าใช้จ่าย หรือค่าใช้จ่ายนั้นเล็กน้อยจนลูกค้าเห็นว่าคุ้มค่าต่อการเปลี่ยน เมื่อนั้นภัยคุกคามของสินค้าทดแทนก็จะเพิ่มสูงขึ้น
4.6 ความสามารถในการทำกำไรของผู้ผลิต (Substitute producer’s profitability & aggressiveness)
ในกรณีที่สินค้าทดแทนเป็นวัตถุดิบในการผลิต และการใช้สินค้าทดแทนนั้นทำให้การผลิตมีการสูญเสียน้อยลง มีความสามารถในการทำกำไรสูงขึ้น ภัยคุกคามของสินค้าทดแทนก็จะสูงขึ้น และจะยิ่งรุนแรงมากขึ้นหากการเปลี่ยนนั้นส่งผลต่อความสามารถในการทำกำไรได้เป็นจำนวนมาก เช่น สะดวกในการจัดหา มีความสม่ำเสมอในการจัดส่ง
5. สภาพการแข่งขันของคู่แข่งในอุตสาหกรรม (Competitive rivalry)
เป็นการตรวจสอบสภาพการแข่งขันในตลาดว่ามีความเข้มข้นมากน้อยเพียงใด สภาพการแข่งขันของคู่แข่งในตลาด เป็นผลจากแรงกดดันของปัจจัยทั้ง 4 ได้แก่ อำนาจต่อรองของ supplier, อำนาจต่อรองของลูกค้า, ภัยคุกคามจากคู่แข่งรายใหม่, ภัยคุกคามจากสินค่าทดแทน ขณะเดียวกัน สภาพการแข่งขันนี้ก็ส่งผลต่อกัน (interaction) กับปัจจัยทั้งสี่นั้นด้วย
สภาพการแข่งขันทางธุรกิจอันเป็นผลมาจากปัจจัยทั้งสี่ ประมวลได้ดังนี้
สภาพการแข่งขันทางธุรกิจอันเป็นผลมาจากปัจจัยทั้งสี่ ประมวลได้ดังนี้
5.1 จำนวนคู่แข่ง (Number of competitors)
ยิ่งมีคู่แข่งมาก การแข่งขันก็จะยิ่งเข้มข้นและรุนแรงมาก แต่ละคนต่างต้องแข่งขันกันในการจัดหาวัตถุดิบ การพัฒนากระบวนการผลิต การบริหารทรัพยากรการผลิต การจัดช่องทางจำหน่าย รวมทั้งการกำหนดราคาให้ธุรกิจอยู่ได้ ยิ่งมีจำนวนคู่แข่งในอุตสาหกรรมใดมาก ก็จะยิ่งมีการแข่งขันสูงและส่งผลระทบต่อคู่แข่งทุกรายที่มีอยู่ในอุตสาหกรรมนั้น
5.2 ความหลากหลายของคู่แข่ง (Diversity of competitors)
ถ้าอุตสาหกรรมประกอบด้วยคู่แข่งที่หลากหลาย เช่น แตกต่างกันทั้ง ประเภท แหล่งกำเนิด กลยุทธ์ จะส่งผลต่อวิธีการดำเนินธุรกิจที่หลากหลายรูปแบบ การแข่งขันจะมีความซับซ้อนเพิ่มขึ้น การจัดการกับปัญหาในการแข่งขันก็จะมีความยุ่งยากมากขึ้นด้วยเช่นกัน
5.3 ระดับการผูกขาดในอุตสาหกรรม (Industry concentration and balance)
การผูกขาดในอุตสาหกรรมมาจากหลายสาเหตุ เช่น นโยบายรัฐบาล, สิทธิบัตร, ความสามารถในการเข้าถึงวัตถุดิบ ยิ่งอุตสาหกรรมมีการผูกขาดเข้มงวดเท่าไร ธุรกิจอื่นไม่ว่าจะเป็นที่มีอยู่เดิมหรือที่ประสงค์จะเข้ามาใหม่ก็จะมีปัญหาในการแข่งขัน ถูกแทรกแซง หรือต้องดิ้นรนเพื่อความอยู่รอด ธุรกิจที่ไม่ใช่ผู้ผูกขาดในอุตสาหกรรมจะมีความสามารถในการทำกำไรลดลงจนไม่มีกำไร หรืออาจขาดทุนจนต้องปิดกิจการ
5.4 การเจริญเติบโตของอุตสาหกรรม (Industry growth)
อุตสาหกรรมที่เจริญเติบโต หมายถึงอุตสาหกรรมซึ่งเป็นที่ต้องการของตลาด ยิ่งอุตสาหกรรมมีการเจริญเติบโตมาก ก็จะยิ่งแข่งขันมากเพื่อแย่งชิงส่วนแบ่งการตลาดมาเป็นของตนให้มากที่สุด เข้าทำนองน้ำขึ้นให้รีบตัก นอกจากนั้น การเจริญเติบโตของอุตสาหกรรมยังเป็นความหอมหวานที่ล่อนักลงทุนรายใหม่ให้เข้ามาร่วมการแข่งขันมากขึ้น
5.5 วงจรชีวิตอุตสาหกรรม (Industry life cycle)
วงจรชีวิตธุรกิจอุตสาหกรรม ก็คล้ายกับวงจรชีวิตของสิ่งมีชีวิตโดยทั่วไป คือมีพัฒนาการหรือการเปลี่ยนแปลงเป็น 5 ขั้น ได้แก่ เกิด (startup), เติบโต (growth), ปรับเปลี่ยน (shake out), อยู่ตัว (maturity), และเสื่อมสูญ (decline) ส่วนอุตสาหกรรมใดจะมีชีวิตในช่วงใดยาวนานหรือรุ่งโรจน์กว่าอุตสาหกรรมอื่น ก็ขึ้นอยู่กับความสำเร็จในการแข่งขันและการดำเนินธุรกิจ การแข่งขันทางธุรกิจจะมีการแข่งขันอยู่ในทุกช่วงของชีวิต ต่างกันตรงเป้าหมาย การแข่งขันในช่วงเติบโตและปรับเปลี่ยนจะมีเป้าหมายเพื่อความเป็นหนึ่ง การแข่งขันจะเข้มข้นมาก หากในอุตสาหกรรมมีธุรกิจหลายรายที่อยู่ในช่วงนี้ การแข่งขันจะมีสภาพที่รุนแรง สำหรับธุรกิจในช่วงอยู่ตัวและเสื่อม จะมีเป้าหมายเพียงเพื่อคงสถานภาพและรักษาตนให้อยู่รอดในวงการให้ได้นานที่สุด การแข่งขันจึงไม่รุนแรงมากนัก จะเป็นการตีกรรเชียงเพื่อเข้าฝั่งได้เท่านั้น
5.6 ความแตกต่างด้านคุณภาพ (Quality differences)
สินค้าบริการยิ่งมีคุณภาพใกล้เคียงกันมาก หรือใช้แทนกันได้มาก ก็จะยิ่งมีการแข่งขันมาก ธุรกิจทั้งหลายพยายามมุ่งเน้นด้านคุณภาพของสินค้าเพื่อเป็นจุดขาย แต่การให้ได้มาซึ่งคุณภาพที่ดี ก็ต้องแลกด้วยค่าใช้จ่าย จึงเป็นที่มาของคำพูดที่ว่า ของถูกไม่ดี ของดีต้องแพง สินค้าที่มีราคาต่ำมักมีคุณภาพที่ใกล้เคียงกัน การแข่งขันจะมาก ส่วนสินค้าที่มีราคาสูงมักจะแยกออกเป็นเกรด โดยมีราคาที่แตกต่างกันไปตามระดับคุณภาพ การแข่งขันจะอยู่ในกลุ่มของแต่ละเกรดนั้น ยกเว้นกรณีที่ผู้ขายกำหนดราคาสินค้าเกรดปานกลางไว้ในราคาเดียวหรือใกล้เคียงกับสินค้าเกรดสูง สินค้าเกรดปานกลางก็จะไม่สามารถแข่งขันกับใครได้ไม่ว่าจะกับสินค้าเกรดปานกลางด้วยกันซึ่งมีราคาต่ำกว่า หรือกับสินค้าเกรดสูงกว่าที่มีราคาใกล้เคียงกัน
5.7 ความแตกต่างจากสินค้าอื่น (Product differentiation)
สินค้าที่มีความเป็นเอกลักษณ์แตกต่างโดดเด่นจากสินค้าของคู่แข่ง จะมีการแข่งขันต่ำเพราะลูกค้าไม่สามารถหาสินค้าอื่นมาใช้แทนได้โดยสมบูรณ์ ต้องหวนกลับมาใช้สินค้าที่มีความเป็นเอกลักษณ์นั้น เอกลักษณ์นี้อาจมีนวัตกรรมเทคโนโลยีซึ่งสินค้าอื่นไม่มี หรือมีรูปแบบ สมรรถนะ ที่เหนือกว่าคู่แข่ง ฯลฯ
5.8 ความจงรักภักดีของลูกค้า (Brand identity / loyalty)
สินค้าที่ลูกค้ามีความจงรักภักดีในตราสินค้า จะมีความได้เปรียบในการแข่งขัน ยิ่งมีความจงรักภักดีมาก ก็จะยิ่งมีการแข่งขันน้อยเพราะลูกค้าจะเป็นผู้ปฏิเสธการใช้สินค้าอื่นแม้จะสามารถใช้ทดแทนกันได้ก็ตาม
5.9 ค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนไปใช้สินค้าอื่น (Switching costs)
ถ้าค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนไปใช้สินค้าบริการของผู้ผลิตหรือผู้ขายรายอื่นมีน้อย การแข่งขันจะสูงเพราะเท่ากับว่า supply ได้เพิ่มสูงขึ้นในอุตสาหกรรมเดียวกัน
5.10 กำลังการผลิตส่วนเกิน (Intermittent overcapacity)
ถ้าอุตสาหกรรมมีกำลังการผลิตส่วนเกินอยู่มาก การแข่งขันจะสูงเนื่องจากผู้ผลิตมีแนวโน้มที่จะเพิ่มปริมาณการผลิตเพื่อให้ได้ประโยชน์จากการประหยัดจากขนาดการผลิต
5.11 ความซับซ้อนของข้อมูล (Informational complexity)
5.11 ความซับซ้อนของข้อมูล (Informational complexity)
ถ้าข้อมูลเกี่ยวกับสินค้าบริการมีความซับซ้อน ยากต่อการทำความเข้าใจ การแข่งขันจะสูงเพราะผู้ผลิตหรือผู้ขายจะใช้วิธีอื่นที่เข้าใจได้ง่ายกว่าเป็นเครื่องมือในการขาย เช่น การลดราคา หรือลดแลกแจกแถม
5.12 สิ่งกีดขวางการออกจากธุรกิจอุตสาหกรรม (Barriers to exit)
สิ่งกีดขวางการออกจากอุตสาหกรรม เช่น การใช้เงินทุนจำนวนมากในสินทรัพย์คงที่, มีสัญญาการผลิตที่ยังไม่ครบกำหนด, มีข้อผูกพันตามสัญญาเงินกู้ระยะยาวที่ต้องชำระอย่างต่อเนื่อง ฯลฯ สิ่งกีดขวางเหล่านี้ทำให้ผู้ผลิตที่มีผลประกอบการต่ำยังคงต้องอยู่ในอุตสาหกรรมต่อไปโดยเสนอราคาสินค้าที่ต่ำกว่าที่ควรเป็นเพราะได้รับความเสียหายน้อยกว่าการออกจากอุตสาหกรรม ส่งผลกระทบต่ออุตสาหกรรมโดยรวมโดยเฉพาะถ้าสินค้าของผู้ผลิตดังกล่าวเป็นสินค้าที่ใช้ทดแทนสินค้าอื่นได้
(1) กลยุทธ์การเป็นผู้นำด้านต้นทุน (Cost Leadership Strategy)
กลยุทธ์เพื่อความสำเร็จ
หลังจากใช้ปัจจัยทั้งห้าวิเคราะห์โอกาสและภัยคุกคามทางธุรกิจแล้ว ก็ถึงเวลาที่จะนำกลยุทธ์ที่เหมาะสมมาใช้เพื่อเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขันให้กับธุรกิจ Porter ได้เสนอกลยุทธ์สามประการที่สามารถใช้ได้กับธุรกิจทุกประเภทและทุกขนาด กลยุทธ์ดังกล่าวได้แก่
เป็นการทำให้ต้นทุนการผลิตของสินค้าหรือบริการของธุรกิจ ต่ำที่สุดเท่าที่จะทำได้ เพื่อใช้ต้นทุนที่ต่ำกว่าสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันกับคู่แข่ง อาจด้วยการผลิตครั้งละมากๆ เพื่อลดต้นทุนต่อหน่วย, เปลี่ยนไปใช้วัตถุดิบที่มีราคาต่ำกว่าปัจจุบันโดยไม่กระทบต่อคุณภาพของสินค้า, หรือปรับเปลี่ยนกระบวนการผลิตให้มีขั้นตอนสั้นลง ฯลฯ ความได้เปรียบที่เกิดขึ้นจากการมีต้นทุนต่ำลงทำให้ธุรกิจมีกำไรสูงขึ้นเมื่อขายในราคาเดิม หรือทำให้ธุรกิจมีส่วนแบ่งการตลาดสูงขึ้นเมื่อระบายผลผลิตที่ผลิตจำนวนมากนั้นออกขายในราคาที่ต่ำลงกว่าปัจจุบัน
(2) กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง (Differentiation Strategy)
เป็นการใช้ความแตกต่างของสินค้า หรือผลิตภัณฑ์เป็นกลยุทธ์ในการสนองตอบความต้องการของลูกค้าในรูปแบบที่คู่แข่งไม่สามารถทำได้ จะใช้กลยุทธ์นี้ได้ สินค้าบริการของคุณจำเป็นต้องมีความแตกต่างจากของคู่แข่งเป็นอย่างเห็นได้ชัดจึงจะสามารถคงความได้เปรียบได้ในระยะยาว อาจต้องอาศัยการวิจัยและพัฒนาอย่างจริงจังประกอบกับการขายและการทำการตลาดที่ได้ผล
(3) กลยุทธ์การมุ่งเน้นลูกค้าเฉพาะกลุ่ม (Focus Strategy)
เป็นการมุ่งตอบสนองลูกค้าเฉพาะกลุ่ม โดยอาจจะเป็นลูกค้าในตลาดเฉพาะ (niche market) หรือลูกค้าเฉพาะบางภูมิภาคที่สินค้าของเราสามารถตอบสนองความต้องการได้ดีกว่าคู่แข่ง ในการใช้กลยุทธ์นี้ ธุรกิจจะต้องเข้าใจสภาพตลาด ผู้ซื้อ และคู่แข่งที่มีอยู่อย่างแจ่มแจ้ง
5 Forces เป็นเครื่องมือวิเคราะห์ธุรกิจในระดับมหภาค เป็นการมองเศรษฐกิจของอุตสาหกรรมในภาพรวม ขณะที่การวิเคราะห์ SWOT เป็นเครื่องมือวิเคราะห์ระดับจุลภาค มุ่งเน้นการวิเคราะห์และข้อมูลเฉพาะเจาะจงของธุรกิจ การวิเคราะห์การแข่งขันจึงควรใช้ทั้ง 5 Forces และ SWOT เพื่อให้ได้ภาพการแข่งขันทั้งระดับมหภาคและจุลภาค นอกจากนั้น หากต้องการเข้าใจถึงที่มาความได้เปรียบในการแข่งขันของคู่แข่งและกำหนดจุดยืนของตนในการแข่งขันได้อย่างเหมาะสม ก็ควรนำเครื่องมืออื่นๆ มาใช้ประกอบการวิเคราะห์ด้วย เช่น Value Chain Analysis, VRIO Analysis, PEST analysis รวมถึง BCG matrix ซึ่งช่วยบ่งชี้ว่าสินค้าใดน่าจะได้รับประโยชน์มากที่สุดหากตัดสินใจเพิ่มการลงทุน
Porter มองทิศทางการเข้ามาของพลังหรือปัจจัยทั้งห้า เป็นสองทิศทาง กล่าวคือมองอำนาจต่อรองของ supplier และอำนาจต่อรองของลูกค้า เป็นพลังสายหลักในแนวตั้ง และมองภัยคุกคามจากคู่แข่งรายใหม่, ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทน, และสภาพการแข่งขันของคู่แข่งในอุตสาหกรรม เป็นพลังที่ส่งผลกระทบในแนวนอน
แม้ 5 Forces จะเป็น model ที่ได้รับการยอมรับว่าสามารถใช้ในการวิเคราะห์ความได้เปรียบในการแข่งขันได้เป็นอย่างดี อย่างไรก็ตาม ศาสตราจารย์ Adam Brandenburger และ Barry Nalebuff จาก Yale School of Management ได้วิจารณ์ model นี้ในช่วงทศวรรษที่ 1990 ว่า มีจุดอ่อนเพราะไม่ได้กล่าวถึงปัจจัยอีกตัวหนึ่งซึ่งมีบทบาทมากต่อการแข่งขัน คือ พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ ทั้งสองจึงได้สร้างแนวคิดเกี่ยวกับปัจจัยตัวที่หกที่ชื่อว่า ผู้เติมเต็ม (Complementor) และได้เรียกแนวคิดของพวกเขาว่า Brandenburger’s and Natebuff’s model ตามแนวคิดนี้ ผู้เติมเต็มคือ ผู้ผลิตสินค้าบริการหรือชิ้นส่วนที่เสริมประสิทธิภาพการทำงานของสินค้าในธุรกิจอีกรายหนึ่ง ธุรกิจทั้งสองจะเติมเต็มความสำเร็จซึ่งกันและกัน ส่งผลให้ทั้งสองธุรกิจก้าวหน้าไปพร้อมกัน เกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน ตัวอย่างเช่น Intel ซึ่งเป็นผู้ผลิต processor และ Apple ซึ่งเป็นผู้ผลิตเครื่องคอมพิวเตอร์ จัดได้ว่าเป็นผู้เติมเต็มซึ่งกันและกัน อย่างไรก็ตาม แนวคิดเกี่ยวกับปัจจัยที่ 6 นี้ก็มีทั้งผู้สนับสนุนและผู้เห็นต่าง สำหรับผู้เห็นต่างมองว่า ปัจจัยที่หกนี้ก็เป็นเพียงมิติหนึ่งในอำนาจต่อรองของ supplier เท่านั้น ไม่ใช่แนวคิดเพิ่มเติมจาก 5 Forces ของ Porter แต่อย่างใด
บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
5 Forces เป็นเครื่องมือวิเคราะห์ธุรกิจในระดับมหภาค เป็นการมองเศรษฐกิจของอุตสาหกรรมในภาพรวม ขณะที่การวิเคราะห์ SWOT เป็นเครื่องมือวิเคราะห์ระดับจุลภาค มุ่งเน้นการวิเคราะห์และข้อมูลเฉพาะเจาะจงของธุรกิจ การวิเคราะห์การแข่งขันจึงควรใช้ทั้ง 5 Forces และ SWOT เพื่อให้ได้ภาพการแข่งขันทั้งระดับมหภาคและจุลภาค นอกจากนั้น หากต้องการเข้าใจถึงที่มาความได้เปรียบในการแข่งขันของคู่แข่งและกำหนดจุดยืนของตนในการแข่งขันได้อย่างเหมาะสม ก็ควรนำเครื่องมืออื่นๆ มาใช้ประกอบการวิเคราะห์ด้วย เช่น Value Chain Analysis, VRIO Analysis, PEST analysis รวมถึง BCG matrix ซึ่งช่วยบ่งชี้ว่าสินค้าใดน่าจะได้รับประโยชน์มากที่สุดหากตัดสินใจเพิ่มการลงทุน
Porter มองทิศทางการเข้ามาของพลังหรือปัจจัยทั้งห้า เป็นสองทิศทาง กล่าวคือมองอำนาจต่อรองของ supplier และอำนาจต่อรองของลูกค้า เป็นพลังสายหลักในแนวตั้ง และมองภัยคุกคามจากคู่แข่งรายใหม่, ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทน, และสภาพการแข่งขันของคู่แข่งในอุตสาหกรรม เป็นพลังที่ส่งผลกระทบในแนวนอน
แม้ 5 Forces จะเป็น model ที่ได้รับการยอมรับว่าสามารถใช้ในการวิเคราะห์ความได้เปรียบในการแข่งขันได้เป็นอย่างดี อย่างไรก็ตาม ศาสตราจารย์ Adam Brandenburger และ Barry Nalebuff จาก Yale School of Management ได้วิจารณ์ model นี้ในช่วงทศวรรษที่ 1990 ว่า มีจุดอ่อนเพราะไม่ได้กล่าวถึงปัจจัยอีกตัวหนึ่งซึ่งมีบทบาทมากต่อการแข่งขัน คือ พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ ทั้งสองจึงได้สร้างแนวคิดเกี่ยวกับปัจจัยตัวที่หกที่ชื่อว่า ผู้เติมเต็ม (Complementor) และได้เรียกแนวคิดของพวกเขาว่า Brandenburger’s and Natebuff’s model ตามแนวคิดนี้ ผู้เติมเต็มคือ ผู้ผลิตสินค้าบริการหรือชิ้นส่วนที่เสริมประสิทธิภาพการทำงานของสินค้าในธุรกิจอีกรายหนึ่ง ธุรกิจทั้งสองจะเติมเต็มความสำเร็จซึ่งกันและกัน ส่งผลให้ทั้งสองธุรกิจก้าวหน้าไปพร้อมกัน เกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน ตัวอย่างเช่น Intel ซึ่งเป็นผู้ผลิต processor และ Apple ซึ่งเป็นผู้ผลิตเครื่องคอมพิวเตอร์ จัดได้ว่าเป็นผู้เติมเต็มซึ่งกันและกัน อย่างไรก็ตาม แนวคิดเกี่ยวกับปัจจัยที่ 6 นี้ก็มีทั้งผู้สนับสนุนและผู้เห็นต่าง สำหรับผู้เห็นต่างมองว่า ปัจจัยที่หกนี้ก็เป็นเพียงมิติหนึ่งในอำนาจต่อรองของ supplier เท่านั้น ไม่ใช่แนวคิดเพิ่มเติมจาก 5 Forces ของ Porter แต่อย่างใด
- 5 P’s of Strategy Model [Mintzberg]
- 6-Box Model [Weisbord]
- 7 Domains Model [Mullins]
- ADL Matrix
- BCG Matrix
- Competitive Advantage
- Game Theory
- PEST Analysis
- SWOT Analysis
- Value Chain Analysis [Porter]
- VRIO Analysis
- การจัดทำแผนกลยุทธ์
---------------------------------
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น