แนวทางการบริหารภายหลังการควบรวมกิจการ
จากสภาะเศรษฐกิจที่ชะลอตัวลงในแทบทุกธุรกิจ การควบรวมกิจการโดยการเข้าซื้อหุ้นหรือทรัพย์สินของกิจการอื่น (acquisition) เป็นหนึ่งในกลยุทธ์ทางเลือกที่นิยมนำมาใช้เพื่อเสริมสร้างความแข็งแกร่งของธุรกิจ อย่างไรก็ตาม จากข้อมูลของบริษัทที่ปรึกษาทางธุรกิจที่มีชื่อเสียง เช่น PricewaterhouseCoopers, Booz Allen and Hamilton พบว่า 30-50% ของการเข้าซื้อกิจการ ผู้ซื้อ (acquiring firm) ไม่บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายทั้ง ๆ ที่กิจการที่ซื้อมานั้น (target firm) ก็เป็นกิจการที่มีสินค้าบริการที่คล้ายกันกับของผู้ซื้อ มีขนาดธุรกิจที่ใกล้เคียงกันจนเรียกได้ว่ามีการแข่งขันกันอยู่จริงในตลาด การซื้อกิจการไม่ว่าจะอยู่ในรูปของการซื้อหุ้นหรือซื้อทรัพย์สิน เป็นการเข้าใช้อำนาจตัดสินใจในฐานะผู้ถือหุ้นใหญ่หรือเป็นผู้เข้าถือครองทรัพย์สินที่เป็นหัวใจในการแข่งขัน เช่น หน่วยวิจัยและพัฒนา ล้วนทำให้ผู้ซื้อมีกำลังในการแข่งขันมากขึ้น แล้วอะไรคือสาเหตุของความล้มเหลว และหากจะให้ประสบความสำเร็จ จะต้องทำอย่างไร
ผลการศึกษาวิจัยได้ให้แนวคิดที่หลากหลายในเรื่องนี้
o งานวิจัยบางชิ้นกล่าวว่า ความสามารถในกระบวนการประสานธุรกิจของผู้ซื้อและผู้ที่ถูกซื้อให้เป็นเนื้อเดียวกัน (integration process) ภายหลังการเข้าซื้อกิจการ (post-acquisition) คือหัวใจของความสำเร็จหรือล้มเหลว
o งานวิจัยบางชิ้นกล่าวว่า การเข้าซื้อกิจการแต่ละประเภทล้วนมีขั้นตอนการประสานธุรกิจที่แตกต่างกันไป การบริหารจัดการอย่างถูกต้องเหมาะสมกับขั้นตอนเหล่านั้น คือปัจจัยสามารถสร้างคุณค่าให้กับธุรกิจในภาพรวม
o งานวิจัยบางชิ้นกล่าวว่า สภาพวัฒนธรรมและการเมืองที่มีอยู่ในกระบวนการประสานธุรกิจ รวมถึงภารกิจที่ใช้ในกระบวนการ เช่น การสื่อสาร และจังหวะเวลา คือปัจจัยของความสำเร็จหรือล้มเหลว
ผลงานวิจัยที่ได้รับการยอมรับกันอย่างกว้างขวางในเรื่องนี้ เป็นผลงานของนักวิจัยสามกลุ่มโดยมีพัฒนาการทางความคิดตามลำดับเวลา ดังนี้
1) Nahavandi and Malekzadeh (1988)
ใช้มุมมองด้านวัฒนธรรมของผู้ซื้อกิจการในสองมิติ (แกนตั้งและแกนนอนของ metrix) คือ
1.1 ระดับความเหมือนหรือแตกต่างของกิจการ (degree of relatedness)
1.2 ระดับการยอมรับในความแตกต่างทางวัฒนธรรม (degree of tolerance for multiculturalism)
2) Philippe Haspeslagh and David Jemison (1991)
มีความเห็นว่าการเข้าซื้อกิจการควรทำเพื่อบรรลุเป้าหมายสองประการ คือ
2.1 การพึ่งพาอาศัยกันในเชิงกลยุทธ์ (strategic interdependence)
2.2 องค์กรมีอำนาจที่เป็นอิสระในการตัดสินใจ (organizational autonomy)
Haspeslagh และ Jemison ได้สร้างรูปแบบความสัมพันธ์ระหว่างผู้ซื้อและผู้ถูกซื้อนี้ขึ้นมาเพื่อให้ผู้ซื้อพิจารณาเลือกใช้ตามที่เห็นสมควร
3) Marks and Mirvis (1998)
ต่อยอดแนวคิดของ Philippe Haspeslagh และ David Jemison ออกไปในเรื่องการแปลงกิจการ (transformation) ซึ่งจะกล่าวในลำดับต่อไป
แม้จะมีความเห็นปลีกย่อยที่แตกต่างกันบ้าง แต่ทั้งสามกลุ่มก็เห็นพ้องกันว่าองค์ประกอบหลักในกระบวนการประสานธุรกิจซึ่งส่งผลต่อความสำเร็จหรือล้มเหลวในการเข้าซื้อกิจการ มี 5 รายการ ได้แก่
1. ความเป็นธรรมในระเบียบวิธีปฏิบัติ (procedural justice)
2. การมีส่วนร่วมของกิจการที่ถูกซื้อ (target firm involvement)
3. การวางแผนในช่วงต้นของการดำเนินงาน (preliminary planning)
4. การบริหารจัดการการเปลี่ยนผ่าน (transition management)
5. จังหวะเวลาในการเปลี่ยนแปลง (timing of changes)
ในสามกลุ่มแนวคิดนี้ Model ของ Philippe Haspeslagh และ David Jemison ได้รับการยอมรับมากที่สุด เขาได้เสนอแนวปฏิบัติ 4 แนวทาง (approach) ที่ผู้ควบรวมกิจการด้วยการซื้อหุ้นหรือทรัพย์สินของกิจการอื่น สามารถนำไปเลือกใช้สร้างความสำเร็จให้กับกิจการทั้งสอง แนวทางดังกล่าวเป็นการประสานความต้องการสองสองด้าน (matrix) ได้แก่
1. ความต้องการพึ่งพาอาศัยกันเชิงกลยุทธ์ (Need for strategic interdependence)
เป้าหมายที่สำคัญที่สุดในการเข้าซื้อกิจการก็การสร้างคุณค่ารวม (combined value) จากการพึ่งพาอาศัยกันของสองกิจการ ให้มีมูลค่าสูงกว่ามูลค่าของแต่ละกิจการที่ทำงานแยกกัน คุณค่าที่เกิดจากการพึ่งพาอาศัยกัน มี 4 ประเภท ได้แก่
1.1 การแบ่งปันทรัพยากร (resource sharing) เป็นคุณค่าที่เกิดจากการมีทรัพยากรแบ่งใช้ร่วมกันในการปฏิบัติงาน
1.2 ผลประโยชน์ร่วมกัน (Combination benefits) เป็นคุณค่าที่เกิดจากความน่าเชื่อถือที่สูงขึ้น ทำให้มีโอกาสกู้ยืม (cash resource) มากขึ้น มีอำนาจทางการตลาดและอำนาจซื้อ (shared purchasing power) มากขึ้น
1.3 การแบ่งปันทักษะการบริหาร (General Management Skill Transfer) เป็นคุณค่าที่เกิดจากการมีความเข้าใจ ความร่วมมือ และการควบคุมทางการบริหารที่สูงขึ้น
1.4 การแบ่งปันทักษะการปฏิบัติงาน (Functional Skill Transfer) เป็นคุณค่าที่เกิดจากการแบ่งปันข้อมูล ความรู้ หรือการโอนย้ายบุคลากรไปในตำแหน่งงานที่เหมาะสมของสองกิจการ
2. ความต้องการในอำนาจการบริหารองค์กร (Need for organizational autonomy)
เป็นการจัดสรรอำนาจการบริหารให้กับกิจการที่ถูกซื้อ โดยพิจารณาจากคำถาม 3 ข้อ ได้แก่
2.1 ควรให้กิจการที่ถูกซื้อมีอำนาจเพียงใด ในสถานการณ์ใด
2.2 ควรให้มีอำนาจในเรื่องใด
2.3 อำนาจนั้นจำเป็นต่อการมี และคงไว้ซึ่งความสามารถเชิงกลยุทธ์หรือไม่
Haspeslagh และ Jemison (1991) นำความต้องการทั้งสองมาจัดเป็น matrix เพื่อให้ทราบแนวทางปฏิบัติที่จะนำไปใช้ให้บรรลุความต้องการดังกล่าว (effective acquisition-integration)
1. Preservation approach Matrix แรกเป็นสภาพเงื่อนไขที่ผู้ซื้อไม่เข้าไปเกี่ยวข้องในการกำหนดวิธีการทำงานของกิจการที่ถูกซื้อด้วยการสงวนท่าทีและมองดูอยู่ห่าง ๆ ยอมให้กิจการที่ถูกซื้อมีอำนาจในการตัดสินใจและบริหารงานด้วยตนเอง เป็นการไม่ก้าวก่ายทั้งในเรื่องการตัดสินใจและการวินิจฉัยสั่งการ ไม่มีการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ในรูปแบบและวิธีทำงานทั้งในฝั่งผู้ซื้อและผู้ถูกซื้อ โดยผู้ซื้อจะเข้าให้การสนับสนุนทรัพยากรแก่กิจการที่ถูกซื้อตามความจำเป็นและตามที่ผู้ซื้อเห็นสมควร Nahavandi และ Malekzadeh (1988) เรียกการบริหารลักษณะนี้ว่า การแยกกันทำงาน (separation)
2. Absorption approach
เป็นสภาพเงื่อนที่ต่างจากแบบแรกอย่างตรงกันข้าม ทั้งผู้ซื้อและผู้ถูกซื้อต่างเข้ามีส่วนร่วมในการกำหนดกลยุทธ์การทำงานกันอย่างใกล้ชิดโดยทั้งสองฝ่ายยอมปล่อยวางอำนาจของตน เว้นแต่อำนาจการตัดสินใจในเรื่องสำคัญ ๆ ที่ผู้ซื้อจะเป็นผู้ตัดสินใจ อย่างไรก็ตาม ในความสัมพันธ์นี้ กิจการที่ถูกซื้อก็มีสิทธิที่จะพิสูจน์หรือให้ความเห็นได้ว่าการตัดสินใจของผู้ซื้อนั้นไม่ถูกต้องหรือมีข้อบกพร่องอย่างไร เช่น ในการลดค่าใช้จ่าย การลดจำนวนพนักงาน และขั้นตอนการทำงานที่เกินจำเป็น รวมไปถึงการจัดช่องทางการตลาดที่ไม่ทับซ้อนจนกลายเป็นการแข่งขันกันเอง เหตุที่ Haspeslagh และ Jemison (1991) เรียกความสัมพันธ์นี้ว่า absorption เพราะเป็นการร่วมกันทำงานจนเกิดผลเป็นสารอาหารที่ถูกดูดซึมเข้าสู่กระแสเลือดเพื่อนำไปบำรุงเลี้ยงเซลล์ ในขณะที่ Nahavandi และ Malekzadeh (1988) มองการบริหารลักษณะนี้ว่าเป็นเสมือนสารอาหารที่ถูกดูดซึมเข้ามาสร้างเซลล์ให้แข็งแรงขึ้น (assimilation) แม้จะเป็นการใช้คำที่ต่างออกไป แต่ความหมายหลักก็ไม่ต่างกัน คือทั้งฝ่ายผู้ซื้อและผู้ถูกซื้อ ร่วมกันทำงานตามหน้าที่ที่ได้จัดสรรและวางแผนร่วมกัน จนเกิดความเจริญก้าวหน้าไปด้วยกัน
3. Symbiosis approach
เป็นการร่วมกันทำงานทั้งฝ่ายผู้ซื้อและผู้ถูกซื้อโดยต่างฝ่ายต่างมีจุดแข็งในกิจการของตนและนำมาแบ่งปันให้เกิดประโยชน์กันทั้งสองฝ่าย การบริหารงานภายหลังการควบรวมนี้มักเริ่มในลักษณะที่ผู้ซื้อปล่อยให้ผู้ถูกซื้อบริหารงานอย่างเป็นอิสระในตอนแรก (Preservation approach) แล้วจึงค่อย ๆ ผสมส่วนที่ดี (best practice) ของแต่ละฝ่ายเข้าด้วยกัน ความสำเร็จจึงอยู่ที่การรักษาบรรยากาศความร่วมมือระหว่างสมาชิกของทั้งสองฝ่ายให้มีความร่วมมือกันอย่างใกล้ชิดตั้งแต่แรก เรียนรู้ซึ่งกันและกันโดยไม่มีอคติของการเป็นผู้ซื้อ หรือมีปมด้อยของการเป็นผู้ถูกซื้อ ทั้งสองฝ่ายมีเป้าหมายร่วมกันคือการเติบโตเป็นกิจการที่แข็งแกร่งและใหญ่ขึ้นกว่าเดิมโดยมีโครงสร้างการเปลี่ยนผ่านที่สร้างความแข็งแกร่ง แต่ละฝ่ายต่างยอมรับจุดแข็งซึ่งกันและกันและนำมาใช้ให้เกิดประโยชน์ (permeability) ไม่ทะเลาะกันเองหรือนำจุดแข็งของตนมาตั้งแง่เข้าใส่กัน ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในทางที่ดีขึ้นทั้งกับกิจการของผู้ซื้อและผู้ถูกซื้อ Nahavandi และ Malekzadeh (1988) เรียกการบริหารงานในลักษณะนี้ว่าการผนึกกำลัง (integration)
ในสภาวะที่ทั้งสองกิจการร่วมแรงร่วมใจกันจนถึงขั้นเกิดการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมองค์กรและวิธีการทำงานขององค์กร Marks and Mirvis (1998) เรียกสถานการณ์ทำงานร่วมกันนี้ว่า Transformation approach ซึ่งแม้จะเป็นการเปลี่ยนแปลงของทั้งสองกิจการ แต่ก็ยังมีความแตกต่างกันอยู่บ้างในบางลักษณะ ทั้งสองกิจการจึงมักจะตั้งบริษัทหรือองค์กรใหม่อีกองค์กรหนึ่งแทนการยกเลิกวิธีการทำงานเดิมของตนไปอย่างสิ้นเชิง บริษัทหรือองค์กรใหม่นี้จะมีตัวแทนจากทั้งสองกิจการมาทำหน้าที่ผู้บริหารระดับสูงและกรรมการบอร์ด ภาระกิจแรกคือการกำหนดคุณค่าและวิธีการทำงานขององค์กรตลอดจนโครงสร้างการบริหารขึ้นมาใหม่ เป้าหมายสำคัญขององค์กรใหม่นี้คือการเป็นหน่วยสนับสนุนวิสัยทัศน์ของกิจการเดิมให้บรรลุผลสำเร็จตามที่มุ่งหวัง
4. Holding approach
เป็นการเข้าซื้อหุ้นของกิจการอื่นให้เป็นสมบัติใกล้ตัวของผู้ซื้อ ในลักษณะ holding company โดยไม่มีความตั้งใจจะควบรวมเข้าเป็นกิจการหรือบริษัทเดียวกัน จึงต่างจากความสัมพันธ์แบบ preservation approach (แบบที่ 1) เพราะไม่มีความต้องการจะให้การสนับสนุนทรัพยากรใด ๆ แก่กิจการที่ถูกซื้อ หากเห็นว่าผลประกอบการไม่ดีหรือไม่คุ้มการลงทุน ก็จะขายหุ้นทิ้ง
รูปแบบการบริหารภายหลังการควบรวมกิจการทั้งสามรูปแบบ (ยกเว้น Holding) ล้วนมีโอกาสสร้างความสำเร็จให้กับกิจการทั้งของผู้ซื้อและผู้ถูกซื้อสุดแล้วแต่ว่าผู้ซื้อจะเลือกใช้วิธีใด แต่ที่สำคัญไม่น้อยไปกว่ารูปแบบ ก็คือการจัดกระบวนการประสานธุรกิจทั้งห้าประการที่กล่าวมาในตอนต้นของบทความ ให้เหมาะสมสอดคล้องกับรูปแบบการบริหารที่เลือก ได้แก่ การให้ความเป็นธรรมในระเบียบวิธีปฏิบัติ, การให้โอกาสการมีส่วนร่วมของกิจการผู้ถูกซื้อ, การวางแผนที่รอบคอบรัดกุมตั้งแต่แรก, การบริหารจัดการในช่วงเปลี่ยนผ่าน, และการรู้ว่าเมื่อใดควรเปลี่ยนแปลงอะไร อย่างไร
บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
- Business Transformation
- Capability Maturity Model Integration (CMMI)
- Horizontal-Vertical-Conglomerate Integration
- Surviving a Merger
- Transition Model [Bridges]
---------------------------------
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น