Six Sigma: แนวคิดและการนำไปปฏิบัติ
Six Sigma คือแนวคิดและเทคนิคการพัฒนาคุณภาพสินค้าและบริการด้วยการปรับปรุงกระบวนการผลิตและกระบวนการทำงาน (ต่อไปในบทความนี้ใช้คำว่ากระบวนการเพื่อไม่ให้เยิ่นเย้อ) เป็นแนวคิดที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางว่าสามารถลดงานที่บกพร่อง (defect), ความสูญเปล่า (waste), และความไม่แน่นอน (variation) ในกระบวนการได้จริง Dr. Mikel Harry ผู้ได้ชื่อว่าเป็นบิดาของ Six Sigma ได้ร่วมกับ Bill Smith และทีมวิศวกรของบริษัท Motorolla พัฒนาแนวคิดนี้ตั้งแต่ปีค.ศ. 1986 จดลิขสิทธิ์เมื่อวันที่ 11 มิถุนายน ค.ศ. 1991 บริษัท Motorola ได้กำหนดให้ใช้ Six Sigma เป็นแนวทางการผลิตสินค้าของบริษัท ส่งผลให้ สามารถประหยัดค่าใช้จ่ายในกระบวนการต่างๆ ของบริษัทจนถึงปี 2005 ได้มากกว่า 17,000 ล้านเหรียญสหรัฐ
นอกจาก Motorolla แล้ว ยังมีบริษัทขนาดใหญ่อีกหลายแห่งที่นำ Six Sigma ไปใช้ เช่น Honeywell, General Electric ในต้นทศวรรษที่ 2000 พบว่าสองในสามขององค์กรทั้งหมดใน Fortune 500 ได้เริ่มนำแนวคิดนี้ไปใช้เพื่อลดต้นทุนและปรับปรุงคุณภาพสินค้าบริการในธุรกิจของตน
Six Sigma ปรับปรุงคุณภาพของผลผลิตด้วยการระบุและกำจัดสาเหตุของงานที่บกพร่อง รวมทั้งลดความไม่แน่นอนในกระบวนการให้เหลือน้อยที่สุด การบริหารงานคุณภาพตามหลัก Six Sigma จะใช้การสังเกต, วิธีการทางสถิติ, และการพัฒนาบุคลากรในองค์กรให้มีความชำนาญในการปฏิบัติ โครงการ Six Sigma แต่ละโครงการจะประกอบด้วยกิจกรรมซึ่งมีเป้าหมายกำหนดไว้เป็นการเฉพาะ ตัวอย่างกิจกรรมในโครงการ Six Sigma เช่น ลดรอบระยะเวลาที่ใช้ในการผลิต (cycle time), ลดงานที่บกพร่อง, ลดมลพิษ, ลดต้นทุนการผลิต, สร้างความพึงพอใจให้ลูกค้า, เพิ่มผลกำไร
ความหมาย
Sigma เป็นพยัญชนะตัวหนึ่งในภาษากรีกที่นักสถิตินำมาใช้แสดงระดับความเชื่อมั่นในกระบวนการ รวมถึงระดับความสามารถของกระบวนการในการผลิตงานให้ครบถ้วนตามข้อกำหนด (specification) กระบวนการที่มีคุณภาพระดับ Six Sigma คือกระบวนการที่คาดหมายได้ว่าจะมีโอกาสเกิดงานที่บกพร่องไม่เกิน 3.4 ส่วนต่อล้านส่วน (เนื่องจากงานที่ผลิตในโครงการ Six Sixma มีหลายรูปแบบ จึงใช้คำว่าส่วน แทนคำว่าชิ้น) แต่เนื่องจากในการปรับปรุงกระบวนการไม่จำเป็นจะต้องตั้งเป้าหมายให้มีงานที่บกพร่องไม่เกิน 3.4 ส่วนต่อล้านส่วนในทุกขั้นตอน จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารและผู้เชี่ยวชาญในกระบวนการที่จะต้องจัดลำดับความสำคัญและกำหนดระดับ Sigma ที่เหมาะสมในแต่ละขั้นตอนหรือแต่ละกระบวนการย่อย
ระดับของ Sigma และงานบกพร่องจำนวนสูงสุดที่ยอมรับได้
ระดับของ Sigma กำหนดตามจำนวนงานบกพร่องสูงสุดที่ยอมรับได้ ต่อล้านส่วน (Defects Per Million Opportunity: DPMO) ดังนี้
ระดับ Sigma |
DPMO (ส่วน : ล้านส่วน) |
เปอร์เซ็นต์ งานที่บกพร่อง |
เปอร์เซ็นต์ งานที่ใช้ได้ |
| 1 | 691,462 | 69 % | 31 % |
| 2 | 308,538 | 31 % | 69 % |
| 3 | 66,807 | 6.7 % | 93.3 % |
| 4 | 6,210 | 0.62 % | 99.38 % |
| 5 | 233 | 0.023 % | 99.977 % |
| 6 | 3.4 | 0.00034 % | 99.99966 % |
| 7 | 0.019 | 0.0000019 % | 99.9999981 % |
แม้ว่าระดับ Sigma สูงสุดที่แสดงในตารางจะอยู่ที่ 7 Sigma ซึ่งยอมให้มีงานที่บกพร่องได้ไม่เกิน 1.9 ส่วนต่อ 100 ล้านส่วนก็ตาม แต่โดยทั่วไปแล้วก็ยอมรับให้ 6 Sigma เป็นระดับคุณภาพเป้าหมายสูงสุดที่สามารถทำให้สำเร็จได้ในทางปฏิบัติ
ความมุ่งหมายและหลักการ
1. ลดงานที่บกพร่องและความสูญเปล่าในกระบวนการ
2. สร้างเสถียรภาพให้กับกระบวนการและทำให้เป็นกระบวนการที่คาดการณ์ผลลัพธ์ได้ (เช่น โดยการลดความแปรปรวนที่มีอยู่ในกระบวนการ) อันถือเป็นปัจจัยที่มีความสำคัญยิ่งต่อความสำเร็จทางธุรกิจ
3. ให้กระบวนการมีองค์ประกอบ (characteristics) ที่สามารถกำหนดความหมาย (define), วัด, วิเคราะห์, ปรับปรุง, และควบคุมได้
4. ให้ความสำเร็จเกิดจากความร่วมมือของทุกส่วนในองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งจากผู้บริหารระดับสูง
แนวคิด Six Sigma ต่างจากแนวคิดการปรับปรุงคุณภาพที่ใช้กันมาแต่เดิมในเรื่องต่อไปนี้
1) มุ่งหมายให้โครงการที่ใช้ Six Sigma ทุกโครงการได้รับผลตอบทนที่วัดได้เป็นตัวเงิน
2) เพิ่มความสำคัญในเรื่องภาวะความเป็นผู้นำและการให้การสนับสนุนอย่างจริงจังของผู้บริหาร
3) ตัดสินใจโดยใช้ข้อมูลและวิธีการทางสถิติที่ตรวจสอบได้ แทนการใช้ข้อสมมุติฐานหรือการคาดเดา
4) เน้นการป้องกันไม่ให้เกิดงานที่บกพร่อง, ลดรอบเวลาการผลิต, และประหยัดค่าใช้จ่ายด้วยการชี้บ่งและกำจัดต้นทุนที่ไม่มีคุณค่าต่อลูกค้า
ถ้ากล่าวว่ากระบวนการนั้นมีคุณภาพระดับ Six Sigma หมายความว่ากระบวนการนั้นมีการควบคุมเป็นอย่างดี มีค่าจำกัดของกระบวนการ (process limit) ในผังควบคุม ไม่เกิน +/- 3s และขีดจำกัด (tolerance limit) ไม่เกิน +/- 6s จากศูนย์กลาง (centerline) เรียกกันทั่วไปว่า ผลการปฏิบัติงานคุณภาพ Six Sigma หรือ Six Sigma Quality Performance
คำว่า Six Sigma ได้นำไปใช้ในความหมายที่หลากหลาย เช่น หมายถึง
o ทีมงานที่ได้รับมอบหมายโครงการสำคัญซึ่งมีผลต่อความอยู่รอดขององค์กร
o บุคลากรหลัก (key person) ผู้ได้รับการฝึกอบรมความรู้ทางสถิติและการบริหารโครงการขั้นสูง เป็นบุคลากรระดับ Black Belts
o กระบวนการแก้ไขปัญหาที่เรียกว่า DMAIC
o สภาพแวดล้อมทางการบริหารที่สนับสนุนแนวคิดเรื่อง Six Sigma และนำมาใช้เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ธุรกิจ
ปรัชญา
มองงานทุกอย่างเป็นกระบวนการซึ่งสามารถกำหนด วัด วิเคราะห์ ปรับปรุง และควบคุมได้ ดังนั้นหากควบคุม input (x) ก็จะสามารถควบคุม output (y) อย่างที่เรียกว่า y ขึ้นอยู่กับหรือเป็นฟังค์ชั่นของ x แสดงเป็นสมการว่า y = f(x)
Lean Six Sigma
มีผู้นำแนวคิดเรื่อง Six Sigma ไปโยงเข้ากับ Lean Manufacturing เพื่อสร้างระเบียบวิธีปฏิบัติอันใหม่ในชื่อว่า Lean Six Sigma เป็นการนำจุดเด่นของ Lean Manufacturing มาผนวกเข้ากับจุดเด่นของ Sig Sigma เพื่อให้จุดเด่นทั้งสองส่งเสริมซึ่งกันและกัน สร้างความเป็นเลิศในการดำเนินธุรกิจขององค์กร
Lean Manufacturing เป็นแนวคิดที่ใช้ระเบียบวิธีปฏิบัติและเครื่องมือที่คล้ายกันกับ Six Sigma อย่างไรก็ตามก็ยังมีความแตกต่างกันอยู่บ้าง กล่าวคือ
Lean Six Sigma เป็นปรัชญาการพัฒนาโดยใช้ข้อเท็จจริงที่เกิดขึ้นเป็นตัวขับเคลื่อน ให้ความสำคัญกับการป้องกันงานที่บกพร่อง มากกว่าการแก้ไข สามารถเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้าและคุณค่าของสินค้าด้วยการลดความไม่แน่นอน, ความสูญเปล่า, และรอบระยะเวลาการผลิต ขณะเดียวกันก็สนับสนุนให้ใช้มาตรฐานงานเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน Lean Six Sigma จะนำมาใช้ในทุกขั้นตอนที่มีความไม่แน่นอนและความสูญเปล่าในกระบวนการโดยการมีส่วนร่วมของผู้เกี่ยวข้องทุกฝ่าย บ่อยครั้งที่ความสำเร็จตามความมุ่งหมายจะเริ่มจากการใช้ Lean ทำพื้นที่ทำงานให้มีประสิทธิภาพในการใช้งานให้มากที่สุด ลดความสูญเปล่า นำแผนผังสายธารคุณค่า (value stream map) มาช่วยทำความเข้าใจกระบวนการและรายละเอียดที่มีอยู่ทั้งหมด หากยังมีปัญหาตกค้างอยู่ในกระบวนการ จึงนำเครื่องมือทางสถิติของ Six Sigma ซึ่งมีความซับซ้อนทางเทคนิคมากกว่ามาเสริม
การใช้งาน Six sigma
โครงการ Sig Sigma มีระเบียบวิธีปฏิบัติ (methodology) ที่สำคัญ 2 ชนิด ได้แก่
(1) DMAIC
ใช้กับโครงการที่มุ่งหมายจะปรับปรุงกระบวนการที่มีอยู่ในปัจจุบัน ประกอบด้วยขั้นตอนการปฏิบัติ 5 ขั้นตอน ดังนี้
1.1 Define กำหนดกรอบความคิดในเรื่องต่อไปนี้ให้ชัดเจน
o ระบบ กระบวนการ และกลยุทธ์ที่จะนำมาพิจารณา
o ความเห็นและความต้องการของลูกค้า
o เป้าหมายของสิ่งที่จะปรับปรุงทั้งในระดับองค์กร (เช่น เพิ่มผลตอบแทนการลงทุน หรือเพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาด), ระดับปฏิบัติการ (เช่น เพิ่มผลผลิต), และระดับโครงการ (เช่น ลดงานที่บกพร่อง) ซึ่งจะต้องสอดคล้องกัน
o โอกาสและความยากง่าย (potentiality) ในการปรับปรุง
1.2 Measure
o ประเมินความสามารถของกระบวนการที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน (as-is)
o กำหนดเครื่องมือและตัวชี้วัดที่จะใช้ในการติดตามความก้าวหน้าและความสำเร็จของโครงการ
o ตรวจสอบความสมบูรณ์ถูกต้องของเครื่องมือวัด เครื่องจักร และอุปกรณ์ที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการให้อยู่ในมาตรฐาน
o เก็บรวมรวมข้อมูลทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับกรอบความคิดตามข้อ 1.1
1.3 Analyze
o วิเคราะห์ข้อมูลที่เก็บรวบรวมได้ตามข้อ 1.2 เพื่อให้ทราบความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุและผลที่เกิดขึ้นรวมถึงรากเหง้าสาเหตุของงานที่บกพร่อง
o ทบทวนกลยุทธ์และความเหมาะสมของวิธีการที่จะนำมาใช้
o คัดเลือกกระบวนวิธีการทางสถิติที่จะใช้เป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์และติดตามผล
1.4 Improve
o นำผลการวิเคราะห์ข้อมูลตามข้อ 1.3 มาปรับปรุงกระบวนการในปัจจุบันโดยใช้เทคนิคต่างๆ เช่น การออกแบบสภาพแวดล้อมเพื่อทดสอบการเปลี่ยนแปลง (design of experiments), วิธีการที่ทำให้เห็นความผิดพลาดทันทีที่เกิด (Poka Yoke), มาตรฐานงานเพื่อสร้างกระบวนการใหม่ในอนาคต
o นำเทคนิคการบริหารงานโครงการและเครื่องมือการวางแผนที่เหมาะสมมาใช้ในการควบคุมโครงการ
o นำกระบวนวิธีการทางสถิติที่คัดเลือกและได้ฝึกอบรมแก่ผู้เกี่ยวข้องแล้วมาใช้ตรวจสอบความถูกต้องของการปรับปรุง
1.5 Control
o ปรับปรุงระบบงานอื่นๆ ให้สอดคล้องสัมพันธ์และส่งเสริมกระบวนการที่ปรับปรุงใหม่ตามข้อ 1.4 ให้มีประสิทธิภาพสูงสุด เช่น ระบบแรงจูงใจ, นโยบาย, ระเบียบวิธีปฏิบัติ, การวางแผนการใช้ทรัพยากร (Manufacturing Resource Planning: MRP), งบประมาณ
o นำระบบควบคุมต่างๆ มาใช้ เช่น การควบคุมกระบวนการทางสถิติ (statistical process control – SPC), ผังการผลิต (production board), การใช้สัญลักษณ์ภาพในพื้นที่ทำงาน (visual workplace)
o ติดตามตรวจสอบความถูกต้องของกระบวนการเป็นระยะ
o ปรับปรุงแก้ไขเพิ่มเติมจนกว่ากระบวนการจะมีระดับคุณภาพที่ต้องการ
บางองค์กรเพิ่มการทำความเข้าใจปัญหา (Recognize) เป็นขั้นตอนแรก แล้วจึงนำผลที่ได้จากการทำความเข้าใจนั้นมากำหนดกรอบความคิด (Define) ทำให้ระเบียบวิธีปฏิบัตินี้กลายเป็นหกขั้นตอนในชื่อ RDMAIC
(2) DMADV
ใช้กับโครงการที่มุ่งหมายจะสร้างสินค้าตัวใหม่หรือออกแบบกระบวนการใหม่ DMADV รู้จักกันในอีกชื่อหนึ่งว่า DFSS ย่อมาจาก Design For Six Sigma ประกอบด้วยขั้นตอนปฏิบัติ 5 ขั้นตอน รายละเอียดในแต่ละขั้นจะคล้ายกับ DMAIC เพียงแต่เปลี่ยนเป้าหมายจากการปรับปรุงกระบวนการปัจจุบัน มาเป็นการออกแบบกระบวนการใหม่ ดังนี้
2.1 Define กำหนดเป้าหมายที่สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้าและกลยุทธ์ของธุรกิจ
2.2 Measure
o ระบุคุณสมบัติสำคัญที่ส่งผลต่อคุณภาพ (Characteristics that are Critical to Quality: CTQs)
o ประเมินคุณสมบัติของสินค้า, ความสามารถของกระบวนการ, และความเสี่ยง
2.3 Analyze วิเคราะห์ทางเลือกการออกแบบสินค้าหรือกระบวนการ
2.4 Design ออกแบบสินค้าหรือกระบวนการที่ได้รับอนุมัติให้ตรงกับผลการวิเคราะห์
2.5 Verify
o ตรวจรับรองความถูกต้องของสินค้าหรือกระบวนการ
o ทดสอบขั้นต้น
o ใช้งานจริงและส่งมอบให้เจ้าของโครงการ
เครื่องมือที่ใช้
มีเทคนิคหลายชนิดทั้งในเชิงปริมาณและคุณภาพที่สามารถนำมาใช้เป็นเครื่องมือในการปรับปรุงกระบวนการ ที่สำคัญได้แก่ การควบคุมกระบวนการทางสถิติ (Statistical Process Control: SPC), ผังควบคุม (control charts), การวิเคราะห์ผลสำเร็จและความล้มเหลว (Failure Mode and Effects Analysis: FMEA) และผังเส้นทางกระบวนการ (process mapping)
ผู้มีบทบาทสำคัญในการใช้ Six Sigma
ความริเริ่มอย่างหนึ่งของ Six Sigma คือการใช้ผู้ชำนาญการและผู้ได้รับการฝึกอบรมในเรื่อง Six Sigma โดยตรงมาทำหน้าที่บริหารโครงการ แต่เดิมนั้น การบริหารงานคุณภาพจะตกเป็นหน้าที่ของพนักงานหน้างานและนักสถิติในหน่วยงานคุณภาพ แต่ Six Sigma ได้นำสัญลักษณ์แสดงลำดับอำนาจหน้าที่และความชำนาญงานลดหลั่นกันลงมาเช่นเดียวนักยูโดที่ใช้ผ้าคาดเอวสีต่างๆ เป็นเครื่องหมายแสดงลำดับความสามารถ
1. Executive Leadership
ประกอบด้วย CEO รวมทั้งผู้บริหารระดับสูงในองค์กร มีหน้าที่
o กำหนดวิสัยทัศน์ในการนำ Six Sigma ไปปฏิบัติ
o มอบอำนาจที่เป็นอิสสระพร้อมทรัพยากรให้ผู้บริหารระดับรองลงมาเพื่อสำรวจความคิดเห็นและข้อเสนอแนะโดยไม่จำกัดหน่วยงาน รวมทั้งบริหารจัดการหากมีการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง
2. Champions
Executive Leadership จะคัดเลือกผู้บริหารระดับกลางหรือสูงกว่าให้เป็นผู้รับผิดชอบโครงการ Six Sigma แบบบูรณาการทั่วทั้งองค์กร Champions เหล่านี้จะทำหน้าที่เป็นพี่เลี้ยงของ Black Belts ด้วย
3. Master Black Belts
Champions จะเป็นผู้กำหนดว่าจะให้ใครเป็น Master Black Belts ทำหน้าที่
o เป็นผู้สอนและให้คำแนะนำ (coach) การปฏิบัติงานโดยทำงานในหน้าที่แบบเต็มเวลา
o ช่วยงานของ Champions
o ให้คำแนะนำแก่ Black Belts และ Green Belts
o ทำงานด้านสถิติและกำกับดูแลการนำแนวคิดเรื่อง Six Sigma ไปใช้กับหน่วยงานต่างๆ ในองค์กร
4. Black Belts
ทำงานเต็มเวลากับงาน Six Sigma เช่นเดียวกับ Master Black Belts โดยเป็นผู้นำระเบียบวิธีปฏิบัติของ Six Sigma ไปใช้กับโครงการต่างๆ โดยมี Master Black Belts เป็นผู้กำหนดว่าจะ Black Belts ดูแลโครงการใดและทำหน้าที่อะไร
5. Green Belts
เป็นพนักงานที่ทำงานประจำไปด้วยและทำภารกิจ Six Sigma ไปด้วยตามคำแนะนำของ Black Belts
โดยเหตุที่บุคลากรทั้ง 5 กลุ่มข้างต้นได้รับการคาดหวังว่าจะต้องรับผิดชอบโครงการ Six Sigma อย่างผู้ชำนาญการ จึงต้องเข้ารับการฝึกอบรมในเรื่องนี้เป็นการเฉพาะเพื่อให้มั่นใจได้ว่าจะสามารถทำหน้าที่ตามระเบียบวิธีปฏิบัติและนำข้อมูลที่รวบรวบได้ไปใช้กับระบบงานได้อย่างถูกต้อง
บางองค์กรใช้ belts สีอื่นๆ เพิ่มเติม เช่น
o Yellow Belts สำหรับพนักงานผู้ได้รับการอบรมพื้นฐานในเรื่องเครื่องมือของ Six Sigma และมีส่วนร่วมในเรื่องทั่วไปของโครงการ
o White Belts สำหรับพนักงานที่ได้รับการฝึกอบรมเกี่ยวกับแนวคิดของ Six Sigma แต่ไม่ได้มีส่วนร่วมอยู่ในทีมงานของโครงการ
o Orange Belts สำหรับพนักงานที่ได้รับมอบหมายภารกิจใดเป็นพิเศษหรือแบบเฉพาะกาล
บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
ความมุ่งหมายและหลักการ
1. ลดงานที่บกพร่องและความสูญเปล่าในกระบวนการ
2. สร้างเสถียรภาพให้กับกระบวนการและทำให้เป็นกระบวนการที่คาดการณ์ผลลัพธ์ได้ (เช่น โดยการลดความแปรปรวนที่มีอยู่ในกระบวนการ) อันถือเป็นปัจจัยที่มีความสำคัญยิ่งต่อความสำเร็จทางธุรกิจ
3. ให้กระบวนการมีองค์ประกอบ (characteristics) ที่สามารถกำหนดความหมาย (define), วัด, วิเคราะห์, ปรับปรุง, และควบคุมได้
4. ให้ความสำเร็จเกิดจากความร่วมมือของทุกส่วนในองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งจากผู้บริหารระดับสูง
แนวคิด Six Sigma ต่างจากแนวคิดการปรับปรุงคุณภาพที่ใช้กันมาแต่เดิมในเรื่องต่อไปนี้
1) มุ่งหมายให้โครงการที่ใช้ Six Sigma ทุกโครงการได้รับผลตอบทนที่วัดได้เป็นตัวเงิน
2) เพิ่มความสำคัญในเรื่องภาวะความเป็นผู้นำและการให้การสนับสนุนอย่างจริงจังของผู้บริหาร
3) ตัดสินใจโดยใช้ข้อมูลและวิธีการทางสถิติที่ตรวจสอบได้ แทนการใช้ข้อสมมุติฐานหรือการคาดเดา
4) เน้นการป้องกันไม่ให้เกิดงานที่บกพร่อง, ลดรอบเวลาการผลิต, และประหยัดค่าใช้จ่ายด้วยการชี้บ่งและกำจัดต้นทุนที่ไม่มีคุณค่าต่อลูกค้า
ถ้ากล่าวว่ากระบวนการนั้นมีคุณภาพระดับ Six Sigma หมายความว่ากระบวนการนั้นมีการควบคุมเป็นอย่างดี มีค่าจำกัดของกระบวนการ (process limit) ในผังควบคุม ไม่เกิน +/- 3s และขีดจำกัด (tolerance limit) ไม่เกิน +/- 6s จากศูนย์กลาง (centerline) เรียกกันทั่วไปว่า ผลการปฏิบัติงานคุณภาพ Six Sigma หรือ Six Sigma Quality Performance
คำว่า Six Sigma ได้นำไปใช้ในความหมายที่หลากหลาย เช่น หมายถึง
o ทีมงานที่ได้รับมอบหมายโครงการสำคัญซึ่งมีผลต่อความอยู่รอดขององค์กร
o บุคลากรหลัก (key person) ผู้ได้รับการฝึกอบรมความรู้ทางสถิติและการบริหารโครงการขั้นสูง เป็นบุคลากรระดับ Black Belts
o กระบวนการแก้ไขปัญหาที่เรียกว่า DMAIC
o สภาพแวดล้อมทางการบริหารที่สนับสนุนแนวคิดเรื่อง Six Sigma และนำมาใช้เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ธุรกิจ
ปรัชญา
มองงานทุกอย่างเป็นกระบวนการซึ่งสามารถกำหนด วัด วิเคราะห์ ปรับปรุง และควบคุมได้ ดังนั้นหากควบคุม input (x) ก็จะสามารถควบคุม output (y) อย่างที่เรียกว่า y ขึ้นอยู่กับหรือเป็นฟังค์ชั่นของ x แสดงเป็นสมการว่า y = f(x)
Lean Six Sigma
มีผู้นำแนวคิดเรื่อง Six Sigma ไปโยงเข้ากับ Lean Manufacturing เพื่อสร้างระเบียบวิธีปฏิบัติอันใหม่ในชื่อว่า Lean Six Sigma เป็นการนำจุดเด่นของ Lean Manufacturing มาผนวกเข้ากับจุดเด่นของ Sig Sigma เพื่อให้จุดเด่นทั้งสองส่งเสริมซึ่งกันและกัน สร้างความเป็นเลิศในการดำเนินธุรกิจขององค์กร
Lean Manufacturing เป็นแนวคิดที่ใช้ระเบียบวิธีปฏิบัติและเครื่องมือที่คล้ายกันกับ Six Sigma อย่างไรก็ตามก็ยังมีความแตกต่างกันอยู่บ้าง กล่าวคือ
| Lean | Six sigma |
| 1. เน้นกำจัดความสูญเปล่า (waste) ด้วยการใช้เครื่องมือที่ได้มาตรฐานและระเบียบวิธีปฏิบัติที่ส่งเสริมประสิทธิภาพในการทำงาน ขณะเดียวกันก็สนับสนุนให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการปรับปรุงผลการปฏิบัติงาน | 1. เน้นกำจัดงานที่บกพร่อง (defect) และลดความไม่แน่นอนในกระบวนการ |
| 2. ใช้เครื่องมือทางเทคนิคที่ไม่ค่อยซับซ้อน เช่น Kaizen, 5S และการควบคุมด้วยสายตา (Visual Control) | 2. ใช้การวิเคราะห์ข้อมูลทางสถิติ, การทดสอบทดลอง และการพิสูจน์ข้อสมมุติฐาน |
Lean Six Sigma เป็นปรัชญาการพัฒนาโดยใช้ข้อเท็จจริงที่เกิดขึ้นเป็นตัวขับเคลื่อน ให้ความสำคัญกับการป้องกันงานที่บกพร่อง มากกว่าการแก้ไข สามารถเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้าและคุณค่าของสินค้าด้วยการลดความไม่แน่นอน, ความสูญเปล่า, และรอบระยะเวลาการผลิต ขณะเดียวกันก็สนับสนุนให้ใช้มาตรฐานงานเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน Lean Six Sigma จะนำมาใช้ในทุกขั้นตอนที่มีความไม่แน่นอนและความสูญเปล่าในกระบวนการโดยการมีส่วนร่วมของผู้เกี่ยวข้องทุกฝ่าย บ่อยครั้งที่ความสำเร็จตามความมุ่งหมายจะเริ่มจากการใช้ Lean ทำพื้นที่ทำงานให้มีประสิทธิภาพในการใช้งานให้มากที่สุด ลดความสูญเปล่า นำแผนผังสายธารคุณค่า (value stream map) มาช่วยทำความเข้าใจกระบวนการและรายละเอียดที่มีอยู่ทั้งหมด หากยังมีปัญหาตกค้างอยู่ในกระบวนการ จึงนำเครื่องมือทางสถิติของ Six Sigma ซึ่งมีความซับซ้อนทางเทคนิคมากกว่ามาเสริม
การใช้งาน Six sigma
โครงการ Sig Sigma มีระเบียบวิธีปฏิบัติ (methodology) ที่สำคัญ 2 ชนิด ได้แก่
(1) DMAIC
ใช้กับโครงการที่มุ่งหมายจะปรับปรุงกระบวนการที่มีอยู่ในปัจจุบัน ประกอบด้วยขั้นตอนการปฏิบัติ 5 ขั้นตอน ดังนี้
1.1 Define กำหนดกรอบความคิดในเรื่องต่อไปนี้ให้ชัดเจน
o ระบบ กระบวนการ และกลยุทธ์ที่จะนำมาพิจารณา
o ความเห็นและความต้องการของลูกค้า
o เป้าหมายของสิ่งที่จะปรับปรุงทั้งในระดับองค์กร (เช่น เพิ่มผลตอบแทนการลงทุน หรือเพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาด), ระดับปฏิบัติการ (เช่น เพิ่มผลผลิต), และระดับโครงการ (เช่น ลดงานที่บกพร่อง) ซึ่งจะต้องสอดคล้องกัน
o โอกาสและความยากง่าย (potentiality) ในการปรับปรุง
1.2 Measure
o ประเมินความสามารถของกระบวนการที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน (as-is)
o กำหนดเครื่องมือและตัวชี้วัดที่จะใช้ในการติดตามความก้าวหน้าและความสำเร็จของโครงการ
o ตรวจสอบความสมบูรณ์ถูกต้องของเครื่องมือวัด เครื่องจักร และอุปกรณ์ที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการให้อยู่ในมาตรฐาน
o เก็บรวมรวมข้อมูลทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับกรอบความคิดตามข้อ 1.1
1.3 Analyze
o วิเคราะห์ข้อมูลที่เก็บรวบรวมได้ตามข้อ 1.2 เพื่อให้ทราบความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุและผลที่เกิดขึ้นรวมถึงรากเหง้าสาเหตุของงานที่บกพร่อง
o ทบทวนกลยุทธ์และความเหมาะสมของวิธีการที่จะนำมาใช้
o คัดเลือกกระบวนวิธีการทางสถิติที่จะใช้เป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์และติดตามผล
1.4 Improve
o นำผลการวิเคราะห์ข้อมูลตามข้อ 1.3 มาปรับปรุงกระบวนการในปัจจุบันโดยใช้เทคนิคต่างๆ เช่น การออกแบบสภาพแวดล้อมเพื่อทดสอบการเปลี่ยนแปลง (design of experiments), วิธีการที่ทำให้เห็นความผิดพลาดทันทีที่เกิด (Poka Yoke), มาตรฐานงานเพื่อสร้างกระบวนการใหม่ในอนาคต
o นำเทคนิคการบริหารงานโครงการและเครื่องมือการวางแผนที่เหมาะสมมาใช้ในการควบคุมโครงการ
o นำกระบวนวิธีการทางสถิติที่คัดเลือกและได้ฝึกอบรมแก่ผู้เกี่ยวข้องแล้วมาใช้ตรวจสอบความถูกต้องของการปรับปรุง
1.5 Control
o ปรับปรุงระบบงานอื่นๆ ให้สอดคล้องสัมพันธ์และส่งเสริมกระบวนการที่ปรับปรุงใหม่ตามข้อ 1.4 ให้มีประสิทธิภาพสูงสุด เช่น ระบบแรงจูงใจ, นโยบาย, ระเบียบวิธีปฏิบัติ, การวางแผนการใช้ทรัพยากร (Manufacturing Resource Planning: MRP), งบประมาณ
o นำระบบควบคุมต่างๆ มาใช้ เช่น การควบคุมกระบวนการทางสถิติ (statistical process control – SPC), ผังการผลิต (production board), การใช้สัญลักษณ์ภาพในพื้นที่ทำงาน (visual workplace)
o ติดตามตรวจสอบความถูกต้องของกระบวนการเป็นระยะ
o ปรับปรุงแก้ไขเพิ่มเติมจนกว่ากระบวนการจะมีระดับคุณภาพที่ต้องการ
บางองค์กรเพิ่มการทำความเข้าใจปัญหา (Recognize) เป็นขั้นตอนแรก แล้วจึงนำผลที่ได้จากการทำความเข้าใจนั้นมากำหนดกรอบความคิด (Define) ทำให้ระเบียบวิธีปฏิบัตินี้กลายเป็นหกขั้นตอนในชื่อ RDMAIC
(2) DMADV
ใช้กับโครงการที่มุ่งหมายจะสร้างสินค้าตัวใหม่หรือออกแบบกระบวนการใหม่ DMADV รู้จักกันในอีกชื่อหนึ่งว่า DFSS ย่อมาจาก Design For Six Sigma ประกอบด้วยขั้นตอนปฏิบัติ 5 ขั้นตอน รายละเอียดในแต่ละขั้นจะคล้ายกับ DMAIC เพียงแต่เปลี่ยนเป้าหมายจากการปรับปรุงกระบวนการปัจจุบัน มาเป็นการออกแบบกระบวนการใหม่ ดังนี้
2.1 Define กำหนดเป้าหมายที่สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้าและกลยุทธ์ของธุรกิจ
2.2 Measure
o ระบุคุณสมบัติสำคัญที่ส่งผลต่อคุณภาพ (Characteristics that are Critical to Quality: CTQs)
o ประเมินคุณสมบัติของสินค้า, ความสามารถของกระบวนการ, และความเสี่ยง
2.3 Analyze วิเคราะห์ทางเลือกการออกแบบสินค้าหรือกระบวนการ
2.4 Design ออกแบบสินค้าหรือกระบวนการที่ได้รับอนุมัติให้ตรงกับผลการวิเคราะห์
2.5 Verify
o ตรวจรับรองความถูกต้องของสินค้าหรือกระบวนการ
o ทดสอบขั้นต้น
o ใช้งานจริงและส่งมอบให้เจ้าของโครงการ
เครื่องมือที่ใช้
มีเทคนิคหลายชนิดทั้งในเชิงปริมาณและคุณภาพที่สามารถนำมาใช้เป็นเครื่องมือในการปรับปรุงกระบวนการ ที่สำคัญได้แก่ การควบคุมกระบวนการทางสถิติ (Statistical Process Control: SPC), ผังควบคุม (control charts), การวิเคราะห์ผลสำเร็จและความล้มเหลว (Failure Mode and Effects Analysis: FMEA) และผังเส้นทางกระบวนการ (process mapping)
ผู้มีบทบาทสำคัญในการใช้ Six Sigma
ความริเริ่มอย่างหนึ่งของ Six Sigma คือการใช้ผู้ชำนาญการและผู้ได้รับการฝึกอบรมในเรื่อง Six Sigma โดยตรงมาทำหน้าที่บริหารโครงการ แต่เดิมนั้น การบริหารงานคุณภาพจะตกเป็นหน้าที่ของพนักงานหน้างานและนักสถิติในหน่วยงานคุณภาพ แต่ Six Sigma ได้นำสัญลักษณ์แสดงลำดับอำนาจหน้าที่และความชำนาญงานลดหลั่นกันลงมาเช่นเดียวนักยูโดที่ใช้ผ้าคาดเอวสีต่างๆ เป็นเครื่องหมายแสดงลำดับความสามารถ
1. Executive Leadership
ประกอบด้วย CEO รวมทั้งผู้บริหารระดับสูงในองค์กร มีหน้าที่
o กำหนดวิสัยทัศน์ในการนำ Six Sigma ไปปฏิบัติ
o มอบอำนาจที่เป็นอิสสระพร้อมทรัพยากรให้ผู้บริหารระดับรองลงมาเพื่อสำรวจความคิดเห็นและข้อเสนอแนะโดยไม่จำกัดหน่วยงาน รวมทั้งบริหารจัดการหากมีการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง
2. Champions
Executive Leadership จะคัดเลือกผู้บริหารระดับกลางหรือสูงกว่าให้เป็นผู้รับผิดชอบโครงการ Six Sigma แบบบูรณาการทั่วทั้งองค์กร Champions เหล่านี้จะทำหน้าที่เป็นพี่เลี้ยงของ Black Belts ด้วย
3. Master Black Belts
Champions จะเป็นผู้กำหนดว่าจะให้ใครเป็น Master Black Belts ทำหน้าที่
o เป็นผู้สอนและให้คำแนะนำ (coach) การปฏิบัติงานโดยทำงานในหน้าที่แบบเต็มเวลา
o ช่วยงานของ Champions
o ให้คำแนะนำแก่ Black Belts และ Green Belts
o ทำงานด้านสถิติและกำกับดูแลการนำแนวคิดเรื่อง Six Sigma ไปใช้กับหน่วยงานต่างๆ ในองค์กร
4. Black Belts
ทำงานเต็มเวลากับงาน Six Sigma เช่นเดียวกับ Master Black Belts โดยเป็นผู้นำระเบียบวิธีปฏิบัติของ Six Sigma ไปใช้กับโครงการต่างๆ โดยมี Master Black Belts เป็นผู้กำหนดว่าจะ Black Belts ดูแลโครงการใดและทำหน้าที่อะไร
5. Green Belts
เป็นพนักงานที่ทำงานประจำไปด้วยและทำภารกิจ Six Sigma ไปด้วยตามคำแนะนำของ Black Belts
โดยเหตุที่บุคลากรทั้ง 5 กลุ่มข้างต้นได้รับการคาดหวังว่าจะต้องรับผิดชอบโครงการ Six Sigma อย่างผู้ชำนาญการ จึงต้องเข้ารับการฝึกอบรมในเรื่องนี้เป็นการเฉพาะเพื่อให้มั่นใจได้ว่าจะสามารถทำหน้าที่ตามระเบียบวิธีปฏิบัติและนำข้อมูลที่รวบรวบได้ไปใช้กับระบบงานได้อย่างถูกต้อง
บางองค์กรใช้ belts สีอื่นๆ เพิ่มเติม เช่น
o Yellow Belts สำหรับพนักงานผู้ได้รับการอบรมพื้นฐานในเรื่องเครื่องมือของ Six Sigma และมีส่วนร่วมในเรื่องทั่วไปของโครงการ
o White Belts สำหรับพนักงานที่ได้รับการฝึกอบรมเกี่ยวกับแนวคิดของ Six Sigma แต่ไม่ได้มีส่วนร่วมอยู่ในทีมงานของโครงการ
o Orange Belts สำหรับพนักงานที่ได้รับมอบหมายภารกิจใดเป็นพิเศษหรือแบบเฉพาะกาล
บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
- 0 Defects [Philip Crosby]
- 5 Whys
- 5S System
- 7 Types of Waste
- 14 Points for Management [Deming]
- 14 Steps for Quality Improvement [Crosby]
- Activity-Based Management (ABM)
- Critical Chain Project Management (CCPM)
- Flow Chart
- Flow Model (Mihaly Csikszentmihaly)
- Kaizen
- Lean Manufacturing
- Poka Yoke
- Scenario Planning and Program Management
- Value Stream Mapping (VSM)
- Visual Control
---------------------------------
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น