สร้างนวัตกรรมอย่างไรไม่ให้เป็น นวกรรม
ในภาวการณ์แข่งขันทางธุรกิจในปัจจุบัน หลายองค์กรไม่สามารถที่จะรักษาความสามารถในการทำกำไรของตนเอาไว้ได้ สินค้ามีอายุการอยู่ในตลาดสั้นลง ตลาดถูกคู่แข่งแย่งไปมากขึ้นเรื่อยๆ และแม้จะทุ่มเทงบประมาณลงไปกับนวัตกรรมและกระตุ้นการทุ่มเทของทีมงานสักเท่าไรก็ดูไม่ช่วยสถานการณ์ให้ดีขึ้นมา ที่พูดเช่นนี้ไม่ได้หมายความว่าการสร้างนวัตกรรมเป็นสิ่งไม่ดี แต่ต้องการพูดว่าถ้าบริหารไม่ดี แทนที่จะเป็นการสร้าง ”นวัตกรรม” จะกลายเป็นการสร้าง “นวกรรม” แทน
นวัตกรรมทางธุรกิจมักอยู่ใน 2 ลักษณะ ถ้าไม่เป็นแบบค่อยเป็นค่อยไป คือออกมาอ่อยเหยื่อแบบเติมนั่นนิดเติมนี่หน่อย (เช่นโทรศัพท์มือถือที่มี function เพิ่มมาทีละอย่างสองอย่างก็ออกเป็นรุ่นใหม่ได้) ก็เป็นแบบเฉียบพลัน (เช่น การเปลี่ยนระบบปฏิบัติการในเครื่องคอมพิวเตอร์จาก Text mode ในระบบ Dos แบบเก่า มาเป็น Graphic Mode ในระบบ Windows) แต่ไม่ว่านวัตกรรมจะเป็นแบบใด นวัตกรรมก็เป็นผลมาจากการพัฒนาอย่างเป็นระบบหรือต่อยอดสินค้าบริการที่มีอยู่เดิม การบรรลุความสำเร็จทางนวัตกรรมของบริษัทส่วนใหญ่จะไม่ใช้วิธีลุยเดี่ยวไปในสมมุติฐานใดสมมุติฐานหนึ่งเพียงอย่างเดียว แต่จะตั้งไว้หลายอย่างและทดสอบไปพร้อมๆกัน แต่การตั้งสมมุติฐานแบบเหวี่ยงแหก็ไม่ใช่วิธีที่ถูกต้อง ผู้บริหารจึงต้องรู้ว่านวัตกรรมตัวใดมีโอกาสประสบความสำเร็จ มากน้อย ก่อนหลังกันอย่างไร แล้วจึงจัดกระบวนการทำงานให้สอดรับกับจังหวะการพัฒนานวัตกรรมนั้น
ในการสร้างนวัตกรรม ผู้บริหารควรตั้งคำถามไว้ 2 ข้อ
1. นวัตกรรมจะสร้างสิ่งใหม่ให้เกิดขึ้นในตลาดได้แค่ไหน และ
2. นวัตกรรมจะสร้างสิ่งใหม่ให้เกิดขึ้นในองค์กรเองได้แค่ไหน
คำตอบที่ได้จะช่วยแยกแยะโอกาสที่นวัตกรรมจะสร้างความเจริญก้าวหน้าในระยะยาวให้แก่องค์กร และยังช่วยให้ผู้บริหารตัดสินใจได้ว่าจะเปลี่ยนกระบวนการทำงานและโครงสร้างการทำงานหรือไม่ ถ้าเปลี่ยนจะเปลี่ยนเมื่อไร และจะเปลี่ยนอย่างไร การที่สามารถกำหนดสถานะของตัวงาน จะช่วยให้สามารถกระจายทรัพยากร จัดกระบวนการหรือโครงสร้างการทำงาน จัดค่าตอบแทน สร้างระบบและทักษะที่จำเป็นต้องใช้ในการผลักดันนวัตกรรมได้อย่างเป็นระบบ
การสร้างนวัตกรรมทำได้หลายลักษณะ
1)
แบบค่อยเป็นค่อยไป (Incremental)
องค์กรต้องให้ความสำคัญกับข้อมูลที่ป้อนกลับมาจากการทำตลาดและต้องตอบสนองความต้องการใหม่ๆของลูกค้าให้ไว การมีอะไรใหม่ๆเพียงเล็กๆน้อยๆแต่มีบ่อยๆเช่นทุกๆ 3 เดือนจึงเป็นเรื่องจำเป็น การจะทำเช่นนั้นได้ ต้องกระจายอำนาจให้หน่วยธุรกิจ เอื้ออำนาจให้ผู้ที่อยู่ใกล้ชิดกับตลาดทั้งที่เป็นรายบุคคลและทีมงาน ไม่เฉพาะในเรื่องการสร้างสรรแนวความคิดแต่ควรมากพอที่จะทำให้เกิดความสำเร็จในทางการตลาด หน้าที่หลักของผู้บริหารระดับสูงควรอยู่ที่การประเมินความเสี่ยงว่าอะไรควรส่งเสริมและให้แนวทางที่ชัดเจนในเรื่องการทดสอบและทดลอง วิธีหนึ่งที่เป็นไปได้คือตั้งงบประมาณเพื่อการนวัตกรรมไว้ เช่น 5% และกระจายให้อยู่ในความรับผิดชอบของผู้บริหารทุกคน
2) แบบแต่งเติม (Complementary)
เป็นการเน้นการทดสอบไปที่เป้าหมายเฉพาะแทนการพัฒนาแบบปูพรม เช่น ถ้าจะนึกถึงยาแก้โรคเบาหวาน ก็ต้องนึกถึง Novartis เพราะเขาเจาะงานวิจัยและพัฒนาในเรื่องนี้จนเป็นที่รู้จักและยอมรับในวงการ
3) แบบฉีกแนว (Breakthrough)
จะต่างจากสองแบบที่กล่าวมาก่อนนี้ นวัตกรรมแบบนี้ต้องมีนโยบายเป็นคำสั่งที่ชัดเจนจากบนลงล่าง มีการควบคุมที่ใกล้ชิดเพื่อให้มั่นใจว่าสมาชิกในทีมงานพร้อมที่ก้าวไปพร้อมๆกัน เหตุเพราะนวัตกรรมแบบนี้มีความเสี่ยงสูง ภาพการสร้างสรรค์จึงต้องชัดเจน หากพลาดก็มีโอกาสกินทุนจนถอยไปหลายก้าวได้ง่ายๆ โครงสร้างองค์กรต้องเน้นโครงสร้างแบบเนื้องาน (functional) ไม่ใช่โครงสร้างแบบแตกเป็นแผนกๆ (divisional) ตัวอย่างเช่น Intel สร้างนวัตกรรม microprocessor ขึ้นในวงการคอมพิวเตอร์
4)
แบบแตกหน่อ (Adjacent)
การสร้างนวัตกรรมแบบนี้ ผู้ปฏิบัติงานต้องได้รับการพัฒนาความรู้ความชำนาญในส่วนที่เป็นความสามารถหลักขององค์กรอย่างทั่วถึงกัน เป็นการสร้างสินค้าหรือบริการใหม่ที่แตกหน่อออกไปจากสินค้าหรือบริการเดิม เช่นการที่บริษัท UPS เปิดบริการจัดส่งชิ้นส่วนในอุตสาหกรรมการผลิตเป็นอีกธุรกิจหนึ่งแตกหน่อออกไปจากการรับส่งไปรษณีย์และพัสดุภัณฑ์ ผู้บริหารต้องสร้างสมดุลย์ที่เหมาะสมในช่วงรอยต่อระหว่างการควบคุมกับการเอื้ออำนาจการดำเนินงาน ผู้บริหารควรหมุนเวียนพนักงานที่เป็นตัวหลักในหน่วยธุรกิจพร้อมๆกับการสร้างวัฒนธรรมการแบ่งปันความรู้แบบไม่เป็นทางการ ความรอบรู้คล่องตัวและข้อมูลที่ไหลส่งถึงกันแบบต่อเนื่องเป็นหัวใจความสำเร็จของนวัตกรรมประเภทนี้
การบริหารนวัตกรรมจึงต้องเข้าใจว่านวัตกรรมที่จะทำมีลักษณะเป็นเช่นไร
ต้องเข้าใจธรรมชาติความต้องการที่แตกต่างกันไปในแต่ละลักษณะของนวัตกรรมเพื่อการจัดโครงสร้างรองรับการหมุนเวียนส่งถ่ายของข้อมูลและทรัพยากรได้อย่างเหมาะสม
--------------------------------------
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น