ปัญหา 7 ประการที่เป็นอุปสรรค
กีดขวางความสำเร็จขององค์กร
William Edwards Deming นักสถิติและที่ปรึกษาด้านการบริหาร ผู้ได้รับการยกย่องเป็นกูรูด้านการบริหารงานคุณภาพ ได้เขียนแนวคิดที่สำคัญไว้สามเรื่อง คือ “14 Points for Management” เพื่อเสนอปรัชญาการบริหารงานคุณภาพตามหลักสถิติ, Plan-Do-Check-Act เพื่อเสนอวงจรการบริหารงานคุณภาพ, และ “7 Deadly Diseases of Management” เพื่อชี้ให้เห็นปัญหาร้ายแรงเจ็ดประการซึ่งเป็นอุปสรรคขัดขวางความสำเร็จขององค์กร
เดิม Deming กล่าวถึงปัญหาซึ่งถือเป็นอุปสรรคหรือโรคร้ายที่กีดขวางความสำเร็จขององค์กรไว้เพียงห้ารายการ แต่ในช่วงกลางทศวรรษที่ 1990 เขาได้เพิ่มปัญหาขึ้นมาอีกสองรายการ คือค่ารักษาพยาบาล และค่าใช้จ่ายด้านคดีความ ปัญหาที่เพิ่มขึ้นมานี้เป็นปัญหาภายนอกซึ่งต้องได้รับความร่วมมือในระดับนโยบายรัฐ แต่เพื่อความครบถ้วนสมบูรณ์ตามแนวคิดของ Deming ผู้เขียนจึงได้นำปัญหาทั้งสองมารวมเข้าในบทความนี้ด้วย
ปัญหา 7 ประการที่เป็นอุปสรรคกีดขวางความสำเร็จขององค์กร ตามแนวคิดของ Deming ประกอบด้วย
1. ขาดความมุ่งหมายที่จริงจังและต่อเนื่อง (Lack of constancy of purpose)
ความมุ่งหมายที่จริงจังและต่อเนื่อง เป็นปัจจัยสำคัญต่อการดำรงอยู่ของธุรกิจ ผู้บริหารองค์กรที่ไม่มีความมุ่งหมายที่จริงจังและต่อเนื่อง ก็ย่อมจะวางแผนการทำงานในช่วงสั้น ๆ เช่นทีละ 1-2 ไตรมาศเพราะไม่มีความชัดเจนเพียงพอที่จะวางแผนเพื่อความก้าวหน้าของธุรกิจในระยะยาว การกระตุ้นด้วยสิ่งจูงใจใด ๆ ก็ไม่ค่อยจะได้ผลเพราะความไม่จริงจังในการดำเนินโครงการได้เป็นประจักษ์พยานที่มีให้เห็นกันอยู่ประจำ เช่น เดี๋ยวก็ยุบโครงการนั้น ผุดโครงการนี้ เดี๋ยวก็เปลี่ยนกลยุทธ์ เปลี่ยนแนวทางการบริหารหรือเปลี่ยนวัตถุประสงค์ในการดำเนินธุรกิจ กลยุทธ์นี้ยังไปไม่ทันถึงไหนก็ยกเลิก นำกลยุทธ์ใหม่มาใช้แทน สิ้นเปลืองทั้งเวลาและเงินลงทุนไปกับเรื่องที่ให้ผลตอบแทนไม่คุ้มค่า องค์กรที่มีบรรยากาศทำงานดังกล่าวย่อมส่งผลถึงขวัญกำลังใจของพนักงาน ทำให้รู้สึกว่าสิ่งที่ทำไปเป็นความสูญเปล่า เสียดายโอกาสในชีวิตและในที่สุดก็พากันลาออกไป
วิธีแก้ไขปัญหาองค์กรมีกลยุทธ์และความมุ่งหมายที่ไม่ต่อเนื่อง
1.1 ประกาศวิสัยทัศน์และพันธกิจขององค์กร (mission and vision statement) ให้ชัดเจนและไม่เปลี่ยนแปลงเว้นแต่จะพบสิ่งผิดพลาดที่ร้ายแรงอยู่ในประกาศดังกล่าว องค์กรจะต้องค้นหาว่าอะไรคือคุณค่าที่องค์กรมุ่งหมายและพยายามให้เกิดขึ้น ที่สำคัญคือต้องให้มั่นใจว่าสมาชิกทุกระดับขององค์กรเข้าใจและมุ่งมั่นผูกพันกับวิสัยทัศน์ พันธกิจ และคุณค่านั้นด้วย
1.2 ให้มั่นใจว่าสมาชิกขององค์กร เข้าใจแล้วว่าองค์กรจะนำกลยุทธ์มาใช้สร้างความสำเร็จได้อย่างไร เป้าหมายของพนักงานงานมีความสัมพันธ์สอดคล้องไปในทิศทางเดียวกับวัตถุประสงค์และความมุ่งหมายขององค์กร โครงการทั้งหลายที่จัดทำขึ้นมาต้องมีความชัดเจนว่าสนับสนุนพันธกิจที่ประกาศไว้อย่างไร
1.3 ไม่เปลี่ยนแนวทางการบริหาร, แนวคิดด้านการปรับปรุงคุณภาพ, หรือเป้าหมายองค์กรบ่อยเพราะนอกจากจะบั่นทอนความมุ่งมั่นตั้งใจในการพัฒนาอย่างต่อเนื่องแล้ว ยังเป็นอุปสรรคต่อการคิดหานวัตกรรมที่จะทำให้พันธกิจขององค์กรประสบผลสำเร็จอีกด้วย
1.4 ให้มั่นใจว่าผู้บริหารโดยเฉพาะในระดับกลางลงไป มีวินัยในตนเอง เคารพในวิสัยทัศน์ พันธกิจ และวัตถุประสงค์ที่เป็นความมุ่งหมายระยะยาวขององค์กร ไม่เปลี่ยนแนวทางการปฏิบัติไปแสวงหาแนวทางใหม่ ๆ มาใช้นอกนโยบายที่กำหนด
2. เน้นผลกำไรระยะสั้น (Emphasis on short-terms profits)
องค์กรปัจจุบันมักอยู่ใต้การควบคุมของผู้บริหารซึ่งเป็นนักการเงินที่ชอบปั้นตัวเลขแต่ไม่สร้างพัฒนาการใด ๆ ในกระบวนการผลิตและการพัฒนาคุณภาพสินค้า เป็นการบริหารเพื่อสนองนโยบายของผู้ถือหุ้นที่ต้องการให้องค์กรสร้างผลกำไรและเงินปันผลให้เร็วที่สุด แรงกดดันจากผู้ถือหุ้นทำให้องค์กรต้องหันมาให้ความสำคัญกับการทำกำไรระยะสั้นแทนที่จะมุ่งมั่นสร้างความสำเร็จในระยะยาว วิธีที่ผู้บริหารมักทำ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเกิดวิกฤตทางการเงิน คือ การลดค่าใช้จ่ายที่เพิ่มคุณค่าในระยะยาว เช่น ค่าใช้จ่ายเพื่อการฝึกอบรม, การบำรุงรักษาเครื่องจักรอุปกรณ์, การจัดซื้อสินค้าประเภททุน ฯลฯ หรือการนำเงินไปลงทุนในโครงการที่เพิ่มยอดขายระยะสั้น เช่น การโหมโฆษณา ผลก็คือ องค์กรอาจทำกำไรได้ในระยะสั้นแต่ไม่สามารถอยู่ในธุรกิจต่อไปได้
วิธีแก้ไขปัญหาการเน้นผลกำไรระยะสั้น
2.1 กลยุทธ์ที่องค์กรใช้ในการปฏิบัติพันธกิจ จะต้องเป็นกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นการเติบโตก้าวหน้าในระยะยาว จริงอยู่ที่เป้าหมายระยะสั้นก็มีความสำคัญต่อธุรกิจ แต่ผู้บริหารควรมองผลกำไรระยะสั้นที่ได้รับว่า เป็นผลพลอยได้จากความสำเร็จที่องค์กรได้สร้างความพอใจให้แก่ลูกค้าจากเป้าหมายที่แท้จริงของธุรกิจ คือการมีสินค้าบริการที่มีคุณภาพและมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
2.2 ปรับปรุงสินค้าบริการโดยมีความมุ่งหมายที่ชัดเจนว่าจะทำให้ลูกค้านึกถึงตราของบริษัททุกครั้งที่มีความต้องการสินค้าบริการเพราะความมั่นใจและไว้วางใจในคุณภาพ
3. การประเมินผลงานประจำปี (Evaluation of performance, merit rating, or annual review)
Deming เรียกการวัดความสำเร็จด้วยการประเมินผลการปฏิบัติงานรายบุคคล (merit rating) ว่าเป็น การบริหารด้วยการสร้างความหวาดกลัว (management by fear) เนื่องจาก
o ทำให้พนักงานมุ่งแต่ผลสำเร็จระยะสั้นเพราะกลัวจะไม่มีผลงานทันให้ผู้บังคับบัญชาเห็นภายในรอบระยะเวลาประเมิน ต่างคนต่างหวาดระแวงกันกลัวเพื่อนจะเด่นกว่า แข่งกันสร้างผลงานเพื่อแย่งรางวัลชิ้นเดียวกัน คิดแต่จะทำงานเพื่อตนเอง ไม่ใช่เพื่อองค์กร
o สร้างความขมขื่นให้กับผู้มีผลการประเมินต่ำ หลายคนทำงานไม่ได้นานเป็นสัปดาห์หลังทราบผลการประเมินเพราะไม่สามารถยอมรับว่าเขาด้อยกว่าเพื่อนร่วมงาน
o ผู้ที่ได้ผลการประเมินต่ำอาจพยายามทำในสิ่งที่ไม่สมควร แต่ก็ทำเพราะเข้าใจว่าจะช่วยให้ผลการประเมินดีขึ้น เช่น การประจบประแจงผู้บังคับบัญชา การให้ข้อมูลเท็จหรือไม่ครบถ้วนแก่ผู้ร่วมงาน การมาทำงานแต่เช้าให้หัวหน้าเห็นก่อนคนอื่นทั้ง ๆ ที่หลังจากนั้นก็ไม่ได้ทำอะไรที่เป็นชิ้นเป็นอัน ฯลฯ
o ผลงาน ที่จริงไม่ใช่อยู่ภายใต้การควบคุมของพนักงานเสียทั้งหมด พนักงานขายอาจสามารถกำหนดการเข้าพบและพูดคุยกับลูกค้า แต่เขาก็ไม่สามารถไปควบคุมการออกแบบ, ควบคุมคุณภาพ, ควบคุมการจัดส่ง, ควบคุมการบรรจุหีบห่อ และอื่น ๆ อีกมากมายที่ส่งผลต่อความพอใจหรือไม่พอใจของลูกค้า การวัดความสำเร็จที่ดูเฉพาะผลงานที่วัดกันเป็นตัวเลข เช่น ยอดขาย จึงไม่น่าจะถูกต้อง
วิธีแก้ไขปัญหาการประเมินผลที่ใช้อยู่ในปัจจุบัน
3.1 แทนที่จะรอจนถึงเวลาประเมินผลเพื่อบอกให้พนักงานทราบว่าเขามีผลงานดีหรือไม่ดีอย่างไร ควรใช้ระบบข้อมูลป้อนกลับ (feedback) ที่แจ้งให้พนักงานได้ทราบเป็นระยะว่าการทำงานของเขามีส่วนใดที่ต้องแก้ไขปรับปรุงหรือมีทักษะความรู้ใดที่ต้องสร้างเพิ่มเติม
3.2 มีโครงการพี่เลี้ยงที่ช่วยสอนและให้คำแนะนำเพื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ส่งเสริมการแบ่งปันความรู้ สร้างความเชื่อใจระหว่างกัน และพัฒนาความรู้ทักษะของพนักงานให้พร้อมกับการปฏิบัติงานทั้งในปัจจุบันและอนาคต
3.3 ควรแบ่งผลการประเมินออกเป็นสามกลุ่มโดยมีเป้าหมายงานที่สมเหตุสมผล เรียกว่า control limit
o กลุ่ม A คือพวกที่มีผลงานต่ำกว่า control limit
o กลุ่ม B คือพวกที่มีผลงานอยู่ใน control limit และ
o กลุ่ม C คือพวกที่มีผลงานสูงกว่า control limit
ทุกคนที่อยู่ในกลุ่มเดียวกัน ควรมีผลการประเมินเท่ากัน ไม่มีเหตุผลหรือความจำเป็นอะไรที่จะไปจัดลำดับความแตกต่างของคนภายในกลุ่มเดียวกันอีก
3.4 ผู้บริหารจะต้องประเมินผลการปฏิบัติงานด้วยความเที่ยงธรรม มีความเข้าใจในปัญหาและข้อจำกัดในการทำงาน ให้ความเคารพในความตั้งใจดีของพนักงานทุกคน ให้คำปรึกษาหารือแก่พนักงานที่มีผลงานดีและที่ควรต้องปรับปรุง อย่างเท่าเทียมกัน
3.5 ให้ความสำคัญกับการปรับปรุงระบบการทำงาน (process) ไม่น้อยไปกว่าผลสำเร็จของงาน (result) ระบบการทำงานที่ดีจะมองโอกาสทั้งความสำเร็จและความล้มเหลวเป็นการล่วงหน้า ช่วยให้การดำเนินงานมีขั้นตอนที่ประสานสัมพันธ์กันและไม่ต้องพึ่งพาความสามารถพิเศษของใครคนใดคนหนึ่ง ผลการวิจัยเชิงจิตวิทยาหลายชิ้นมีผลตรงกันว่า การพัฒนาความร่วมมือที่ยั่งยืน ไม่ใช่สำเร็จด้วยการใช้รางวัลเป็นตัวล่อ แต่สำเร็จได้ด้วยการปรับปรุงระบบการทำงานและสภาพแวดล้อมของงาน เช่น การทำงานเป็นทีม ภาวะผู้นำ การพัฒนาความรู้และทักษะในการทำงาน
4. การเปลี่ยนตัวผู้บริหารบ่อย (Mobility of management)
องค์กรที่เปลี่ยนผู้บริหารระดับสูงบ่อย ๆ จะไม่สามารถใช้ศักยภาพในการบริหารได้อย่างเต็มที่ ผู้บริหารที่เข้ามาใหม่ต้องการเวลาสักระยะหนึ่งในการทำความเข้าใจกับบทบาทของตน, พัฒนาความสัมพันธ์กับผู้บริหารอื่น ๆ, สร้างความไว้วางใจและความเชื่อใจกับผู้ที่เกี่ยวข้อง รวมไปถึงพัฒนาความเชี่ยวชาญในภารกิจที่รับผิดชอบ นอกจากนั้นการที่องค์กรเปลี่ยนผู้บริหารระดับสูงบ่อยยังสะท้อนให้เห็นปัญหาการปฏิบัติงานภายในองค์กร เช่น อาจขาดความร่วมมือระหว่างผู้บริหาร หรือมีกฎ ระเบียบ ข้อบังคับ นโยบายที่จำกัดการใช้ความรู้ความสามารถและประสบการณ์ของผู้บริหาร แผนงานที่จัดทำขึ้นมาโดยผู้บริหารแต่ละรุ่นจึงขาดความต่อเนื่อง มุ่งผลในระยะสั้นเพื่อให้เป็นผลงานในสมัยของตน สิ่งที่ตามมาคือการรับลูกของผู้บริหารระดับกลางหรือระดับล่างที่พยายามสนองเป้าหมายระยะสั้นของผู้บริหารรายใหม่ เกิดการแก่งแย่งแข่งดี ทีมงานล้มเหลว ผู้ที่รู้สึกว่าตนไม่ได้รับความเป็นธรรมก็คิดแต่จะเอาคืนด้วยการไม่ให้ความร่วมมือในการทำงาน
วิธีแก้ไขปัญหาการเปลี่ยนตัวผู้บริหารระดับสูงบ่อย
4.1 สัมภาษณ์ผู้บริหารที่ลาออกเพื่อค้นหาสาเหตุหลักที่ทำให้ผู้บริหารตัดสินใจไปจากองค์กร (ส่วนใหญ่ผู้บริหารจะไม่ยอมบอกเรื่องนี้)
4.2 ค้นหาเหตุผลประกอบอื่น ๆ เช่น อะไรคือสิ่งจูงใจในการทำงาน การลาออกมีส่วนเกี่ยวข้องกับความไม่สมหวังในสิ่งจูงใจดังกล่าวหรือไม่ มากน้อยเพียงใด
4.3 อะไรคือเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาวของผู้บริหารที่ลาออกไป อะไรคืออุปสรรคที่ทำให้เป้าหมายเหล่านั้นไม่สำเร็จ
4.4 ศึกษาความบกพร่องของปัจจัยที่สนับสนุนความต้องการทำงานร่วมกับองค์กร (job embeddedness) เช่น ความสัมพันธ์ในการทำงานร่วมกับผู้บริหารอื่น ๆ, ความสอดคล้องระหว่างความรู้ ความสามารถ ประสบการณ์ กับภาระหน้าที่ที่ต้องรับผิดชอบ, ค่าตอบแทน ฯลฯ
4.5 นำปัญหาที่สำรวจพบมาหารือร่วมกับผู้บริหารในระดับสูงขึ้นไปเพื่อกำหนดวิธีการแก้ไขที่เหมาะสมก่อนการพิจารณารับผู้บริหารรายใหม่เข้าทำงาน
5. บริหารโดยใช้เฉพาะข้อมูลที่เป็นตัวเลข (Visible figures)
บางองค์กรบริหารงานโดยใช้ข้อมูลที่เป็นตัวเลขทางการเงินเป็นหลัก เช่น ยอดขายรายเดือน, ภาษี, เงินเดือนค่าจ้าง, และค่าใช้จ่ายต่าง ๆ โดยแทบไม่ให้ความสำคัญกับเรื่องที่มีค่าไม่ชัดเจนเป็นตัวเลข (subjective factor) เช่น ความสุขของพนักงาน คุณภาพของสินค้าบริการ หรือสภาพแวดล้อมในการทำงาน จริงอยู่ที่รายรับและรายจ่ายจะเป็นข้อมูลที่สำคัญ ไม่มีธุรกิจใดประสบความสำเร็จได้โดยไม่มีกระแสเงินสดที่เป็นบวกหรือไม่สามารถควบคุมค่าใช้จ่ายให้เป็นไปตามแผนงาน แต่การให้ความสำคัญเฉพาะตัวเลขทางการเงินแต่เพียงอย่างเดียวอาจทำให้ผู้บริหารมองเห็นแต่รายรับรายจ่าย แต่มองไม่เห็นคุณค่าของสิ่งเหล่านั้น
Baren Kelvin เคยให้แนวคิดซึ่งรู้จักกันทั่วไปและได้รับการยอมรับในสถานศึกษาด้านการบริหารหลายแห่งว่า เรื่องใดวัดไม่ได้ ก็บริหารจัดการไม่ได้ (If you can’t measure it, you can’t manage it) โดยหลักการแล้ว Deming เห็นด้วยกับคำกล่าวนี้ แต่เขามองว่าในหลายสถานการณ์ ผู้บริหารก็จำเป็นจะต้องตัดสินใจทั้ง ๆ ที่ยังไม่มีข้อมูลที่เป็นตัวเลข เช่น หากผู้บริหารปฏิเสธการพัฒนาคุณภาพสินค้าบริการและกระบวนการผลิตด้วยเหตุผลว่ายังมีข้อมูลไม่พอว่าการพัฒนาคุณภาพและกระบวนการผลิตจะส่งต่อการเพิ่มยอดขาย จึงจะไม่ทำการใด ๆ จนกว่าจะได้ศึกษาวิจัยให้ครบถ้วนเสียก่อน ก็เป็นไปได้ที่องค์กรจะต้องเสียตลาดนั้นให้กับคู่แข่ง นอกจากนั้น ผลกระทบจากความไม่พอใจของลูกค้า เช่น ความลังเล (staggering) แม้จะวัดเป็นตัวเลขแน่ชัดไม่ได้ แต่ทุกคนก็รู้ว่ามีอยู่จริง ผู้บริหารจำเป็นต้องเข้าจัดการกับปัญหาที่เกี่ยวข้องกับอารมณ์ความรู้สึกเหล่านี้โดยรีบด่วน จะรอจนปัญหาขยายตัวจนวัดเป็นผลเสียหายก่อนแล้วจึงค่อยมาจัดการแก้ไข ไม่ได้เป็นอันขาด
วิธีแก้ไขปัญหาการบริหารโดยใช้เฉพาะข้อมูลที่เป็นตัวเลข
5.1 นำข้อมูลประเภทอื่นนอกเหนือจากตัวเงิน มาประกอบการวางแผนและหาสาเหตุความสำเร็จและล้มเหลวที่ผ่านมา
5.2 ข้อมูลประเภทอื่นข้างต้น หมายถึงปัจจัยสำคัญที่มีผลต่อความสำเร็จตามวิสัยทัศน์ขององค์กร เช่นคุณภาพ การทำงานเป็นทีม ฯลฯ ว่ามีความพร้อมหรือจำเป็นต้องปรับปรุงแก้ไขอย่างไร
6. ค่ารักษาพยาบาลที่สูงเกินไป (Excessive medical costs)
มูลเหตุที่ทำให้ Deming เพิ่มเรื่องนี้เข้าเป็นโรคร้ายลำดับที่หกก็คือ การได้เรียนรู้จากผู้บริหารบริษัท General Motors ในปี ค.ศ. 1983 ว่า ค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับการรักษาพยาบาลพนักงาน เช่น ค่าประกันอุบัติเหตุและสุขภาพซึ่งบริษัทต้องจ่ายให้กับบริษัทประกัน Blue Cross มีมูลค่าสูงเป็นลำดับสองของ supplier ทั้งหมด และหลังจากนั้นอีกเพียงหกเดือน ค่าใช้จ่ายดังกล่าวก็แซงขึ้นมาเป็นลำดับหนึ่ง สูงกว่าค่าเหล็กและอุปกรณ์ นั่นหมายความว่าต้นทุนหลักในการผลิตรถยนต์ของ GM คือค่าใช้จ่ายทั้งหมดที่เกี่ยวกับการรักษาพยาบาลพนักงาน เพราะนอกจากค่าเบี้ยประกันที่จ่ายให้ Blue Cross แล้ว บริษัทยังมีค่าใช้จ่ายทั้งทางตรงและทางอ้อมอื่น ๆ เกี่ยวกับการรักษาพยาบาลและสุขภาพอนามัยอีก เช่น ค่าจ้างที่ต้องจ่ายให้กับพนักงานที่บาดเจ็บและยังไม่สามารถทำงานได้ตามปกติ, ค่าที่ปรึกษาด้านจิตวิทยาให้กับพนักงานที่ผิดหวังจากการประเมินผลงานประจำปี, ค่าบำบัดเยียวยาพนักงานที่ติดเหล้า ติดยา เป็นต้น ค่าใช้จ่ายเหล่านี้ส่วนใหญ่เป็นข้อกำหนดทางกฎหมาย
7. ค่าใช้จ่ายที่เป็นภาระผูกพันมีมากเกินไป (Excessive costs of liability)
ที่เห็นชัดที่สุดในธุรกิจอุตสาหกรรมของอเมริกา คือค่าคดีความและค่าเสียหายจากการฟ้องร้อง Deming ตำหนิทนายความของสหรัฐว่าเป็นส่วนหนึ่งของปัญหาทางธุรกิจ สหรัฐอเมริกาเป็นประเทศที่มีทนายความต่อประชากร สูงเป็นลำดับหนึ่งของโลก ทนายความเหล่านี้มีชีวิตที่สุขสบายด้วยการหาคดีมาฟ้องร้องกัน ธุรกิจที่ถูกฟ้องร้องต้องทุ่มสุดตัวเพื่อไม่ตกเป็นฝ่ายแพ้คดี ซึ่งนั่นหมายถึงต้องรับผิดชอบกับค่าเสียหายรวมถึงค่าทนายของอีกฝ่าย ค่าเสียหายดังกล่าวมากพอที่จะทำให้หลายธุรกิจถึงขั้นต้องปิดกิจการ ค่าเสียหายและค่าใช้จ่ายด้านคดีความที่สูงเกินไปทำให้หมอสูตินรีเวทในบางรัฐของสหรัฐอเมริกาต้องซื้อประกันคุ้มครองค่าเสียหายจากการทำคลอดไว้ล่วงหน้า
Deming คิดว่าปัญหาข้อที่ 6 และ 7 เป็นเรื่องที่เกินอำนาจที่องค์กรธุรกิจจะสามารถจัดการแก้ไขได้ด้วยตนเอง เป็นหน้าที่ของรัฐบาลที่จะต้องนำปัญหาทั้งสองนี้มาพิจารณาและออกข้อกำหนดที่เป็นธรรมให้กับทุกฝ่าย
บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
o กลุ่ม B คือพวกที่มีผลงานอยู่ใน control limit และ
o กลุ่ม C คือพวกที่มีผลงานสูงกว่า control limit
ทุกคนที่อยู่ในกลุ่มเดียวกัน ควรมีผลการประเมินเท่ากัน ไม่มีเหตุผลหรือความจำเป็นอะไรที่จะไปจัดลำดับความแตกต่างของคนภายในกลุ่มเดียวกันอีก
3.4 ผู้บริหารจะต้องประเมินผลการปฏิบัติงานด้วยความเที่ยงธรรม มีความเข้าใจในปัญหาและข้อจำกัดในการทำงาน ให้ความเคารพในความตั้งใจดีของพนักงานทุกคน ให้คำปรึกษาหารือแก่พนักงานที่มีผลงานดีและที่ควรต้องปรับปรุง อย่างเท่าเทียมกัน
3.5 ให้ความสำคัญกับการปรับปรุงระบบการทำงาน (process) ไม่น้อยไปกว่าผลสำเร็จของงาน (result) ระบบการทำงานที่ดีจะมองโอกาสทั้งความสำเร็จและความล้มเหลวเป็นการล่วงหน้า ช่วยให้การดำเนินงานมีขั้นตอนที่ประสานสัมพันธ์กันและไม่ต้องพึ่งพาความสามารถพิเศษของใครคนใดคนหนึ่ง ผลการวิจัยเชิงจิตวิทยาหลายชิ้นมีผลตรงกันว่า การพัฒนาความร่วมมือที่ยั่งยืน ไม่ใช่สำเร็จด้วยการใช้รางวัลเป็นตัวล่อ แต่สำเร็จได้ด้วยการปรับปรุงระบบการทำงานและสภาพแวดล้อมของงาน เช่น การทำงานเป็นทีม ภาวะผู้นำ การพัฒนาความรู้และทักษะในการทำงาน
4. การเปลี่ยนตัวผู้บริหารบ่อย (Mobility of management)
องค์กรที่เปลี่ยนผู้บริหารระดับสูงบ่อย ๆ จะไม่สามารถใช้ศักยภาพในการบริหารได้อย่างเต็มที่ ผู้บริหารที่เข้ามาใหม่ต้องการเวลาสักระยะหนึ่งในการทำความเข้าใจกับบทบาทของตน, พัฒนาความสัมพันธ์กับผู้บริหารอื่น ๆ, สร้างความไว้วางใจและความเชื่อใจกับผู้ที่เกี่ยวข้อง รวมไปถึงพัฒนาความเชี่ยวชาญในภารกิจที่รับผิดชอบ นอกจากนั้นการที่องค์กรเปลี่ยนผู้บริหารระดับสูงบ่อยยังสะท้อนให้เห็นปัญหาการปฏิบัติงานภายในองค์กร เช่น อาจขาดความร่วมมือระหว่างผู้บริหาร หรือมีกฎ ระเบียบ ข้อบังคับ นโยบายที่จำกัดการใช้ความรู้ความสามารถและประสบการณ์ของผู้บริหาร แผนงานที่จัดทำขึ้นมาโดยผู้บริหารแต่ละรุ่นจึงขาดความต่อเนื่อง มุ่งผลในระยะสั้นเพื่อให้เป็นผลงานในสมัยของตน สิ่งที่ตามมาคือการรับลูกของผู้บริหารระดับกลางหรือระดับล่างที่พยายามสนองเป้าหมายระยะสั้นของผู้บริหารรายใหม่ เกิดการแก่งแย่งแข่งดี ทีมงานล้มเหลว ผู้ที่รู้สึกว่าตนไม่ได้รับความเป็นธรรมก็คิดแต่จะเอาคืนด้วยการไม่ให้ความร่วมมือในการทำงาน
วิธีแก้ไขปัญหาการเปลี่ยนตัวผู้บริหารระดับสูงบ่อย
4.1 สัมภาษณ์ผู้บริหารที่ลาออกเพื่อค้นหาสาเหตุหลักที่ทำให้ผู้บริหารตัดสินใจไปจากองค์กร (ส่วนใหญ่ผู้บริหารจะไม่ยอมบอกเรื่องนี้)
4.2 ค้นหาเหตุผลประกอบอื่น ๆ เช่น อะไรคือสิ่งจูงใจในการทำงาน การลาออกมีส่วนเกี่ยวข้องกับความไม่สมหวังในสิ่งจูงใจดังกล่าวหรือไม่ มากน้อยเพียงใด
4.3 อะไรคือเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาวของผู้บริหารที่ลาออกไป อะไรคืออุปสรรคที่ทำให้เป้าหมายเหล่านั้นไม่สำเร็จ
4.4 ศึกษาความบกพร่องของปัจจัยที่สนับสนุนความต้องการทำงานร่วมกับองค์กร (job embeddedness) เช่น ความสัมพันธ์ในการทำงานร่วมกับผู้บริหารอื่น ๆ, ความสอดคล้องระหว่างความรู้ ความสามารถ ประสบการณ์ กับภาระหน้าที่ที่ต้องรับผิดชอบ, ค่าตอบแทน ฯลฯ
4.5 นำปัญหาที่สำรวจพบมาหารือร่วมกับผู้บริหารในระดับสูงขึ้นไปเพื่อกำหนดวิธีการแก้ไขที่เหมาะสมก่อนการพิจารณารับผู้บริหารรายใหม่เข้าทำงาน
5. บริหารโดยใช้เฉพาะข้อมูลที่เป็นตัวเลข (Visible figures)
บางองค์กรบริหารงานโดยใช้ข้อมูลที่เป็นตัวเลขทางการเงินเป็นหลัก เช่น ยอดขายรายเดือน, ภาษี, เงินเดือนค่าจ้าง, และค่าใช้จ่ายต่าง ๆ โดยแทบไม่ให้ความสำคัญกับเรื่องที่มีค่าไม่ชัดเจนเป็นตัวเลข (subjective factor) เช่น ความสุขของพนักงาน คุณภาพของสินค้าบริการ หรือสภาพแวดล้อมในการทำงาน จริงอยู่ที่รายรับและรายจ่ายจะเป็นข้อมูลที่สำคัญ ไม่มีธุรกิจใดประสบความสำเร็จได้โดยไม่มีกระแสเงินสดที่เป็นบวกหรือไม่สามารถควบคุมค่าใช้จ่ายให้เป็นไปตามแผนงาน แต่การให้ความสำคัญเฉพาะตัวเลขทางการเงินแต่เพียงอย่างเดียวอาจทำให้ผู้บริหารมองเห็นแต่รายรับรายจ่าย แต่มองไม่เห็นคุณค่าของสิ่งเหล่านั้น
Baren Kelvin เคยให้แนวคิดซึ่งรู้จักกันทั่วไปและได้รับการยอมรับในสถานศึกษาด้านการบริหารหลายแห่งว่า เรื่องใดวัดไม่ได้ ก็บริหารจัดการไม่ได้ (If you can’t measure it, you can’t manage it) โดยหลักการแล้ว Deming เห็นด้วยกับคำกล่าวนี้ แต่เขามองว่าในหลายสถานการณ์ ผู้บริหารก็จำเป็นจะต้องตัดสินใจทั้ง ๆ ที่ยังไม่มีข้อมูลที่เป็นตัวเลข เช่น หากผู้บริหารปฏิเสธการพัฒนาคุณภาพสินค้าบริการและกระบวนการผลิตด้วยเหตุผลว่ายังมีข้อมูลไม่พอว่าการพัฒนาคุณภาพและกระบวนการผลิตจะส่งต่อการเพิ่มยอดขาย จึงจะไม่ทำการใด ๆ จนกว่าจะได้ศึกษาวิจัยให้ครบถ้วนเสียก่อน ก็เป็นไปได้ที่องค์กรจะต้องเสียตลาดนั้นให้กับคู่แข่ง นอกจากนั้น ผลกระทบจากความไม่พอใจของลูกค้า เช่น ความลังเล (staggering) แม้จะวัดเป็นตัวเลขแน่ชัดไม่ได้ แต่ทุกคนก็รู้ว่ามีอยู่จริง ผู้บริหารจำเป็นต้องเข้าจัดการกับปัญหาที่เกี่ยวข้องกับอารมณ์ความรู้สึกเหล่านี้โดยรีบด่วน จะรอจนปัญหาขยายตัวจนวัดเป็นผลเสียหายก่อนแล้วจึงค่อยมาจัดการแก้ไข ไม่ได้เป็นอันขาด
วิธีแก้ไขปัญหาการบริหารโดยใช้เฉพาะข้อมูลที่เป็นตัวเลข
5.1 นำข้อมูลประเภทอื่นนอกเหนือจากตัวเงิน มาประกอบการวางแผนและหาสาเหตุความสำเร็จและล้มเหลวที่ผ่านมา
5.2 ข้อมูลประเภทอื่นข้างต้น หมายถึงปัจจัยสำคัญที่มีผลต่อความสำเร็จตามวิสัยทัศน์ขององค์กร เช่นคุณภาพ การทำงานเป็นทีม ฯลฯ ว่ามีความพร้อมหรือจำเป็นต้องปรับปรุงแก้ไขอย่างไร
6. ค่ารักษาพยาบาลที่สูงเกินไป (Excessive medical costs)
มูลเหตุที่ทำให้ Deming เพิ่มเรื่องนี้เข้าเป็นโรคร้ายลำดับที่หกก็คือ การได้เรียนรู้จากผู้บริหารบริษัท General Motors ในปี ค.ศ. 1983 ว่า ค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับการรักษาพยาบาลพนักงาน เช่น ค่าประกันอุบัติเหตุและสุขภาพซึ่งบริษัทต้องจ่ายให้กับบริษัทประกัน Blue Cross มีมูลค่าสูงเป็นลำดับสองของ supplier ทั้งหมด และหลังจากนั้นอีกเพียงหกเดือน ค่าใช้จ่ายดังกล่าวก็แซงขึ้นมาเป็นลำดับหนึ่ง สูงกว่าค่าเหล็กและอุปกรณ์ นั่นหมายความว่าต้นทุนหลักในการผลิตรถยนต์ของ GM คือค่าใช้จ่ายทั้งหมดที่เกี่ยวกับการรักษาพยาบาลพนักงาน เพราะนอกจากค่าเบี้ยประกันที่จ่ายให้ Blue Cross แล้ว บริษัทยังมีค่าใช้จ่ายทั้งทางตรงและทางอ้อมอื่น ๆ เกี่ยวกับการรักษาพยาบาลและสุขภาพอนามัยอีก เช่น ค่าจ้างที่ต้องจ่ายให้กับพนักงานที่บาดเจ็บและยังไม่สามารถทำงานได้ตามปกติ, ค่าที่ปรึกษาด้านจิตวิทยาให้กับพนักงานที่ผิดหวังจากการประเมินผลงานประจำปี, ค่าบำบัดเยียวยาพนักงานที่ติดเหล้า ติดยา เป็นต้น ค่าใช้จ่ายเหล่านี้ส่วนใหญ่เป็นข้อกำหนดทางกฎหมาย
7. ค่าใช้จ่ายที่เป็นภาระผูกพันมีมากเกินไป (Excessive costs of liability)
ที่เห็นชัดที่สุดในธุรกิจอุตสาหกรรมของอเมริกา คือค่าคดีความและค่าเสียหายจากการฟ้องร้อง Deming ตำหนิทนายความของสหรัฐว่าเป็นส่วนหนึ่งของปัญหาทางธุรกิจ สหรัฐอเมริกาเป็นประเทศที่มีทนายความต่อประชากร สูงเป็นลำดับหนึ่งของโลก ทนายความเหล่านี้มีชีวิตที่สุขสบายด้วยการหาคดีมาฟ้องร้องกัน ธุรกิจที่ถูกฟ้องร้องต้องทุ่มสุดตัวเพื่อไม่ตกเป็นฝ่ายแพ้คดี ซึ่งนั่นหมายถึงต้องรับผิดชอบกับค่าเสียหายรวมถึงค่าทนายของอีกฝ่าย ค่าเสียหายดังกล่าวมากพอที่จะทำให้หลายธุรกิจถึงขั้นต้องปิดกิจการ ค่าเสียหายและค่าใช้จ่ายด้านคดีความที่สูงเกินไปทำให้หมอสูตินรีเวทในบางรัฐของสหรัฐอเมริกาต้องซื้อประกันคุ้มครองค่าเสียหายจากการทำคลอดไว้ล่วงหน้า
Deming คิดว่าปัญหาข้อที่ 6 และ 7 เป็นเรื่องที่เกินอำนาจที่องค์กรธุรกิจจะสามารถจัดการแก้ไขได้ด้วยตนเอง เป็นหน้าที่ของรัฐบาลที่จะต้องนำปัญหาทั้งสองนี้มาพิจารณาและออกข้อกำหนดที่เป็นธรรมให้กับทุกฝ่าย
บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
- 3 Levels of Strategy
- 14 Points for Management [Deming]
- Building Trust
- Coaching with Feedback
- Critical Success Factors
- Kaizen
- Management By Objectives [MBO]
- Mission and Vision Statements
- PDCA Cycle [Deming]
- Performance Appraisal
- Pyramid of Purpose
- Reverse Mentoring
- Self-Discipline
---------------------------------
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น