การบริหารข้อมูลฐานกิจกรรม (Activity-Based Management: ABM) หมายถึงการวิเคราะห์และประเมินประสิทธิภาพการทำกิจกรรมทางธุรกิจของบริษัทโดยอาศัยข้อมูลที่ได้จากต้นทุนฐานกิจกรรม (Activity-Based Costing: ABC) มาวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า (value-chain analysis) โดยมีพื้นฐานความคิดว่าทุกกิจกรรมจะต้องสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับสินค้าบริการไม่ต่ำกว่าต้นทุนที่เพิ่มขึ้น ข้อมูลที่ได้จากต้นทุนฐานกิจกรรม (ABC) จึงนำมาใช้เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์หลักสองประการ ได้แก่
(1) เพื่อใช้เป็นต้นทุนของสินค้าบริการโดยเฉพาะอย่างยิ่งต้นทุนทางอ้อมซึ่งจะมีความจำเพาะเจาะจงกับตัวสินค้าบริการมากกว่าวิธีการคิดต้นทุนแบบเดิมซึ่งใช้ค่าเฉลี่ยกับสินค้าบริการทั้งหมดที่อยู่ในกลุ่มต้นทุน (cost pool) เดียวกัน
(2) เพื่อเป็นข้อมูลให้ผู้บริหารใช้วิเคราะห์หาแนวทางการพัฒนา (ABM) สินค้า, กระบวนการผลิต ตลอดจนกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับสินค้าและบริการของบริษัทให้มีความสามารถในการแข่งขันมากยิ่ง ๆ ขึ้น กิจกรรมใดที่สร้างคุณค่า ก็พัฒนาเสริมเติมความแข็งแกร่งให้มากขึ้น กิจกรรมใดไม่เพิ่มคุณค่าให้กับสินค้าบริการ ก็ปรับปรุงให้ดีขึ้นหรือตัดทิ้งไป
ลักษณะของกิจกรรมที่มีปัญหา เช่น มีต้นทุนสูงกว่าที่ควรโดยอาจมีสาเหตุมาจากการดำเนินกิจกรรมที่ผิดพลาดและเป็นปัญหาในตัวเอง หรืออาจเป็นผลกระทบต่อเนื่องมาจากกิจกรรมอื่น การศึกษากิจกรรมจากผังกระบวนการทำงาน (process map) และห่วงโซ่คุณค่า จะช่วยให้ผู้บริหารทราบว่ากิจกรรมใดที่เป็นต้นเหตุที่แท้จริงของปัญหาและแก้ไขได้ตรงจุด
การบริหารข้อมูลฐานกิจกรรม (ABM)
แบ่งออกเป็น 3 ขั้นตอนหลัก โดยสองขั้นตอนแรกจะเกี่ยวข้องกับการคิดต้นทุนฐานกิจกรรม (ABC) เป็นส่วนใหญ่ สำหรับขั้นตอนที่สาม จะเกี่ยวข้องโดยตรงกับการบริหารข้อมูลฐานกิจกรรม (ABM) ขั้นตอนทั้งสาม ได้แก่
1. ระบุและวิเคราะห์กิจกรรมที่สำคัญ (Identification and Analysis)
กิจกรรมในงานประจำวันของบริษัทอาจมีมากมายเป็นร้อยกิจกรรม แต่ในการคิดต้นทุนฐานกิจกรรม (ABC) จะรวมกิจกรรมย่อย ๆ เหล่านั้นเข้าด้วยกันเพื่อให้เป็นกลุ่มกิจกรรมที่สร้างมูลค่าเพิ่มให้กับสินค้า หลังจากนั้นจึงดูว่ากลุ่มกิจกรรมนั้นจะใช้อะไรเป็นตัวผลักดันกิจกรรม (cost driver) ตัวอย่างเช่น การตั้งค่าเครื่องจักร (set up) อาจมีกิจกรรมย่อยมากมาย แต่ในการคิดต้นทุนฐานกิจกรรม จะรวมกิจกรรมย่อยเหล่านั้นเข้าเป็นกิจกรรมการตั้งค่าเครื่องจักร โดยมีตัวผลักดันกิจกรรม คือ จำนวนเครื่อง เพราะจำนวนเครื่องจะเป็นตัวกำหนดต้นทุนทางอ้อมอื่น ๆ ให้กับสินค้า เช่น ค่าจ้างผู้จัดการ, ค่าวัสดุอุปกรณ์ที่ใช้ในการตั้งเครื่อง, และค่าเครื่องจักร
2. ประเมินมูลค่าที่เพิ่มขึ้นตามห่วงโซ่คุณค่า (Evaluation and Value-Chain Analysis)
ผู้บริหารจะต้องคำนวณต้นทุนของแต่ละกิจกรรมทั้งต้นทุนทางอ้อมและต้นทุนทางตรงที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมเพื่อจัดสรรต้นทุน เช่น ค่าแรงงาน, ค่าวัตถุดิบ, ค่าเครื่องจักรตามเวลาที่ใช้ในการผลิต รวมทั้งค่าโสหุ้ยต่าง ๆ ที่ใช้ไปในระหว่างกิจกรรมการผลิตให้เป็นต้นทุนของสินค้าที่ผลิต การวิเคราะห์มูลค่าของสินค้าที่เพิ่มขึ้นในแต่ละกิจกรรมเมื่อเทียบกับต้นทุนที่เพิ่มขึ้น เรียกว่าการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า (value-chain analysis)
3. หาโอกาสปรับปรุงให้ดีขึ้น (Identifying Opportunities to Improve)
ผู้บริหารสามารถนำข้อมูลที่ได้จากต้นทุนฐานกิจกรรมและห่วงโซ่คุณค่ามาปรับปรุงกระบวนการทำงานและกลยุทธ์ทางธุรกิจ แบ่งการใช้ข้อมูลออกเป็นสองกลุ่มตามวัตถุประสงค์ คือ
3.1 การใช้ข้อมูลเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการปฏิบัติ (Operational ABM)
เป็นการวิเคราะห์ต้นทุนของแต่ละกิจกรรมและเพิ่มประสิทธิภาพในการปฏิบัติด้วยการเพิ่มกิจกรรมที่สร้างคุณค่าและตัดกิจกรรมที่ไม่สร้างเสริมคุณค่าหรือทำให้เกิดต้นทุนที่ไม่จำเป็นออกไป แล้วนำทรัพยากรไปใช้กับกิจกรรมอื่นที่สร้างคุณค่าแก่ลูกค้าได้มากกว่า ตัวอย่างเช่น กิจการหนึ่งมีการหยุดเครื่องเพื่อตั้งค่าใหม่ทุก 6 ชั่วโมง ข้อมูลที่ได้จาก ABC พบว่า การตั้งเครื่องแต่ละครั้งมีต้นทุนฐานกิจกรรมอยู่ในเกณฑ์ค่อนข้างสูง ส่งผลกระทบโดยตรงต่อปริมาณผลผลิตเพราะต้องหยุดเครื่องเป็นเวลานาน ผลการตรวจสอบคุณภาพพบว่าการหยุดเครื่องเพื่อตั้งใหม่ทุก 6 ชั่วโมงนี้ สามารถผลิตสินค้าที่มีคุณภาพตรงตามมาตรฐานที่กำหนด แต่ขณะเดียวกันก็ไม่มีเครื่องบ่งชี้ใด ๆ ว่าหากขยายเวลาการเดินเครื่องให้นานกว่า 6 ชั่วโมงจะมีผลกระทบต่อคุณภาพของสินค้าหรือไม่ ดังนั้น เพื่อสร้างโอกาสการปรับปรุงการทำงานให้มีประสิทธิภาพสูงขึ้น ผู้บริหารอาจขยายระยะเวลาการเดินเครื่องให้นานขึ้นกว่าเดิม เช่น จากการที่หยุดเครื่องเพื่อตั้งค่าใหม่ทุก 6 ชั่วโมง เป็นการเดินเครื่องต่อเนื่องให้ครบกะการทำงานของคนงาน คือ 8 ชั่วโมง แล้วจึงหยุดเครื่องเพื่อตั้งค่าใหม่ซึ่งนอกจากจะช่วยลดต้นทุนของกิจกรรมนี้ลงไปแล้ว ยังช่วยเพิ่มจำนวนผลผลิต แม้การขยายเวลาเดินเครื่องจะต้องเพิ่มกิจกรรมการตรวจสอบคุณภาพของสินค้าหรือชิ้นส่วนที่ผลิตได้ในช่วงสองชั่วโมงที่ขยายเวลาการเดินเครื่องออกไป แต่หากการขยายเวลาเดินเครื่องไม่ส่งผลต่อคุณภาพของสินค้า การปรับเปลี่ยนกิจกรรมดังกล่าวก็จะเป็นประโยชน์แก่ธุรกิจได้มากขึ้น
นอกจากการนำข้อมูลจาก ABS มาใช้ประโยชน์ทางการบริหารโดยตรงแล้ว ผู้บริหารยังสามารถนำ ABM ไปใช้ร่วมกับเครื่องมือบริหารผลการปฏิบัติงานตัวอื่น ๆ ได้ด้วย เช่น Total Quality Management (TQM), Six Sigma, Business Process Reengineering (BPR)
ในส่วนของ TQM จะแบ่งต้นทุนของสินค้าบริการออกเป็นสองประเภท ได้แก่
o ต้นทุนคุณภาพที่ตรงกับความต้องการ (Cost of Conformance) ประกอบด้วย ต้นทุนในการตรวจสอบ (Appraisal costs) และต้นทุนการป้องกัน (Prevention costs)
o ต้นทุนคุณภาพที่ไม่ตรงกับความต้องการ (Cost of Non-Conformance) ประกอบด้วย ต้นทุนความบกพร่องภายใน (Internal failure costs) และ ต้นทุนความบกพร่องภายนอก (External failure costs)
วัตถุประสงค์หลักของ TQM คือเพื่อลดต้นทุนคุณภาพที่ไม่ตรงกับความต้องการ (Cost of Non-Conformance) การมีข้อมูลต้นทุนฐานกิจกรรม (ABS) จะช่วยให้ผู้บริหารสามารถมองเห็นต้นทุนใน cost driver ต่าง ๆ ได้ชัดเจนกว่าข้อมูลในระบบการคิดต้นทุนแบบเดิม
เช่นเดียวกับ Six Sigma และ Business Process Reengineering (BPR) ซึ่งเป็นเครื่องมือที่มุ่งปรับปรุงหรือปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุดและลดการสูญเสีย ผู้บริหารก็สามารถวิเคราะห์จุดบกพร่องของกระบวนการผลิตได้จากผังกระบวนการทำงาน (process map) ของต้นทุนฐานกิจกรรมซึ่งให้ข้อมูลทั้งลำดับก่อนหลังของกิจกรรมและทรัพยากรที่ใช้ในแต่ละกิจกรรม ผู้บริหารสามารถระบุได้ว่ากิจกรรมใดจำเป็นต้องได้รับการปรับปรุง กิจกรรมใดมีความสำคัญมากน้อยกว่ากันอย่างไร หากปรับเปลี่ยนจะต้องใช้ทรัพยากรประเภทใด จะมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากขึ้นหรือไม่เพียงใด สามารถวิเคราะห์ความคุ้มค่าในการปรับเปลี่ยน (cost-benefit analysis) ได้อย่างชัดเจนเป็นรูปธรรม
3.2 การใช้ข้อมูลเพื่อกลยุทธ์ทางธุรกิจ (Strategic ABM)
เป็นการนำข้อมูลที่ได้จาก ABC ไปใช้พัฒนาความสามารถในการทำกำไรของกิจกรรมด้วยการวิเคราะห์คุณค่าของสินค้าหรือบริการใหม่ให้กับลูกค้า รวมไปถึงการตัดสินใจเกี่ยวกับช่องทางการโฆษณาที่ส่งเสริมการขายของสินค้าเพื่อสร้างความพอใจแก่ลูกค้าทั้งปัจจุบันและที่อาจเข้ามาเป็นลูกค้า (potential) ของบริษัท
จากแนวคิดการเพิ่มประสิทธิภาพในการปฏิบัติ (Operational ABM) ที่เสนอให้ตัดกิจกรรมซึ่งไม่ทำให้สินค้าบริการมีมูลค่าเพิ่มทิ้งไป อาจทำให้ผู้ศึกษาแนวคิดเรื่องการบริหารข้อมูลต้นทุนฐานกิจกรรม (ABM) เข้าใจผิดว่า Kaplan แนะนำให้เลือกผลิตสินค้าบริการเฉพาะตัวที่มีกำไรเท่านั้น แท้จริงแล้ว การหยุดผลิตสินค้าที่ไม่มีกำไรโดยไม่ทันได้ตรวจสอบความเป็นไปได้ในเชิงกลยุทธ์อาจส่งผลให้ยอดขายของสินค้าตัวที่มีกำไรกลับลดต่ำลงไปด้วยเช่นกัน การหยุดผลิตสินค้าชนิดหนึ่งซึ่งอยู่ในความต้องการของตลาด จะส่งผลให้ลูกค้าหันไปซื้อสินค้าชนิดเดียวกันนั้นจากคู่แข่งเป็นการทดแทน ซึ่งนอกจากจะเป็นการถ่ายโอนลูกค้าของตนไปให้คู่แข่งแล้ว ลูกค้าก็อาจซื้อสินค้าชนิดอื่น (ซึ่งเป็นสินค้าที่มีกำไรของบริษัท) จากคู่แข่งด้วย นอกจากนั้นการหยุดผลิตสินค้าบริการที่ไม่สร้างกำไรก็ไม่ได้หมายความว่าบริษัทจะสามารถลดต้นทุนโดยรวมได้เสมอไป การหยุดผลิตจะทำให้ต้นทุนต่อหน่วยของกิจกรรม (cost driver rate) ที่เกี่ยวข้องกับต้นทุนคงที่ เช่น ค่าเครื่องจักร ค่าสิ่งปลูกสร้าง ฯลฯ ถูกผลักเข้าสู่ต้นทุนของสินค้าจนอาจทำให้สินค้าที่เคยมีกำไรกลายเป็นสินค้าที่ไม่มีกำไร ดังนั้น ตราบใดที่ตลาดยังตอบรับสินค้านั้นอยู่ บริษัทก็ควรนำข้อมูลต้นทุนฐานกิจกรรม (ABS) มาศึกษาว่ากิจกรรมใดที่มีต้นทุนสูงกว่าที่ควร และจัดการแก้ไขข้อบกพร่องเหล่านั้นให้ลดลงหรือหมดสิ้นไป ซึ่งจะเป็นการแก้ปัญหาที่ต้นเหตุ ดีกว่าการยกธงขาวยอมแพ้ตั้งแต่แรกด้วยการยกเลิกการผลิต
การนำ ABM ไปใช้ประโยชน์
ABM ได้รับการยอมรับว่าเป็นแนวทางที่ช่วยลดส่วนสูญเสีย (wastage) ในกระบวนการผลิต, ปรับปรุงกระบวนการผลิตให้มีคุณภาพ, ลดเวลาสูญเปล่าระหว่างกิจกรรม (lead time), ช่วยให้การพัฒนาสินค้าใหม่ทำได้เร็วขึ้น ในระยะแรกที่เริ่มนำแนวคิดนี้มาใช้ในทศวรรษที่ 1980 และได้รับการอธิบายรายละเอียดเพิ่มเติมโดย James Brimson และ John Antos ในปี 1994 ABM ได้นำมาใช้กับอุตสาหกรรมการผลิตเป็นหลัก แต่โดยเหตุที่ ABM มุ่งที่จะค้นหาปัญหาที่มีอยู่ในกระบวนการและสภาพแวดล้อมในการทำงานที่ส่งผลในรูปต้นทุนทั้งต้นทุนทางตรงและทางอ้อมของกิจกรรม ABM จึงเป็นแนวทางการบริหารที่สามารถนำไปใช้กับองค์กรได้หลากหลายประเภท ทั้งอุตสาหกรรมการผลิต, ผู้ให้บริการ (service provider), องค์การไม่แสวงหากำไร, โรงเรียน, และองค์กรในภาครัฐ
สำหรับธุรกิจที่แสวงหากำไร ABM จะนำมาใช้ในการควบคุมต้นทุนการผลิตและการกำหนดราคาสินค้าบนฐานของต้นทุนที่แท้จริงของสินค้าบริการนั้น ๆ ให้มากที่สุด ข้อมูลป้อนกลับ (feedback) ที่ผู้บริหารสามารถนำมาใช้ทบทวนความนิยมของลูกค้า คุณภาพสินค้า และการพัฒนาสินค้าบริการ ได้แก่
1. ลูกค้า โดยพิจารณาจากยอดซื้อ, การคืนสินค้าหลังการขาย, และเวลาที่ใช้ไปในการให้บริการแก่ลูกค้า
2. สินค้าใหม่ โดยพิจารณาจากยอดขาย, การเรียกร้องตามสัญญาประกัน, และเวลาที่ใช้ไปในการซ่อมสินค้าที่ส่งกลับมา
3. ฝ่ายวิจัยและพัฒนา โดยพิจารณาจากเงินที่ได้ลงทุนไป และการพัฒนาที่เป็นผล (outcome) ของการลงทุน
นอกจากนั้น ABM ยังนำไปใช้ในการจัดทำงบประมาณและการคาดการณ์ต่าง ๆ ทางธุรกิจของบริษัทอีกด้วย
ปัญหาในการใช้ ABM
1. ABM มีสมมุติฐานว่า ข้อดีและข้อเสียของกิจกรรมในหน่วยต้นทุน (cost object) ทุกหน่วย สามารถแปลงออกมาในรูปตัวเงินได้ ผู้บริหารที่ขาดประสบการณ์จึงมีแนวโน้มที่จะใช้ต้นทุนที่ปรากฏใน cost driver เป็นหลักในการตัดสินใจโดยไม่ได้คำนึงถึงคุณค่าของกิจกรรมที่ไม่อยู่ในรูปตัวเงิน (implicit value) ตัวอย่างเช่น ผู้บริหารอาจพบว่าต้นทุนของแผนกให้บริการลูกค้ามียอดค่อนข้างสูงซึ่งต้นทุนดังกล่าวไม่สร้างมูลค่าเพิ่มให้แก่สินค้าของบริษัทแต่อย่างใด ผู้บริหารจึงอาจตัดสินใจลดจำนวนคู่สายที่ลูกค้าสามารถใช้ติดต่อกับบริษัทลงเพื่อลดเวลาที่พนักงานใช้ในการตอบข้อซักถามของลูกค้า การตัดสินใจดังกล่าวแม้จะช่วยลดต้นทุนของแผนกบริการลูกค้าลง แต่ก็ส่งผลกระทบในแง่ลบแก่บริษัทด้วยเช่นกัน เพราะการลดโอกาสการชี้แจงหรือตอบข้อซักถามแก่ลูกค้า ย่อมสร้างความไม่พอใจแก่ลูกค้า และยังลดโอกาสที่จะได้รับรู้ข้อบกพร่องหรือปัญหาของสินค้าบริการของบริษัทไปด้วย อีกตัวอย่างหนึ่งของ implicit value ซึ่งผู้บริหารมองว่าเป็นเรื่องฟุ่มเฟือยสูญเปล่าและมักตัดทอนต้นทุนด้านการบำรุงรักษาลงโดยไม่คิดถึงผลกระทบทางจิตใจของผู้ปฏิบัติงาน
2. การให้การฝึกอบรมและการให้คำแนะนำปรึกษา (counseling and mentoring) แก่พนักงาน เป็นประโยชน์ในอนาคตซึ่งยากที่จะคำนวณผลออกเป็นตัวเงินให้ชัดเจน ผู้บริหารจึงมักจะตัดลดเงินลงทุนในส่วนนี้เป็นอันดับต้น ๆ เมื่อเกิดปัญหาด้านการเงินขึ้นกับธุรกิจ
เพื่อประสิทธิภาพที่แท้จริงในทางปฏิบัติ ผู้บริหารจึงควรใช้ ABM เป็นเครื่องมือประกอบการตัดสินใจโดยมีความเข้าใจในคุณค่าของกิจกรรมทั้งที่คิดออกเป็นตัวเงินได้และที่คิดออกเป็นตัวเงินไม่ได้ เพื่อให้เกิดการพัฒนาทั้งด้านธุรกิจและการพัฒนาองค์กรให้เป็นสถานที่ที่มีความสุขในการทำงาน (happy workplace)
บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
- 0-Based Budgeting (ZBB)
- 6 Silent Killers of Strategy Implementation
- 6 Sigma Principles
- Activity-Based Costing [Robert Kaplan]
- Business Process Reengineering [BPR]
- Cost Benefit Analysis (CBA)
- Service Profit Chain
- Total Quality Management (TQM)
- Value Chain Analysis [Porter]
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น