คำถาม 7 หัวข้อที่ใช้ในการประเมิน
โอกาสความสำเร็จทางธุรกิจ
John Mullins ศาสตราจารย์ประจำ Entrepreneurship Faculty, London Business School เป็นผู้พัฒนาแนวคิดที่เรียกว่า The Seven Domains Model และจัดพิมพ์เป็นหนังสือชื่อ The New Business Road Test (2003) แนะนำให้ผู้ประกอบการทดสอบโอกาสความสำเร็จของธุรกิจเริ่มต้น (startup) รวมถึงการออกสินค้าหรือโครงการใหม่ ด้วยการตอบคำถามซึ่งเกี่ยวข้องกับตลาดและอุตสาหกรรมทั้งระดับมหภาค จุลภาค รวมถึงความพร้อมของผู้บริหารและทีมงานในการบริหารและแก้ไขปัญหา รวมทั้งหมด 7 หัวข้อ (domain) การตอบคำถามเหล่านี้ จะต้องตอบอย่างตรงไปตรงมาตามข้อเท็จจริง ในกรณีที่คุณพบว่าไม่มีหรือไม่รู้ข้อมูลในเรื่องใด นั่นคือเครื่องชี้ว่าคุณต้องศึกษาข้อมูลเพิ่มเติมในเรื่องนั้น อย่าเพิ่งด่วนตัดสินใจโดยใช้เพียงอุปาทานความเชื่อส่วนตัว ความผิดพลาดในจุดเริ่มต้นอาจส่งผลต่อความล้มเหลวผิดพลาดได้ทั้งธุรกิจ
คำถาม 7 หัวข้อที่ใช้ในการประเมินโอกาสความสำเร็จทางธุรกิจนี้ มุ่งหมายให้ให้นำมาใช้ก่อนการทำแผนธุรกิจ แบ่งได้เป็น 3 กลุ่ม ดังนี้
1. ความน่าสนใจของตลาด (Market attractiveness)
คำถามต่อไปนี้เป็นการประเมินว่าตลาดเป้าหมายของคุณมีความน่าสนใจมากน้อยเพียงใดในมุมมองแบบมหภาค เป็นการมองตลาดโดยรวมว่ามีขนาดใหญ่เพียงใดทั้งจำนวนของลูกค้า จำนวนสินค้าบริการ ผลที่ได้จากการขาย รวมถึงแนวโน้มของตลาดว่าได้มีการขยายตัวเพิ่มขึ้นในสองสามปีที่ผ่านมาหรือไม่ หากใช่ น่าจะมีการขยายตัวอย่างต่อเนื่องต่อไปหรือไม่ การพยายามเข้าไปในตลาดที่ไม่ใหญ่พอรองรับธุรกิจ มีโอกาสที่จะต้องเสียเงินลงทุนไปเปล่า ๆ คุณไม่จำเป็นต้องพยายามสร้างตลาดขึ้นมาด้วยตัวของคุณเอง สิ่งที่ควรทำคือการเติมเต็มความต้องการของตลาดที่พร้อมจะจ่ายเพื่อสิ่งนั้น
1.1 ตลาดเป้าหมาย
1.1.1 เป็นตลาดที่คุณสามารถเสนอสินค้าบริการในราคาซึ่งลูกค้ายินดีที่จะซื้อ หรือไม่
1.1.2 สินค้าบริการที่นำเสนอนี้ แตกต่าง (เช่น ดีกว่า เร็วกว่า ถูกกว่า ฯลฯ) จากที่ลูกค้าเคยได้รับมาก่อน หรือไม่
1.1.3 ตลาดมีขนาดและการเติบโตเป็นอย่างไร
1.1.4 การเข้าไปในตลาดนี้ จะช่วยให้คุณสามารถเข้าไปในตลาดอื่นที่อาจเป็นเป้าหมายในอนาคตได้ หรือไม่
1.2 การกำหนดส่วนตลาด
1.2.1 ลูกค้าคือใคร
o ลูกค้าเป็นประชาชน: คำถามจะเกี่ยวกับอายุ เพศ การศึกษา รายได้ ของลูกค้า ฯลฯ
o ลูกค้าเป็นหน่วยธุรกิจ: คำถามจะเกี่ยวกับประเภท ขนาด และลักษณะของอุตสาหกรรม
1.2.2 ลูกค้าอยู่ในพื้นที่ใดทางภูมิศาสตร์
1.2.3 พฤติกรรมลูกค้าเป็นอย่างไร
o ลูกค้าเป็นประชาชน: คำถามจะเกี่ยวกับ lifestyle
o ลูกค้าเป็นหน่วยธุรกิจ: คำถามจะเกี่ยวกับการนำสินค้าไปใช้
1.3 การทดสอบตลาด
1.3.1 ความเดือดร้อน (pain) ใดของลูกค้าที่สินค้าบริการของคุณสามารถแก้ไขได้, จะต้องใช้การจูงใจเท่าไรจึงจะทำให้ลูกค้าตัดสินใจซื้อ, คิดว่าลูกค้าจะซื้อสิ่งที่คุณนำเสนอหรือไม่
1.3.2 ใครคือลูกค้าที่กำลังเดือดร้อน, มีรายละเอียดที่ชัดเจนของลูกค้ากลุ่มนี้หรือไม่, พวกเขาอาศัยหรือมีธุรกิจตั้งอยู่ที่ใด, มีอาชีพหรือทำธุรกิจใด
1.3.3 สินค้าบริการของคุณมีข้อดีอะไรที่คนอื่นไม่มี
1.3.4 ตลาดมีแนวโน้มจะเติบโตขึ้นอีกหรือไม่
1.3.5 มีตลาดอื่นที่ได้รับประโยชน์สืบเนื่อง (related) จากสินค้าบริการที่คุณนำเสนอนี้ให้กับตลาดนี้หรือไม่
1.3.6 ตลาดที่ได้รับประโยชน์สืบเนื่องดังกล่าว มีโอกาสพัฒนากลายเป็นอีกตลาดหนึ่งของคุณได้หรือไม่
2. ผลประโยชน์และความน่าสนใจของส่วนการตลาด (Target segment benefits and attractiveness)
สินค้าและบริการส่วนใหญ่สนองความต้องการแต่เพียงบางส่วนของตลาด ไม่ใช่ทั้งหมด ธุรกิจของคุณจึงน่าจะประสบความสำเร็จได้มากขึ้นหากคุณตั้งเป้าหมายให้ชัดเจนว่าจะขายสินค้าบริการให้กับส่วนใดของตลาด (segment) เป็นการมองตลาดในระดับจุลภาค ความผิดพลาดที่มักเกิดขึ้นในการทำธุรกิจ คือการคิดว่ากำลังสนองความต้องการของตลาดทั้งหมดทั้ง ๆ ที่ในความเป็นจริงเป็นเพียงส่วนหนึ่งของตลาด เมื่อตลาดเล็กกว่าที่คิด ยอดขายก็ย่อมน้อยกว่าที่คาดหวัง แต่ด้วยความเข้าใจผิดในขอบเขตของตลาด จึงพยายามใช้กลยุทธ์รูปแบบต่าง ๆ เพื่อเพิ่มยอดขายเข้าไปในส่วนซึ่งไม่ใช่ตลาดของสินค้าบริการนั้น จนเกิดเป็นความเสียหายแก่ธุรกิจ
จุดเริ่มต้นในการประเมินโอกาสความสำเร็จของธุรกิจ จึงต้องเริ่มที่การทำความรู้จักตลาดที่ตนจะเข้าไปว่าเป็นอย่างไรด้วยการถามตนเองว่ากำลังมองหาตลาดประเภทใด เช่น เป็นตลาดที่มีศักยภาพ สามารถเติบโตจนกลายเป็นธุรกิจขนาดใหญ่ หรือมองหาธุรกิจเล็ก ๆ ที่เกี่ยวข้องกับ lifestyle ของบุคคล คำตอบที่ได้จะสัมพันธ์กับเงินลงทุนที่ต้องนำไปใช้ (venture capital) ธุรกิจที่มีศักยภาพในตลาดขนาดใหญ่ที่เติบโตได้อย่างรวดเร็ว ย่อมต้องการเงินลงทุนสูง ในขณะที่ธุรกิจเล็ก ๆ ที่เกี่ยวข้องกับ lifestyle ใน niche market ย่อมต้องการใช้เงินลงทุนน้อยกว่า เมื่อแน่ใจแล้วว่าตลาดที่ตนสนใจเป็นตลาดประเภทใด จึงมาค้นหาคำตอบเพื่อทำความรู้จักกับตลาดด้วยคำถามต่อไปนี้
2.1 ส่วนใดของตลาดน่าจะให้ประโยชน์สูงสุดกับเงินลงทุน
2.2 ส่วนนั้นมีขนาดใหญ่เพียงใด
2.3 สามารถเติบโตได้เร็วเพียงใด
2.4 สามารถหาลูกค้าได้จำนวนเท่าใด
2.5 มีโอกาสขายสินค้าบริการและมีรายได้ในส่วนนั้นมากน้อยเพียงใด
2.6 จะเติบโตเร็วเพียงใดในระยะ 6 เดือน หรือ 2-5 ปีข้างหน้า
2.7 การเติบโตดังกล่าวมีแนวโน้มที่จะต่อเนื่องต่อไปอีกหรือไม่
2.8 สภาพการเมือง เศรษฐกิจ ประชากรศาสตร์ วัฒนธรรมสังคม ระเบียบข้อบังคับ และเทคโนโลยี ในปัจจุบัน ส่งผลอย่างไรต่อธุรกิจ และจากแนวโน้มการเปลี่ยนแปลง จะส่งผลกระทบต่อธุรกิจอย่างไร
3. ความน่าสนใจของอุตสาหกรรม (Industry attractiveness)
เป็นการมองธุรกิจในระดับมหภาคว่ามีความน่าสนใจมากน้อยเพียงใด Mullins แนะนำให้นำ 5 Forces ของ Porter มาประเมินว่าปัจจัยใดที่ส่งผลกระทบต่อความสามารถในการทำกำไรของอุตสาหกรรมที่คุณจะเข้าไปร่วม
3.1 นิยามอุตสาหกรรมให้ชัดเจนและตอบคำถามต่อไปนี้
3.1.1 ภัยคุกคามจากคู่แข่งรายใหม่: ธุรกิจทั้งหลายสามารถเข้าร่วมในอุตสาหกรรมนี้ได้ยากง่ายเพียงใด การเข้ามาได้ง่ายหมายถึงจำนวนคู่แข่งในอุตสาหกรรมที่คุณต้องแข่งขัน
3.1.2 อำนาจของผู้จัดจำหน่าย: suppliers ของอุตสาหกรรมนี้มีพลังหรืออำนาจในการกำหนดเงื่อนไขกับผู้ทำธุรกิจหรือไม่
3.1.3 อำนาจของผู้ซื้อ: ลูกค้าของอุตสาหกรรมนี้มีพลังหรืออำนาจในการกำหนดเงื่อนไขกับผู้ทำธุรกิจหรือไม่
3.1.4 ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทน: การทำสินค้าบริการอื่นมาทดแทนสินค้าในอุตสาหกรรม ทำได้ยากง่ายเพียงใด
3.1.5 สภาพการแข่งขัน: การแข่งขันมีความดุเดือดเข้มข้นเพียงใด มีการขโมยความคิดกันหรือไม่
3.2 การทดสอบอุตสาหกรรม
3.2.1 คุณกำลังจะเข้าไปแข่งขันในอุตสาหกรรมใด กำหนดรายละเอียดให้ชัดเจน
3.2.2 จากการตอบคำถาม Five Forces ข้างต้น ผลการประเมินโดยรวมเป็นอย่างไร น่าสนใจหรือไม่
3.2.3 ถ้าผลประกอบการโดยรวมของอุตสาหกรรมไม่ค่อยดี จงยกเหตุผลสามข้อที่คุณคิดว่าสามารถสร้างความสำเร็จ
4. คู่แข่งและความยั่งยืนทางเศรษฐกิจ (Competitive and economic sustainability)
ความสำเร็จทางธุรกิจ ไม่ได้อยู่ที่การได้เปรียบในเชิงแข่งขันกับคู่แข่งเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับความสามารถในการคงความได้เปรียบนั้นให้ต่อเนื่องไปในระยะยาวได้อีกด้วย การเข้าไปในธุรกิจโดยขาดภูมิคุ้มกัน สินค้าบริการอาจถูกคู่แข่งลอกเลียนแบบจนไม่เหลือจุดเด่นอะไรและไม่คุ้มที่จะเข้าไปเสี่ยง คำถามต่อไปนี้เป็นการตรวจสอบภูมิคุ้มกันทั้งของคู่แข่งและของตัวคุณเอง
4.1 คู่แข่งของคุณ
4.1.1 มีส่วนแบ่งการตลาดเท่าใด
4.1.2 ผลิตสินค้าบริการอะไร
4.1.3 มีคุณค่าอะไรที่เป็นตัวสร้างเสริมกำไร (added value)
4.1.4 มีกำไรมากน้อยเพียงใด
4.1.5 มีสิทธิพิเศษทางกฎหมาย (regulatory body) หรือความคุ้มครองหรือไม่
4.2 คุณต้องการการคุ้มครอง (proprietary element) เช่น ลิขสิทธิ์, ทรัพย์สินทางปัญญา ฯลฯ เพื่อป้องกันการลอกเลียนแบบจากธุรกิจรายอื่นหรือไม่
4.3 ธุรกิจของคุณสามารถพัฒนาและใช้กระบวนการ ความสามารถ หรือทรัพยากรที่เหนือกว่าจนธุรกิจรายอื่นยากที่ลอกเลียนแบบหรือไม่
4.4 สถานะทางเศรษฐกิจของคุณ
4.4.1 รายรับจากการลงทุน มีเพียงพอหรือไม่เมื่อเทียบกับผลกำไรที่ได้
4.4.2 ต้องใช้ค่าใช้จ่ายเท่าใดในการหาและรักษาลูกค้าเอาไว้
4.4.3 ต้องใช้เวลานานเท่าใดกว่าจะทำให้ลูกค้าสนใจในสินค้าบริการ
4.4.4 กำไรขั้นต้นมีเพียงพอกับโครงสร้างค่าใช้จ่ายที่จำเป็นหรือไม่
4.4.5 ต้องมีเงินสดเท่าไรสำหรับใช้ในสินทรัพย์หมุนเวียน และมีพอใช้ได้นานเท่าใด
4.4.6 รอบการได้รับค่าสินค้าบริการจากลูกค้า เป็นอย่างไร
4.4.7 รอบการชำระค่าวัตถุดิบชิ้นส่วนให้ supplier และค่าจ้างให้พนักงาน เป็นอย่างไร
5. พันธกิจ ความใฝ่ฝัน แนวโน้มความเสี่ยง (Mission, aspirations, propensity for risk)
เป็นการทบทวนเพื่อทำความเข้าใจตนเองว่าอะไรคือแรงจูงใจที่แท้จริงที่จะเข้ามาในธุรกิจและจะสร้างความสำเร็จได้อย่างไร คุณหวังเพียงจะเข้ามาหาเงินหรือมีความรักในสินค้าบริการนี้จริง แม้ว่าเงินเป็นเป้าหมายสุดท้ายของธุรกิจ แต่กว่าจะได้เงินมาตามที่คาดหวังก็ต้องใช้ความอดทนสูง ความรักในสิ่งที่ทำจะช่วยให้คุณสามารถผ่านอุปสรรคและความกดดันในช่วงต้นของธุรกิจไปได้ คำถามต่อไปนี้ต้องการคำตอบจากความตั้งใจที่แท้จริง การตอบแบบหลอกตัวเองเพียงเพื่อให้ได้คำตอบที่เป็นบวก ไม่ช่วยอะไรได้ในชีวิตจริงของการแข่งขัน
5.1 คุณมีความตั้งใจจะมาทำอะไรในธุรกิจนี้
5.1.1 ป้อนสินค้าบริการเข้าสู่ตลาดเป้าหมาย
5.1.2 สร้างการเปลี่ยนแปลงให้เกิดกับอุตสาหกรรมที่กำหนด
5.1.3 ทำการตลาดสินค้าบริการของคุณ
5.1.4 สร้างความรักความผูกพันอย่างจริงจังกับตลาดและอุตสาหกรรมนั้น
5.2 คุณมีความใฝ่ฝันในฐานะผู้ประกอบการ มากน้อยเพียงใด
5.2.1 ทำเพื่อตนเอง
5.2.2 สร้างบางสิ่ง ใหญ่บ้างเล็กบ้าง
5.2.3 ทำธุรกิจ บริหารจัดการ เป็นผู้นำ
5.2.4 เปลี่ยนโลกในบางเรื่อง
5.3 ความเสี่ยงประเภทใดที่คุณพร้อมและไม่พร้อม
5.3.1 คุณพร้อมจะเสี่ยงทำธุรกิจแลกกับการมีเงินเดือนและหน้าที่การงานที่มั่นคงซึ่งทำอยู่ในปัจจุบันหรือไม่ จะเสี่ยงได้นานสักเพียงใด
5.3.2 คุณพร้อมจะเสี่ยงกับการสูญเสียการควบคุมธุรกิจของคุณหรือไม่
5.3.3 คุณพร้อมจะเอาเงินของคุณไปเสี่ยงหรือไม่ เท่าไร
5.3.4 คุณพร้อมที่เอาครอบครัวหรือเวลาที่อยู่กับคนผู้เป็นที่รักไปเสี่ยงหรือไม่
5.3.5 คนที่คุณรักยอมรับความเสี่ยงที่คุณจะทำนี้หรือไม่
6. ความสามารถในการจัดการกับปัจจัยความสำเร็จ (Ability to execute on CSFs)
เป็นการพิจารณาว่าอะไรคือปัจจัยตัดสินความสำเร็จหรือล้มเหลวของธุรกิจของคุณทั้งในระยะสั้นและระยะยาว ปัจจัยความสำเร็จมีอยู่ในทุกธุรกิจ แต่จะต่างกันไปในแต่ละองค์กร ขึ้นอยู่กับตลาด สินค้า ตลอดจนความสามารถของผู้บริหารและทีมงานในการทำให้ปัจจัยดังกล่าวมีประสิทธิผลในความสำเร็จได้มากน้อยเพียงใด
6.1 ในอุตสาหกรรมที่คุณจะเข้าไป อะไรคือปัจจัยที่สำคัญยิ่งต่อความสำเร็จของธุรกิจ มีอะไรเป็นเครื่องบ่งชี้
6.2 การตัดสินใจหรือกิจกรรมอะไรที่หากคุณได้ทำผิดพลาดแล้วจะส่งผลเสียอย่างร้ายแรงต่อธุรกิจของคุณ
6.3 จากอดีตที่ผ่านมา ทีมงานของคุณมีการกระทำใดที่พิสูจน์ว่าจะสามารถทำปัจจัยเหล่านั้นให้สำเร็จได้
6.4 ปัจจัยใดที่ทีมงานของคุณไม่มีความสามารถพอที่จะทำให้สำเร็จ
7. การมีสายสัมพันธ์กับสายโซ่แห่งคุณค่า (Connectedness up and down the value chain)
ไม่มีธุรกิจใดที่อยู่โดดเดี่ยวด้วยตนเองโดยไม่เกี่ยวข้องกับใคร ทุกธุรกิจต้องมีกิจกรรมที่สัมพันธ์เกี่ยวข้องกับ supplier, ลูกค้า, ผู้กระจายสินค้า ฯลฯ เรียกโดยรวมว่าห่วงโซ่หรือสายโซ่แห่งคุณค่า (value chain) คุณภาพของบุคคลในสายโซ่นี้ เช่น เป็น supplier ที่เชื่อถือได้ ขายสินค้าในราคายุติธรรม ผู้กระจายสินค้าจัดส่งสินค้าด้วยความระมัดระวัง ไม่ทำให้สินค้าแตกหักเสียหาย มักอยู่นอกเหนือการควบคุมของผู้ทำธุรกิจแต่มีผลโดยตรงต่อความสำเร็จของธุรกิจทุกประเภท
ดังนั้นเพื่อให้รู้ว่าสายโซ่แห่งคุณค่าของธุรกิจที่จะเข้าร่วมเป็นอย่างไร คุณควรบันทึกชื่อ ตำแหน่ง และมีข้อมูลการติดต่อกับบุคคลในสายโซ่คุณค่า (value chain) เพื่อตรวจสอบ ทบทวน คัดแยก และเลือกผู้ที่น่าจะสนับสนุนให้ธุรกิจของคุณมีโอกาสประสบความสำเร็จมากขึ้น ดังนี้
7.1 บุคคลหรือบริษัทซึ่งอาจเป็น supplier ให้กับธุรกิจที่คุณคิดจะทำ, เป็น supplier ให้กับคู่แข่งของคุณ, หรือเป็น supplier ในอุตสาหกรรมอื่นที่ผลิตสินค้าทดแทนสินค้าของคุณ
7.2 ผู้ซึ่งอาจเป็นลูกค้าเป้าหมายของคุณทั้งในปัจจุบันและอนาคต
7.3 ผู้ซึ่งอาจเป็นคู่แข่งหรือผู้ผลิตสินค้าทดแทนสินค้าของคุณ
การนำแนวคิดเรื่องการทดสอบโอกาสความสำเร็จเจ็ดประการไปใช้
1) แหล่งข้อมูล
การนำแนวคิดนี้ไปใช้ ต้องมีข้อมูลจำนวนมาก ลำพังคิดว่าธุรกิจนี้มีโอกาสที่น่าสนใจ ยังไม่พอ การดันทุรังจะเข้ามาในธุรกิจโดยไม่มีข้อมูลสนับสนุนที่เพียงพอ มีแต่จะทำลายความน่าเชื่อถือของคุณในสายตาของผู้อื่น
ข้อมูลที่นำมาใช้ตอบคำถามทั้งเจ็ดหัวข้อ ส่วนใหญ่หาได้จากแหล่งทุติยภูมิหรือสิ่งพิมพ์ด้านธุรกิจในห้องสมุด อินเตอร์เน็ต รายงานของภาครัฐ ฯลฯ ส่วนข้อมูลปฐมภูมิ เช่น ข้อมูลที่ได้จากการสัมภาษณ์, การสังเกต, การสนทนากลุ่ม (focus group), การสำรวจลูกค้าเป้าหมายหรือการทดลองตลาด เป็นส่วนที่จำเป็นสำหรับการตอบคำถามในระดับจุลภาค
2) การนำแนวคิดไปใช้และประโยชน์ที่ได้รับ
Mullins ไม่ได้มุ่งหวังให้ผู้บริหารให้คะแนนกับคำตอบแต่ละข้อ แต่มุ่งหวังให้ผู้บริหารเกิดความเข้าใจและตอบตนเองได้ว่า ความคิดที่จะทำธุรกิจนั้น มีโอกาสที่จะสำเร็จหรือไม่ เพราะเหตุใด ต้องวางแผนงานอย่างใดจึงจะเพิ่มโอกาสความสำเร็จ หรือสมควรจะเลิกความคิดดังกล่าวไปเพราะมีความเสี่ยงหรืออุปสรรคที่มากเกินกว่าจะแก้ไข
คำถามในเจ็ดหัวข้อนี้เป็นประเด็นทางธุรกิจที่ใช้ประเมินโอกาสความสำเร็จซึ่งหลายคนอาจได้เคยผ่านตามาบ้างแล้ว แต่ประโยชน์สำคัญที่ได้รับ คือ การชี้ประเด็นสำคัญ 3 เรื่อง คือ
(1) ตลาดและอุตสาหกรรม ไม่ใช่เรื่องเดียวกัน
(2) การพิจารณาสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ จำเป็นต้องพิจารณาทั้งในระดับมหภาค (อุตสาหกรรม) และจุลภาค (ตลาด)
(3) การประเมินศักยภาพของธุรกิจ ไม่ควรประเมินจากประวัติหรือบุคลิกภาพของผู้นำหรือผู้บริหาร แต่ต้องประเมินจากตลาด อุตสาหกรรม และความสามารถของผู้นำและทีมงาน
บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
คำถาม 7 หัวข้อที่ใช้ในการประเมินโอกาสความสำเร็จทางธุรกิจนี้ มุ่งหมายให้ให้นำมาใช้ก่อนการทำแผนธุรกิจ แบ่งได้เป็น 3 กลุ่ม ดังนี้
| กลุ่ม | หัวข้อ | เนื้อหาหลัก | ระดับ |
1 ตลาด |
1 | ความน่าสนใจของตลาด | มหภาค |
| 2 | ผลประโยชน์และความน่าสนใจของส่วนการตลาด | จุลภาค | |
2 อุตสาหกรรม |
3 | ความน่าสนใจของอุตสาหกรรม | มหภาค |
| 4 | คู่แข่งและความยั่งยืนทางเศรษฐกิจ | จุลภาค | |
3 ทีมงาน |
5 | พันธกิจ ความใฝ่ฝัน แนวโน้มความเสี่ยง | - |
| 6 | ความสามารถในการจัดการกับปัจจัยความสำเร็จ | ||
| 7 | ความเชื่อมโยงเหตุและผลในสายโซ่แห่งคุณค่า |
1. ความน่าสนใจของตลาด (Market attractiveness)
คำถามต่อไปนี้เป็นการประเมินว่าตลาดเป้าหมายของคุณมีความน่าสนใจมากน้อยเพียงใดในมุมมองแบบมหภาค เป็นการมองตลาดโดยรวมว่ามีขนาดใหญ่เพียงใดทั้งจำนวนของลูกค้า จำนวนสินค้าบริการ ผลที่ได้จากการขาย รวมถึงแนวโน้มของตลาดว่าได้มีการขยายตัวเพิ่มขึ้นในสองสามปีที่ผ่านมาหรือไม่ หากใช่ น่าจะมีการขยายตัวอย่างต่อเนื่องต่อไปหรือไม่ การพยายามเข้าไปในตลาดที่ไม่ใหญ่พอรองรับธุรกิจ มีโอกาสที่จะต้องเสียเงินลงทุนไปเปล่า ๆ คุณไม่จำเป็นต้องพยายามสร้างตลาดขึ้นมาด้วยตัวของคุณเอง สิ่งที่ควรทำคือการเติมเต็มความต้องการของตลาดที่พร้อมจะจ่ายเพื่อสิ่งนั้น
1.1 ตลาดเป้าหมาย
1.1.1 เป็นตลาดที่คุณสามารถเสนอสินค้าบริการในราคาซึ่งลูกค้ายินดีที่จะซื้อ หรือไม่
1.1.2 สินค้าบริการที่นำเสนอนี้ แตกต่าง (เช่น ดีกว่า เร็วกว่า ถูกกว่า ฯลฯ) จากที่ลูกค้าเคยได้รับมาก่อน หรือไม่
1.1.3 ตลาดมีขนาดและการเติบโตเป็นอย่างไร
1.1.4 การเข้าไปในตลาดนี้ จะช่วยให้คุณสามารถเข้าไปในตลาดอื่นที่อาจเป็นเป้าหมายในอนาคตได้ หรือไม่
1.2 การกำหนดส่วนตลาด
1.2.1 ลูกค้าคือใคร
o ลูกค้าเป็นประชาชน: คำถามจะเกี่ยวกับอายุ เพศ การศึกษา รายได้ ของลูกค้า ฯลฯ
o ลูกค้าเป็นหน่วยธุรกิจ: คำถามจะเกี่ยวกับประเภท ขนาด และลักษณะของอุตสาหกรรม
1.2.2 ลูกค้าอยู่ในพื้นที่ใดทางภูมิศาสตร์
1.2.3 พฤติกรรมลูกค้าเป็นอย่างไร
o ลูกค้าเป็นประชาชน: คำถามจะเกี่ยวกับ lifestyle
o ลูกค้าเป็นหน่วยธุรกิจ: คำถามจะเกี่ยวกับการนำสินค้าไปใช้
1.3 การทดสอบตลาด
1.3.1 ความเดือดร้อน (pain) ใดของลูกค้าที่สินค้าบริการของคุณสามารถแก้ไขได้, จะต้องใช้การจูงใจเท่าไรจึงจะทำให้ลูกค้าตัดสินใจซื้อ, คิดว่าลูกค้าจะซื้อสิ่งที่คุณนำเสนอหรือไม่
1.3.2 ใครคือลูกค้าที่กำลังเดือดร้อน, มีรายละเอียดที่ชัดเจนของลูกค้ากลุ่มนี้หรือไม่, พวกเขาอาศัยหรือมีธุรกิจตั้งอยู่ที่ใด, มีอาชีพหรือทำธุรกิจใด
1.3.3 สินค้าบริการของคุณมีข้อดีอะไรที่คนอื่นไม่มี
1.3.4 ตลาดมีแนวโน้มจะเติบโตขึ้นอีกหรือไม่
1.3.5 มีตลาดอื่นที่ได้รับประโยชน์สืบเนื่อง (related) จากสินค้าบริการที่คุณนำเสนอนี้ให้กับตลาดนี้หรือไม่
1.3.6 ตลาดที่ได้รับประโยชน์สืบเนื่องดังกล่าว มีโอกาสพัฒนากลายเป็นอีกตลาดหนึ่งของคุณได้หรือไม่
2. ผลประโยชน์และความน่าสนใจของส่วนการตลาด (Target segment benefits and attractiveness)
สินค้าและบริการส่วนใหญ่สนองความต้องการแต่เพียงบางส่วนของตลาด ไม่ใช่ทั้งหมด ธุรกิจของคุณจึงน่าจะประสบความสำเร็จได้มากขึ้นหากคุณตั้งเป้าหมายให้ชัดเจนว่าจะขายสินค้าบริการให้กับส่วนใดของตลาด (segment) เป็นการมองตลาดในระดับจุลภาค ความผิดพลาดที่มักเกิดขึ้นในการทำธุรกิจ คือการคิดว่ากำลังสนองความต้องการของตลาดทั้งหมดทั้ง ๆ ที่ในความเป็นจริงเป็นเพียงส่วนหนึ่งของตลาด เมื่อตลาดเล็กกว่าที่คิด ยอดขายก็ย่อมน้อยกว่าที่คาดหวัง แต่ด้วยความเข้าใจผิดในขอบเขตของตลาด จึงพยายามใช้กลยุทธ์รูปแบบต่าง ๆ เพื่อเพิ่มยอดขายเข้าไปในส่วนซึ่งไม่ใช่ตลาดของสินค้าบริการนั้น จนเกิดเป็นความเสียหายแก่ธุรกิจ
จุดเริ่มต้นในการประเมินโอกาสความสำเร็จของธุรกิจ จึงต้องเริ่มที่การทำความรู้จักตลาดที่ตนจะเข้าไปว่าเป็นอย่างไรด้วยการถามตนเองว่ากำลังมองหาตลาดประเภทใด เช่น เป็นตลาดที่มีศักยภาพ สามารถเติบโตจนกลายเป็นธุรกิจขนาดใหญ่ หรือมองหาธุรกิจเล็ก ๆ ที่เกี่ยวข้องกับ lifestyle ของบุคคล คำตอบที่ได้จะสัมพันธ์กับเงินลงทุนที่ต้องนำไปใช้ (venture capital) ธุรกิจที่มีศักยภาพในตลาดขนาดใหญ่ที่เติบโตได้อย่างรวดเร็ว ย่อมต้องการเงินลงทุนสูง ในขณะที่ธุรกิจเล็ก ๆ ที่เกี่ยวข้องกับ lifestyle ใน niche market ย่อมต้องการใช้เงินลงทุนน้อยกว่า เมื่อแน่ใจแล้วว่าตลาดที่ตนสนใจเป็นตลาดประเภทใด จึงมาค้นหาคำตอบเพื่อทำความรู้จักกับตลาดด้วยคำถามต่อไปนี้
2.1 ส่วนใดของตลาดน่าจะให้ประโยชน์สูงสุดกับเงินลงทุน
2.2 ส่วนนั้นมีขนาดใหญ่เพียงใด
2.3 สามารถเติบโตได้เร็วเพียงใด
2.4 สามารถหาลูกค้าได้จำนวนเท่าใด
2.5 มีโอกาสขายสินค้าบริการและมีรายได้ในส่วนนั้นมากน้อยเพียงใด
2.6 จะเติบโตเร็วเพียงใดในระยะ 6 เดือน หรือ 2-5 ปีข้างหน้า
2.7 การเติบโตดังกล่าวมีแนวโน้มที่จะต่อเนื่องต่อไปอีกหรือไม่
2.8 สภาพการเมือง เศรษฐกิจ ประชากรศาสตร์ วัฒนธรรมสังคม ระเบียบข้อบังคับ และเทคโนโลยี ในปัจจุบัน ส่งผลอย่างไรต่อธุรกิจ และจากแนวโน้มการเปลี่ยนแปลง จะส่งผลกระทบต่อธุรกิจอย่างไร
3. ความน่าสนใจของอุตสาหกรรม (Industry attractiveness)
เป็นการมองธุรกิจในระดับมหภาคว่ามีความน่าสนใจมากน้อยเพียงใด Mullins แนะนำให้นำ 5 Forces ของ Porter มาประเมินว่าปัจจัยใดที่ส่งผลกระทบต่อความสามารถในการทำกำไรของอุตสาหกรรมที่คุณจะเข้าไปร่วม
3.1 นิยามอุตสาหกรรมให้ชัดเจนและตอบคำถามต่อไปนี้
3.1.1 ภัยคุกคามจากคู่แข่งรายใหม่: ธุรกิจทั้งหลายสามารถเข้าร่วมในอุตสาหกรรมนี้ได้ยากง่ายเพียงใด การเข้ามาได้ง่ายหมายถึงจำนวนคู่แข่งในอุตสาหกรรมที่คุณต้องแข่งขัน
3.1.2 อำนาจของผู้จัดจำหน่าย: suppliers ของอุตสาหกรรมนี้มีพลังหรืออำนาจในการกำหนดเงื่อนไขกับผู้ทำธุรกิจหรือไม่
3.1.3 อำนาจของผู้ซื้อ: ลูกค้าของอุตสาหกรรมนี้มีพลังหรืออำนาจในการกำหนดเงื่อนไขกับผู้ทำธุรกิจหรือไม่
3.1.4 ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทน: การทำสินค้าบริการอื่นมาทดแทนสินค้าในอุตสาหกรรม ทำได้ยากง่ายเพียงใด
3.1.5 สภาพการแข่งขัน: การแข่งขันมีความดุเดือดเข้มข้นเพียงใด มีการขโมยความคิดกันหรือไม่
3.2 การทดสอบอุตสาหกรรม
3.2.1 คุณกำลังจะเข้าไปแข่งขันในอุตสาหกรรมใด กำหนดรายละเอียดให้ชัดเจน
3.2.2 จากการตอบคำถาม Five Forces ข้างต้น ผลการประเมินโดยรวมเป็นอย่างไร น่าสนใจหรือไม่
3.2.3 ถ้าผลประกอบการโดยรวมของอุตสาหกรรมไม่ค่อยดี จงยกเหตุผลสามข้อที่คุณคิดว่าสามารถสร้างความสำเร็จ
4. คู่แข่งและความยั่งยืนทางเศรษฐกิจ (Competitive and economic sustainability)
ความสำเร็จทางธุรกิจ ไม่ได้อยู่ที่การได้เปรียบในเชิงแข่งขันกับคู่แข่งเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับความสามารถในการคงความได้เปรียบนั้นให้ต่อเนื่องไปในระยะยาวได้อีกด้วย การเข้าไปในธุรกิจโดยขาดภูมิคุ้มกัน สินค้าบริการอาจถูกคู่แข่งลอกเลียนแบบจนไม่เหลือจุดเด่นอะไรและไม่คุ้มที่จะเข้าไปเสี่ยง คำถามต่อไปนี้เป็นการตรวจสอบภูมิคุ้มกันทั้งของคู่แข่งและของตัวคุณเอง
4.1 คู่แข่งของคุณ
4.1.1 มีส่วนแบ่งการตลาดเท่าใด
4.1.2 ผลิตสินค้าบริการอะไร
4.1.3 มีคุณค่าอะไรที่เป็นตัวสร้างเสริมกำไร (added value)
4.1.4 มีกำไรมากน้อยเพียงใด
4.1.5 มีสิทธิพิเศษทางกฎหมาย (regulatory body) หรือความคุ้มครองหรือไม่
4.2 คุณต้องการการคุ้มครอง (proprietary element) เช่น ลิขสิทธิ์, ทรัพย์สินทางปัญญา ฯลฯ เพื่อป้องกันการลอกเลียนแบบจากธุรกิจรายอื่นหรือไม่
4.3 ธุรกิจของคุณสามารถพัฒนาและใช้กระบวนการ ความสามารถ หรือทรัพยากรที่เหนือกว่าจนธุรกิจรายอื่นยากที่ลอกเลียนแบบหรือไม่
4.4 สถานะทางเศรษฐกิจของคุณ
4.4.1 รายรับจากการลงทุน มีเพียงพอหรือไม่เมื่อเทียบกับผลกำไรที่ได้
4.4.2 ต้องใช้ค่าใช้จ่ายเท่าใดในการหาและรักษาลูกค้าเอาไว้
4.4.3 ต้องใช้เวลานานเท่าใดกว่าจะทำให้ลูกค้าสนใจในสินค้าบริการ
4.4.4 กำไรขั้นต้นมีเพียงพอกับโครงสร้างค่าใช้จ่ายที่จำเป็นหรือไม่
4.4.5 ต้องมีเงินสดเท่าไรสำหรับใช้ในสินทรัพย์หมุนเวียน และมีพอใช้ได้นานเท่าใด
4.4.6 รอบการได้รับค่าสินค้าบริการจากลูกค้า เป็นอย่างไร
4.4.7 รอบการชำระค่าวัตถุดิบชิ้นส่วนให้ supplier และค่าจ้างให้พนักงาน เป็นอย่างไร
5. พันธกิจ ความใฝ่ฝัน แนวโน้มความเสี่ยง (Mission, aspirations, propensity for risk)
เป็นการทบทวนเพื่อทำความเข้าใจตนเองว่าอะไรคือแรงจูงใจที่แท้จริงที่จะเข้ามาในธุรกิจและจะสร้างความสำเร็จได้อย่างไร คุณหวังเพียงจะเข้ามาหาเงินหรือมีความรักในสินค้าบริการนี้จริง แม้ว่าเงินเป็นเป้าหมายสุดท้ายของธุรกิจ แต่กว่าจะได้เงินมาตามที่คาดหวังก็ต้องใช้ความอดทนสูง ความรักในสิ่งที่ทำจะช่วยให้คุณสามารถผ่านอุปสรรคและความกดดันในช่วงต้นของธุรกิจไปได้ คำถามต่อไปนี้ต้องการคำตอบจากความตั้งใจที่แท้จริง การตอบแบบหลอกตัวเองเพียงเพื่อให้ได้คำตอบที่เป็นบวก ไม่ช่วยอะไรได้ในชีวิตจริงของการแข่งขัน
5.1 คุณมีความตั้งใจจะมาทำอะไรในธุรกิจนี้
5.1.1 ป้อนสินค้าบริการเข้าสู่ตลาดเป้าหมาย
5.1.2 สร้างการเปลี่ยนแปลงให้เกิดกับอุตสาหกรรมที่กำหนด
5.1.3 ทำการตลาดสินค้าบริการของคุณ
5.1.4 สร้างความรักความผูกพันอย่างจริงจังกับตลาดและอุตสาหกรรมนั้น
5.2 คุณมีความใฝ่ฝันในฐานะผู้ประกอบการ มากน้อยเพียงใด
5.2.1 ทำเพื่อตนเอง
5.2.2 สร้างบางสิ่ง ใหญ่บ้างเล็กบ้าง
5.2.3 ทำธุรกิจ บริหารจัดการ เป็นผู้นำ
5.2.4 เปลี่ยนโลกในบางเรื่อง
5.3 ความเสี่ยงประเภทใดที่คุณพร้อมและไม่พร้อม
5.3.1 คุณพร้อมจะเสี่ยงทำธุรกิจแลกกับการมีเงินเดือนและหน้าที่การงานที่มั่นคงซึ่งทำอยู่ในปัจจุบันหรือไม่ จะเสี่ยงได้นานสักเพียงใด
5.3.2 คุณพร้อมจะเสี่ยงกับการสูญเสียการควบคุมธุรกิจของคุณหรือไม่
5.3.3 คุณพร้อมจะเอาเงินของคุณไปเสี่ยงหรือไม่ เท่าไร
5.3.4 คุณพร้อมที่เอาครอบครัวหรือเวลาที่อยู่กับคนผู้เป็นที่รักไปเสี่ยงหรือไม่
5.3.5 คนที่คุณรักยอมรับความเสี่ยงที่คุณจะทำนี้หรือไม่
6. ความสามารถในการจัดการกับปัจจัยความสำเร็จ (Ability to execute on CSFs)
เป็นการพิจารณาว่าอะไรคือปัจจัยตัดสินความสำเร็จหรือล้มเหลวของธุรกิจของคุณทั้งในระยะสั้นและระยะยาว ปัจจัยความสำเร็จมีอยู่ในทุกธุรกิจ แต่จะต่างกันไปในแต่ละองค์กร ขึ้นอยู่กับตลาด สินค้า ตลอดจนความสามารถของผู้บริหารและทีมงานในการทำให้ปัจจัยดังกล่าวมีประสิทธิผลในความสำเร็จได้มากน้อยเพียงใด
6.1 ในอุตสาหกรรมที่คุณจะเข้าไป อะไรคือปัจจัยที่สำคัญยิ่งต่อความสำเร็จของธุรกิจ มีอะไรเป็นเครื่องบ่งชี้
6.2 การตัดสินใจหรือกิจกรรมอะไรที่หากคุณได้ทำผิดพลาดแล้วจะส่งผลเสียอย่างร้ายแรงต่อธุรกิจของคุณ
6.3 จากอดีตที่ผ่านมา ทีมงานของคุณมีการกระทำใดที่พิสูจน์ว่าจะสามารถทำปัจจัยเหล่านั้นให้สำเร็จได้
6.4 ปัจจัยใดที่ทีมงานของคุณไม่มีความสามารถพอที่จะทำให้สำเร็จ
7. การมีสายสัมพันธ์กับสายโซ่แห่งคุณค่า (Connectedness up and down the value chain)
ไม่มีธุรกิจใดที่อยู่โดดเดี่ยวด้วยตนเองโดยไม่เกี่ยวข้องกับใคร ทุกธุรกิจต้องมีกิจกรรมที่สัมพันธ์เกี่ยวข้องกับ supplier, ลูกค้า, ผู้กระจายสินค้า ฯลฯ เรียกโดยรวมว่าห่วงโซ่หรือสายโซ่แห่งคุณค่า (value chain) คุณภาพของบุคคลในสายโซ่นี้ เช่น เป็น supplier ที่เชื่อถือได้ ขายสินค้าในราคายุติธรรม ผู้กระจายสินค้าจัดส่งสินค้าด้วยความระมัดระวัง ไม่ทำให้สินค้าแตกหักเสียหาย มักอยู่นอกเหนือการควบคุมของผู้ทำธุรกิจแต่มีผลโดยตรงต่อความสำเร็จของธุรกิจทุกประเภท
ดังนั้นเพื่อให้รู้ว่าสายโซ่แห่งคุณค่าของธุรกิจที่จะเข้าร่วมเป็นอย่างไร คุณควรบันทึกชื่อ ตำแหน่ง และมีข้อมูลการติดต่อกับบุคคลในสายโซ่คุณค่า (value chain) เพื่อตรวจสอบ ทบทวน คัดแยก และเลือกผู้ที่น่าจะสนับสนุนให้ธุรกิจของคุณมีโอกาสประสบความสำเร็จมากขึ้น ดังนี้
7.1 บุคคลหรือบริษัทซึ่งอาจเป็น supplier ให้กับธุรกิจที่คุณคิดจะทำ, เป็น supplier ให้กับคู่แข่งของคุณ, หรือเป็น supplier ในอุตสาหกรรมอื่นที่ผลิตสินค้าทดแทนสินค้าของคุณ
7.2 ผู้ซึ่งอาจเป็นลูกค้าเป้าหมายของคุณทั้งในปัจจุบันและอนาคต
7.3 ผู้ซึ่งอาจเป็นคู่แข่งหรือผู้ผลิตสินค้าทดแทนสินค้าของคุณ
การนำแนวคิดเรื่องการทดสอบโอกาสความสำเร็จเจ็ดประการไปใช้
1) แหล่งข้อมูล
การนำแนวคิดนี้ไปใช้ ต้องมีข้อมูลจำนวนมาก ลำพังคิดว่าธุรกิจนี้มีโอกาสที่น่าสนใจ ยังไม่พอ การดันทุรังจะเข้ามาในธุรกิจโดยไม่มีข้อมูลสนับสนุนที่เพียงพอ มีแต่จะทำลายความน่าเชื่อถือของคุณในสายตาของผู้อื่น
ข้อมูลที่นำมาใช้ตอบคำถามทั้งเจ็ดหัวข้อ ส่วนใหญ่หาได้จากแหล่งทุติยภูมิหรือสิ่งพิมพ์ด้านธุรกิจในห้องสมุด อินเตอร์เน็ต รายงานของภาครัฐ ฯลฯ ส่วนข้อมูลปฐมภูมิ เช่น ข้อมูลที่ได้จากการสัมภาษณ์, การสังเกต, การสนทนากลุ่ม (focus group), การสำรวจลูกค้าเป้าหมายหรือการทดลองตลาด เป็นส่วนที่จำเป็นสำหรับการตอบคำถามในระดับจุลภาค
2) การนำแนวคิดไปใช้และประโยชน์ที่ได้รับ
Mullins ไม่ได้มุ่งหวังให้ผู้บริหารให้คะแนนกับคำตอบแต่ละข้อ แต่มุ่งหวังให้ผู้บริหารเกิดความเข้าใจและตอบตนเองได้ว่า ความคิดที่จะทำธุรกิจนั้น มีโอกาสที่จะสำเร็จหรือไม่ เพราะเหตุใด ต้องวางแผนงานอย่างใดจึงจะเพิ่มโอกาสความสำเร็จ หรือสมควรจะเลิกความคิดดังกล่าวไปเพราะมีความเสี่ยงหรืออุปสรรคที่มากเกินกว่าจะแก้ไข
คำถามในเจ็ดหัวข้อนี้เป็นประเด็นทางธุรกิจที่ใช้ประเมินโอกาสความสำเร็จซึ่งหลายคนอาจได้เคยผ่านตามาบ้างแล้ว แต่ประโยชน์สำคัญที่ได้รับ คือ การชี้ประเด็นสำคัญ 3 เรื่อง คือ
(1) ตลาดและอุตสาหกรรม ไม่ใช่เรื่องเดียวกัน
(2) การพิจารณาสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ จำเป็นต้องพิจารณาทั้งในระดับมหภาค (อุตสาหกรรม) และจุลภาค (ตลาด)
(3) การประเมินศักยภาพของธุรกิจ ไม่ควรประเมินจากประวัติหรือบุคลิกภาพของผู้นำหรือผู้บริหาร แต่ต้องประเมินจากตลาด อุตสาหกรรม และความสามารถของผู้นำและทีมงาน
บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
- 5 Forces [Porter]
- Business Plan
- Cautious or Courageous
- Critical Success Factors
- Developing Competencies
- Go No-Go Decisions
- Market Segmentation
- PEST Analysis
- SWOT Analysis
- TOWS Matrix
- USP Analysis
- VRIO Analysis---------------------------------
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น