การสร้างความสำเร็จ
ในบทบาทหน้าที่ใหม่ของผู้นำ
การเติบโตก้าวหน้าในหน้าที่การงานจากพนักงานธรรมดาขึ้นเป็นผู้นำโดยตำแหน่ง หรือจาก ผู้นำตำแหน่งหนึ่งเลื่อนสู่ผู้นำอีกตำแหน่งหนึ่งที่สูงกว่า ล้วนเป็นความคาดหวังและความใฝ่ฝันของบุคลากรทุกคนในองค์กร ยิ่งผู้ได้รับเลื่อนตำแหน่งสามารถปรับตัวเข้ากับหน้าที่บทบาทใหม่และสร้างผลงานให้กับองค์กรได้เร็ว (quick win) เท่าไร ก็ยิ่งเป็นเกียรติประวัติและเครื่องพิสูจน์ว่าตนเป็นผู้ที่มีความสามารถจริง และเหมาะจะได้รับการเลื่อนขึ้นสู่ตำแหน่งที่สูงยิ่ง ๆ ขึ้นไปอีก แน่นอนว่า ไม่ใช่ทุกคนจะประสบความสำเร็จ เราจึงควรมาศึกษาเรียนรู้กันว่า อะไรคือปัจจัยที่สร้างความสำเร็จแบบ quick win และอะไรคือปัจจัยที่ทำให้เขาเหล่านั้นต้องพบกับความล้มเหลว
นิยามคำว่า Quick win
หมายถึงความสำเร็จภายหลังการได้รับการแต่งตั้งให้เป็นผู้นำด้วยผลงานที่จับต้องได้ เป็นประโยชน์ต่อองค์กร และเป็นที่ยอมรับ โดยเฉพาะอย่างยิ่งจากลูกน้อง เพื่อนร่วมงาน และผู้บังคับบัญชา โดยทั่วไปแล้ว ความสำเร็จที่เรียกว่า quick win ควรเห็นผลได้ภายใน 30 - 90 วันแรกนับตั้งแต่เริ่มงานในบทบาทหน้าที่ใหม่
เนื้อหาในบทความนี้ ส่วนใหญ่นำมาจากผลการศึกษาวิจัยปัจจัยความสำเร็จและล้มเหลวของผู้นำใหม่ของหน่วยธุรกิจขนาดใหญ่ในสหรัฐอมริกา พิมพ์เผยแพร่ในนิตยสาร Harvard Business Review ฉบับเดือนมกราคม 2009 เป็นการสอบถามผู้นำที่ได้รับตำแหน่งใหม่และผู้บังคับบัญชาของพวกเขารวม 5,400 คนเพื่อศึกษาว่าผู้นำใหม่เหล่านี้ให้ความสำคัญกับเรื่องใด มีพฤติกรรมและผลการทำงานเป็นอย่างไร และอะไรเป็นปัจจัยความสำเร็จหรือล้มเหลวของพวกเขา
ปัจจัยที่ทำให้ผู้นำใหม่ ไม่สามารถสร้าง quick win
เชื่อว่าก่อนที่องค์กรต่าง ๆ จะอนุมัติแต่งตั้งผู้ใดขึ้นเป็นผู้นำ คงต้องผ่านการพิจารณาอย่างเข้มงวดมามากพอสมควร ในขณะเดียวกันก็คาดหวังผลงานที่เป็นชิ้นเป็นอันจากพวกเขาตั้งแต่ช่วงแรก ๆ ของการดำรงตำแหน่ง แต่จากผลการวิจัยพบว่า มีถึง 40% ของผู้นำใหม่ที่ไม่ประสบความสำเร็จ ความล้มเหลวในบทบาทหน้าที่ใหม่ ไม่ได้มีผลเฉพาะต่อตัวผู้นำใหม่เท่านั้น แต่ยังส่งผลกระทบต่อบุคคลที่ทำงานร่วมกับเขาด้วย จากผลการวิจัยทำให้ทราบว่าผู้ใต้สังกัดโดยตรงของผู้นำที่ล้มเหลวในการสร้าง quick win มีผลงานต่ำกว่าพนักงานของผู้นำอื่นถึง 15% นอกจากนั้นยังพบด้วยว่า ผู้นำใหม่ที่ไม่ประสบความสำเร็จทุกคน ล้วนมีลักษณะการทำงานตามปัจจัยต่อไปนี้อย่างน้อยคนละ 1 ประเภท
ปัจจัยที่เป็นสาเหตุให้ผู้นำใหม่ไม่สามารถสร้าง quick win ได้แก่
1. เน้นรายละเอียดมากเกินไป (Focusing too heavily on details)
เป็นลักษณะการให้ความสำคัญกับเรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่ไม่มีความสำคัญ (minutiae) และมองข้ามภาพรวมที่สำคัญกว่า
ด้วยความมุ่งหวังที่จะสร้าง quick win ผู้นำใหม่จึงตั้งเป้าหมายจะเอาดีในเรื่องใดเรื่องหนึ่งเป็นการเฉพาะ ลงรายละเอียดไปในเรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ แบบต้องการเก็บกวาดให้หมด ขณะเดียวกันกลับมองข้ามงานอื่นซึ่งก็อยู่ในความรับผิดชอบของตนไป การให้ความสนใจกับเรื่องภายในกรอบแคบ ๆ ทำให้ผู้นำใหม่ละเลยที่จะสร้างความเข้าใจและสร้างความร่วมมือกับผู้ร่วมงานหรือลูกทีม มองงานในความรับผิดชอบของผู้อื่นว่าเป็นงานประจำที่มีลำดับความสำคัญและความเร่งด่วนน้อยกว่างานของตน ไม่ให้ความช่วยเหลือ แนะนำ สนับสนุน หรือแม้แต่จะกล่าวชมงานของผู้อื่นซึ่งเป็นผู้ร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชา แม้งานที่ตนมุ่งหวังจะทำได้สำเร็จตามที่ทุ่มเท แต่ผลที่ได้ก็ไม่เท่ากับที่เสีย กลายเป็นความล้มเหลวในสายตาของผู้บริหารที่อยู่เหนือขึ้นไปในที่สุด
2. มีปฏิกิริยาตอบโต้คำวิพากษ์วิจารณ์ (Reacting negatively to criticism)
อาจเพราะความสำเร็จในบทบาทเดิมก่อนที่จะเข้าสู่บทบาทใหม่ ทำให้ผู้นำใหม่บางคนเชื่อว่าตนเองเก่งและเหนือกว่าผู้อื่น ระแวงว่าจะมีผู้ไม่ชอบการเปลี่ยนแปลงมาคอยขัดขวางการทำงานของตน ความรู้สึกดังกล่าวครอบงำจิตใจผู้นำใหม่ให้คิดไปว่า คำวิพากษ์วิจารณ์ต่าง ๆ ที่มีต่อแนวคิดหรือเป้าหมายการทำงานในตำแหน่งใหม่ของตน เป็นการรุกราน มุ่งทำลาย ไม่ให้ความร่วมมือ อิจฉาริษยา และจะคอยหาทางตอบโต้ผู้วิจารณ์เหล่านั้นทันที่ที่มีโอกาส มองคนที่วิพากษ์วิจารณ์ว่าเป็นผู้ไม่เคยประสบความสำเร็จ เย่อหยิ่งลำพองตัว ไม่รู้สึกหรือเฉลียวใจเลยว่าการปฏิเสธ ตอบโต้ ไม่รับฟังคำวิพากษ์วิจารณ์หรือคำท้วงติงนั้น ล้วนเป็นการเผยจุดอ่อนที่สำคัญในภาวะผู้นำและผลักมิตรให้เป็นศัตรู ผลที่มักเกิดตามมา คือ ผู้ให้ความเห็นเหล่านั้นซึ่งส่วนใหญ่ก็คือผู้ร่วมงานหรือคนใกล้ชิดในขั้นปฏิบัติ เช่น ลูกทีมหรือผู้ใต้บังคับบัญชา จะทยอยลาออกหรือย้ายไปหน่วยงานอื่น ปล่อยให้ผู้นำใหม่ผู้เก่งกาจต้องหาทางแก้ไขปัญหาที่พอกพูนสูงขึ้นอย่างโดดเดี่ยวลำพัง เป็นเหตุให้โครงการและแนวคิดที่สวยหรูของผู้นำใหม่เหล่านั้นไม่เกิดผลในทางปฏิบัติ กลายเป็นความล้มเหลวที่แม้แต่ตนเองก็ไม่สามารถอยู่ในองค์กรนั้นได้อีกต่อไป
3. ดูถูกเหยียดหยามผู้อื่น (Intimidating others)
เป็นข้อบกพร่องที่มักเกิดร่วมกับการมีปฏิกิริยาตอบโต้คำวิพากษ์วิจารณ์ (ข้อ 2) อันเนื่องมาจากประวัติความสำเร็จในอดีตของตนทั้งด้านการศึกษาและการทำงาน ผู้นำใหม่เหล่านี้จะตำหนิติเตียนผู้ร่วมงานหรือผู้ปฏิบัติงานแบบหยาบคาย ใช้ถ้อยคำที่รุนแรง ดูถูก ไม่ให้เกียรติ จนไม่มีใครกล้าแสดงความคิดเห็นหรือคำแนะนำ การประชุมมักจะอยู่ในรูปการมารับฟังสิ่งที่ผู้นำใหม่สั่งและรับคำตำหนิแบบสาดเสียเทเสีย ความสิ้นหวังหมดกำลังใจจึงพัฒนาขึ้นเป็นความเกลียดชังและต่อต้าน คงไม่มีอะไรที่จะเลวร้ายไปกว่าการที่ผู้ร่วมงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชารู้สึกยินดีและสะใจในความผิดพลาดของผู้นำของตน เมื่อใดที่บรรยากาศการทำงานมาถึงจุดนี้ ความล้มเหลวพังพินาศในหน้าที่การงานของผู้นำใหม่ก็ย่อมจะต้องเกิดขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้
4. ด่วนสรุป (Jumping to conclusions)
ผู้นำใหม่ที่ต้องการประสบความสำเร็จแบบฉับพลัน มักนำประสบการณ์เก่าของตนมาตัดสินการกระทำหรือแผนงานที่ต้องกระทำในบทบาทหรือตำแหน่งหน้าที่ใหม่ แทนที่จะศึกษาและเก็บข้อมูลในบริบทที่เป็นจริง เขาจะด่วนสรุปความคิดเห็นโดยอิงความสำเร็จจากโครงการเก่า แม้ว่าวิธีการนี้จะช่วยให้ใช้เวลาเตรียมการน้อยลง แต่ปัญหาอุปสรรคที่ไม่คาดคิดเพราะไม่ได้ศึกษาข้อมูลจริงในปัจจุบันและความน่าจะเป็นในอนาคตให้ถี่ถ้วน ได้ทยอยปรากฏเป็นปัญหาให้ต้องกลับมาแก้ไข สิ้นเปลืองทั้งเวลาและทรัพยากรไปโดยใช่เหตุ หลายโครงการได้กลายเป็นโครงการที่ไม่ตอบสนองความต้องการของตลาด และหลายโครงการมีต้นทุนการจัดการที่ไม่คุ้มกับการนำไปปฏิบัติ
5. จุกจิกจู้จี้กับการทำงานของลูกน้อง (Micromanaging)
ผู้นำใหม่ เมื่อตั้งเป้าหมายการทำงานก็มักจะตั้งให้ท้าทาย ยากที่ใครจะทำให้สำเร็จ ทั้งนี้เพื่อยืนยันความสามารถในตำแหน่งใหม่ของตน เป้าหมายที่ท้าทายนี้ได้สร้างแรงกดดันให้ผู้นำใหม่หวาดระแวงในความผิดพลาดไปเสียทุกอย่าง กลัวสมาชิกทีมงานจะตัดสินใจหรือทำงานผิดพลาด กลัวผลงานจะไม่เป็นอย่างที่ต้องการ หรือกลัวว่างานจะล่าช้ากว่าเวลาที่กำหนด ความกลัวเหล่านี้ผลักดันผู้นำใหม่ให้เข้าไปสอดแทรกการทำงานของทีมงานในรายละเอียดทุกขั้นตอน สั่งแก้ไขเพิ่มเติม เปลี่ยนแปลงข้อมูล เปลี่ยนเป้าหมาย เพิ่มจุดเน้น จนกลายเป็นความปั่นป่วน ขาดอิสระในการทำงาน ผู้ปฏิบัติงานแทนที่จะก้าวต่อไปข้างหน้ากลับต้องหยุดรอไฟเขียวจากผู้นำใหม่ หมดความเชื่อมั่นและรู้สึกสูญเสียคุณค่าของตนเอง ผลงานที่เดิน ๆ หยุด ๆ มักสร้างความกดดันผู้นำใหม่ที่กลัวจะพบกับความล้มเหลว เพิ่มความหงุดหงิด กราดเกรี้ยวฉุนเฉียว จุกจิกกับทีมงานมากขึ้นไปอีก กลายเป็นวงจรแห่งความชั่วร้ายที่หมุนมาซ้ำเติมสถานการณ์ให้ทรุดลงเรื่อย ๆ จากผลการวิจัยพบว่าผู้นำใหม่ในสถานการณ์เช่นนี้มักชิงลาออกก่อนถึงกำหนดเวลาที่รับปากผู้บริหารไว้
ปัจจัยที่สร้างความล้มเหลวแก่ผู้นำแต่ละระดับ
| Quick Win Traps | Front Manager | Middle Manager | Senior Manager |
| Focusing too heavily on details |
19% |
17% |
15% |
| Reacting negatively to criticism |
11% |
10% |
13% |
| Intimidating others | 9% |
12% |
12% |
| Jumping to conclusions |
11% |
10% |
10% |
| Micromanaging | 10% | 9% | 11% |
จากผลสรุปการศึกษาวิจัยพบว่า ปัจจัยความล้มเหลวแต่ละประเภท ส่งผลเสียต่อประสิทธิภาพการทำงานของผู้นำใหม่ใกล้เคียงกันในทุกระดับการบริหาร นอกจากนั้น ผู้นำใหม่ที่มีพฤติกรรมซึ่งเป็นปัจจัยความล้มเหลวประเภทใดประเภทหนึ่ง มักมีแนวโน้มที่จะมีพฤติกรรมในประเภทอื่น ๆ ร่วมอยู่ด้วย เช่น ผู้นำที่เน้นรายละเอียดมากเกินไปก็มักจะจุกจิกจู้จี้กับการทำงานของลูกน้องด้วย
ความมุ่งมั่นพยายามทำเป้าหมายของตนให้สำเร็จภายในเวลารวดเร็วหลังการขึ้นสู่ตำแหน่งในบาทหน้าที่ใหม่ (quick win) แต่กลับได้รับผลเป็นความล้มเหลวถึงขั้นเสียประวัติการทำงาน หรือต้องชิงลาออกกลางคัน เป็นเหตุและผลที่ขัดแย้งกันในตัว (paradox) จึงทำให้เกิดคำถามย้อนแย้งว่า ถ้าตั้งใจมากแล้วพัง ก็ควรปล่อยให้ระยะแรกของการขึ้นสู่ตำแหน่งใหม่ ผ่านไปเรียบ ๆ ก่อน แล้วค่อยมาคิดว่าควรจะทำอะไร เช่นนั้นหรือ ?
แต่จากผลงานวิจัยชิ้นเดียวกัน พบว่า ผู้นำใหม่ที่ประสบความสำเร็จ ก็ทุมเทพิสูจน์คุณค่าและความสามารถของตนไม่ต่างอะไรกับผู้นำที่ประสบความล้มเหลว จะต่างกันก็ตรงที่จุดมุ่งเน้น กล่าวคือ แทนที่ผู้นำใหม่จะไปเคี่ยวเข็ญลงแส้ (riding roughshod) กับผู้ปฏิบัติงานเพื่อให้ลูกน้องสร้างผลงานให้ผู้นำใหม่ใช้เป็นบทพิสูจน์ความสามารถของตน ผู้นำใหม่ที่ประสบความสำเร็จเหล่านั้นจะใช้การสร้างสมความสำเร็จแบบค่อยเป็นค่อยไป (collective quick wins) ไม่ชิงผลงานของลูกน้องและทีมงานมาเป็นผลงานของตน หรือลุยเดี่ยวแบบไม่วางใจให้ใครเข้ามามีส่วนร่วม ผู้นำที่ประสบความสำเร็จจะเน้นการทำงานเป็นทีม โดยใช้ตัวชี้วัดความสำเร็จที่เป็นรูปธรรมทางธุรกิจ เช่น การลดต้นทุนค่าใช้จ่าย, การเพิ่มพูนรายได้, หรือผลลัพธ์อื่น ๆ ที่จับต้องได้ ที่สำคัญ ผู้นำใหม่ต้องสนับสนุนทีมงานให้มีความภูมิใจในผลงานของพวกเขา สิ่งที่ผู้นำใหม่จะได้รับ คือ การได้รับการยอมรับในความเป็นผู้นำ ส่วนผลงานของลูกน้องและทีมงาน แม้จะไม่ใช่ผลงานที่ผู้นำใหม่สร้างมากับมือ แต่เป็นผลมาจากความสามารถในการเป็นผู้นำซึ่งเป็นสิ่งที่ผู้บริหารระดับสูงขึ้นไปต้องการอย่างแท้จริง
ในมุมมองของผู้ประเมินความสำเร็จ ความสามารถในความเป็นผู้นำในบทบาทหน้าที่ใหม่ซึ่งสามารถบริหารทีมงานให้สร้างสรรค์ความสำเร็จในหน้าที่และความรับผิดชอบทั้งในปัจจุบันและอนาคต ย่อมมีความสำคัญ มีคุณค่า เป็นประโยชน์แก่องค์กร และสร้างความเชื่อมั่นให้กับผู้บริหารระดับสูงได้มากกว่าผลงานความสำเร็จโดด ๆ ของผู้นำใหม่ในเรื่องใดเรื่องหนึ่งซึ่งไม่สามารถรับประกันได้ว่าจะสามารถสร้างความสำเร็จในเรื่องอื่น ๆ ที่แตกต่างออกไปได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับงานที่จำเป็นต้องอาศัยการทำงานร่วมกันเป็นทีม
ปัจจัยที่ช่วยผู้นำใหม่ ให้สามารถสร้าง quick win
1. เลือกเป้าหมายอย่างรอบคอบ (Decide where to focus the energy)
ปัจจัยที่สำคัญมากที่สุดปัจจัยหนึ่งของความสำเร็จ คือการรู้ว่าควรมุ่งเน้นความสำคัญไปที่เรื่องใด ผู้ที่เข้าไปรับผิดชอบในบทบาทหน้าที่ใหม่ มักจะมีข้อมูลมากมายให้ต้องศึกษา มีปัญหาที่รอการสะสาง และภารกิจมากมายให้ต้องลงมือปฏิบัติ ทำให้ผู้นำใหม่จำนวนมากที่ต้องการสร้าง quick win กลัวการเสียเวลาที่ต้องไปเริ่มศึกษาเรื่องราวมากมายเหล่านั้นและหันไปคว้าเป้าหมายที่ยังไม่ทันได้ศึกษา มาเป็นบทพิสูจน์ความสามารถของตนเอง ผลคือความหายนะที่กว่าจะรู้ตัว ก็สายเกินที่จะแก้ไข
ผู้นำใหม่ทุกคนจึงควรใช้เวลาระยะหนึ่ง ไม่เกิน 10 วัน สร้างความคุ้นเคยในตำแหน่งหรือบทบาทหน้าที่ใหม่ของตน ให้รู้ชัดว่าตนมีความรับผิดชอบในเรื่องใด ลูกน้อง ทีมงาน ผู้ร่วมงานของตน มีความรู้ความสามารถมากน้อยเพียงใด มีจุดอ่อนจุดแข็งในเรื่องใด จึงจะสามารถเลือกเป้าหมายที่ต้องการทำให้สำเร็จเป็น quick win ได้
เป้าหมายที่ควรนำมาพิจารณา คือเป้าหมายที่หน่วยงานของตนหรือองค์กรได้ตั้งไว้ เป้าหมายใดที่ยังไม่ได้ทำ หรือทำแล้วยังไม่สำเร็จ อะไรเป็นสาเหตุ และจะสามารถแก้ไขปัญหาที่เป็นอุปสรรคนั้นภายในกรอบเวลาที่กำหนดได้หรือไม่
ในกรณีที่มีหลายโครงการที่สามารถนำมากำหนดเป็นเป้าหมายได้ ควรจัดลำดับความสำคัญด้วยการพิจารณาปัจจัยหลัก 2 ประการ คือ
1.1 ผลดีหรือประโยชน์ (impact) ที่หน่วยงานและองค์กรจะได้รับ
1.2 ความลำบากยุ่งยาก (effort) ในการปฏิบัติให้สำเร็จภายในกรอบเวลา
โครงการที่เหมาะจะนำมาตั้งเป็นเป้าหมายมากที่สุด คือโครงการที่มีผลดีหรือประโยชน์สูง high impact) และมีความลำบากยุ่งยากในการปฏิบัติน้อย (low effort) ซึ่งเราจะเรียกโครงการประเภทนี้ว่า quick win project
2. ปลุกเร้าทีมงานให้กระตือรือร้นในเป้าหมาย (Get team excited and engaged about this goal)
เมื่อตัดสินใจเลือกเป้าหมายที่จะสร้าง quick win แล้ว ขั้นต่อไปคือการสร้างความกระตือรือร้นและความมุ่งมั่นตั้งใจในเป้าหมายนั้นกับทีมงาน ให้ทุกคนเข้าใจประโยชน์ที่ทั้งทีมงาน หน่วยงาน และองค์กรจะได้รับจากเป้าหมายนั้น รวมถึงความจำเป็นเร่งด่วนที่จะต้องทำเป้าหมายนั้นให้สำเร็จภายในเวลาที่กำหนด ทั้งความมุ่งมั่นตั้งใจ ความเข้าใจ และประโยชน์ที่จะได้รับ เป็นสิ่งที่ผู้นำจะต้องชี้แจงและสร้างความเข้าใจกับทีมงานให้ชัดเจนตั้งแต่แรก
ภารกิจในขั้นที่สองนี้ นอกจากจะสามารถกำจัดความพะวงสงสัยที่อาจมีอยู่ในความรู้สึกของทีมงานแล้ว ยังเป็นโอกาสที่ผู้นำจะได้เรียนรู้เพิ่มเติมข้อจำกัด ปัญหา และสิ่งที่ทีมงานต้องการมีหรือใช้เพื่อทำให้เป้าหมายสำเร็จซึ่งหากผู้นำสามารถจัดหาให้ได้ตั้งแต่แรกก็จะช่วยให้ทีมงานทำงานได้สะดวกขึ้น
ที่สำคัญ ผู้นำใหม่จะต้องไม่นำข้อบกพร่องซึ่งเป็นปัจจัยความล้มเหลวที่กล่าวมาข้างต้นมาใช้ในการปฏิบัติกับทีมงาน เช่น การลงรายละเอียดปลีกย่อยมากเกินไป ด่วนสรุป การจุกจิกจู้จี้ จะต้องทำตัวให้สมกับการเป็นผู้นำทีม คือ ให้การสนับสนุน ให้คำปรึกษา และช่วยแก้ไขปัญหาหรือคำถามทั้งหลายทั้งของทีมงานและของสมาชิกทีมงานแต่ละคนอย่างไม่รู้สึกเบื่อหน่าย
3. ติดตามรับฟังข้อมูลป้อนกลับ (Seek their feedback on the project)
ผู้นำจะต้องเปิดกว้างรับฟังข้อมูลป้อนกลับ (feedback) ในทุกรูปแบบ ไม่ว่าจะเป็นข้อเสนอแนะ คำวิพากษ์วิจารณ์ หรือแม้แต่คำตำหนิติเตียน หากเป็นการวิจารณ์ด้วยวาจา จะต้องรับฟังอย่างตั้งใจ ตัดอัตตาและความยึดมั่นถือมั่นในตนเองออกไป ควบคุมตนเองไม่ให้เกิดอารมณ์หรือโทสะ หากเป็นการรายงานถึงปัญหาอุปสรรค จะต้องรับฟังด้วยความเข้าใจ เห็นอกเห็นใจ ไม่มองว่าเป็นความผิดหรือข้อบกพร่องของผู้ปฏิบัติงาน และจะต้องหาทางแก้ไขเยียวยาให้ปัญหาอุปสรรคนั้นหมดไปให้เร็วที่สุด ในกรณีที่เป็นรายงานเป็นลายลักษณ์อักษร ควรรวบรวมจัดหมวดหมู่และนำเข้ารับฟังความคิดเห็นในที่ประชุม การให้ความสำคัญกับข้อมูลป้อนกลับ จะช่วยให้ทีมงานมีความมั่นใจว่าความคิดเห็นของตนได้รับการให้ความสำคัญ ในส่วนที่เป็นปัญหาก็ได้รับความสนใจ ไม่ทอดทิ้งให้ตนถูกโดดเดี่ยวและตกอยู่ในภาวะไร้ที่พึ่ง
4. ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Focus on continuous improvement)
หลังจากบรรลุความสำเร็จตามเป้าหมายแล้ว ผู้นำจะต้องไม่ลืมเรื่องที่ได้อธิบายแก่ทีมงานไว้ตั้งแต่แรกว่าเป้าหมายนี้มีความสำคัญต่อทุกฝ่ายอย่างไร จะต้องไม่ถือว่าเสร็จแล้วก็จบกัน แต่จะต้องจัดทำกระบวนการพัฒนาความสำเร็จนั้นให้คงอยู่และเติบโตขึ้นอย่างต่อเนื่อง วิธีที่ดีที่สุดคือการใช้เครื่องมือการพัฒนาที่เป็นที่ยอมรับ เช่น Kaizen ด้วยการเปิดโอกาสการเข้ามีส่วนร่วมอย่างกว้างขวาง ไม่จำกัดวงแคบ ๆ อยู่เฉพาะกับทีมงานเดิม
บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
ความมุ่งมั่นพยายามทำเป้าหมายของตนให้สำเร็จภายในเวลารวดเร็วหลังการขึ้นสู่ตำแหน่งในบาทหน้าที่ใหม่ (quick win) แต่กลับได้รับผลเป็นความล้มเหลวถึงขั้นเสียประวัติการทำงาน หรือต้องชิงลาออกกลางคัน เป็นเหตุและผลที่ขัดแย้งกันในตัว (paradox) จึงทำให้เกิดคำถามย้อนแย้งว่า ถ้าตั้งใจมากแล้วพัง ก็ควรปล่อยให้ระยะแรกของการขึ้นสู่ตำแหน่งใหม่ ผ่านไปเรียบ ๆ ก่อน แล้วค่อยมาคิดว่าควรจะทำอะไร เช่นนั้นหรือ ?
แต่จากผลงานวิจัยชิ้นเดียวกัน พบว่า ผู้นำใหม่ที่ประสบความสำเร็จ ก็ทุมเทพิสูจน์คุณค่าและความสามารถของตนไม่ต่างอะไรกับผู้นำที่ประสบความล้มเหลว จะต่างกันก็ตรงที่จุดมุ่งเน้น กล่าวคือ แทนที่ผู้นำใหม่จะไปเคี่ยวเข็ญลงแส้ (riding roughshod) กับผู้ปฏิบัติงานเพื่อให้ลูกน้องสร้างผลงานให้ผู้นำใหม่ใช้เป็นบทพิสูจน์ความสามารถของตน ผู้นำใหม่ที่ประสบความสำเร็จเหล่านั้นจะใช้การสร้างสมความสำเร็จแบบค่อยเป็นค่อยไป (collective quick wins) ไม่ชิงผลงานของลูกน้องและทีมงานมาเป็นผลงานของตน หรือลุยเดี่ยวแบบไม่วางใจให้ใครเข้ามามีส่วนร่วม ผู้นำที่ประสบความสำเร็จจะเน้นการทำงานเป็นทีม โดยใช้ตัวชี้วัดความสำเร็จที่เป็นรูปธรรมทางธุรกิจ เช่น การลดต้นทุนค่าใช้จ่าย, การเพิ่มพูนรายได้, หรือผลลัพธ์อื่น ๆ ที่จับต้องได้ ที่สำคัญ ผู้นำใหม่ต้องสนับสนุนทีมงานให้มีความภูมิใจในผลงานของพวกเขา สิ่งที่ผู้นำใหม่จะได้รับ คือ การได้รับการยอมรับในความเป็นผู้นำ ส่วนผลงานของลูกน้องและทีมงาน แม้จะไม่ใช่ผลงานที่ผู้นำใหม่สร้างมากับมือ แต่เป็นผลมาจากความสามารถในการเป็นผู้นำซึ่งเป็นสิ่งที่ผู้บริหารระดับสูงขึ้นไปต้องการอย่างแท้จริง
ในมุมมองของผู้ประเมินความสำเร็จ ความสามารถในความเป็นผู้นำในบทบาทหน้าที่ใหม่ซึ่งสามารถบริหารทีมงานให้สร้างสรรค์ความสำเร็จในหน้าที่และความรับผิดชอบทั้งในปัจจุบันและอนาคต ย่อมมีความสำคัญ มีคุณค่า เป็นประโยชน์แก่องค์กร และสร้างความเชื่อมั่นให้กับผู้บริหารระดับสูงได้มากกว่าผลงานความสำเร็จโดด ๆ ของผู้นำใหม่ในเรื่องใดเรื่องหนึ่งซึ่งไม่สามารถรับประกันได้ว่าจะสามารถสร้างความสำเร็จในเรื่องอื่น ๆ ที่แตกต่างออกไปได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับงานที่จำเป็นต้องอาศัยการทำงานร่วมกันเป็นทีม
ปัจจัยที่ช่วยผู้นำใหม่ ให้สามารถสร้าง quick win
1. เลือกเป้าหมายอย่างรอบคอบ (Decide where to focus the energy)
ปัจจัยที่สำคัญมากที่สุดปัจจัยหนึ่งของความสำเร็จ คือการรู้ว่าควรมุ่งเน้นความสำคัญไปที่เรื่องใด ผู้ที่เข้าไปรับผิดชอบในบทบาทหน้าที่ใหม่ มักจะมีข้อมูลมากมายให้ต้องศึกษา มีปัญหาที่รอการสะสาง และภารกิจมากมายให้ต้องลงมือปฏิบัติ ทำให้ผู้นำใหม่จำนวนมากที่ต้องการสร้าง quick win กลัวการเสียเวลาที่ต้องไปเริ่มศึกษาเรื่องราวมากมายเหล่านั้นและหันไปคว้าเป้าหมายที่ยังไม่ทันได้ศึกษา มาเป็นบทพิสูจน์ความสามารถของตนเอง ผลคือความหายนะที่กว่าจะรู้ตัว ก็สายเกินที่จะแก้ไข
ผู้นำใหม่ทุกคนจึงควรใช้เวลาระยะหนึ่ง ไม่เกิน 10 วัน สร้างความคุ้นเคยในตำแหน่งหรือบทบาทหน้าที่ใหม่ของตน ให้รู้ชัดว่าตนมีความรับผิดชอบในเรื่องใด ลูกน้อง ทีมงาน ผู้ร่วมงานของตน มีความรู้ความสามารถมากน้อยเพียงใด มีจุดอ่อนจุดแข็งในเรื่องใด จึงจะสามารถเลือกเป้าหมายที่ต้องการทำให้สำเร็จเป็น quick win ได้
เป้าหมายที่ควรนำมาพิจารณา คือเป้าหมายที่หน่วยงานของตนหรือองค์กรได้ตั้งไว้ เป้าหมายใดที่ยังไม่ได้ทำ หรือทำแล้วยังไม่สำเร็จ อะไรเป็นสาเหตุ และจะสามารถแก้ไขปัญหาที่เป็นอุปสรรคนั้นภายในกรอบเวลาที่กำหนดได้หรือไม่
ในกรณีที่มีหลายโครงการที่สามารถนำมากำหนดเป็นเป้าหมายได้ ควรจัดลำดับความสำคัญด้วยการพิจารณาปัจจัยหลัก 2 ประการ คือ
1.1 ผลดีหรือประโยชน์ (impact) ที่หน่วยงานและองค์กรจะได้รับ
1.2 ความลำบากยุ่งยาก (effort) ในการปฏิบัติให้สำเร็จภายในกรอบเวลา
โครงการที่เหมาะจะนำมาตั้งเป็นเป้าหมายมากที่สุด คือโครงการที่มีผลดีหรือประโยชน์สูง high impact) และมีความลำบากยุ่งยากในการปฏิบัติน้อย (low effort) ซึ่งเราจะเรียกโครงการประเภทนี้ว่า quick win project
2. ปลุกเร้าทีมงานให้กระตือรือร้นในเป้าหมาย (Get team excited and engaged about this goal)
เมื่อตัดสินใจเลือกเป้าหมายที่จะสร้าง quick win แล้ว ขั้นต่อไปคือการสร้างความกระตือรือร้นและความมุ่งมั่นตั้งใจในเป้าหมายนั้นกับทีมงาน ให้ทุกคนเข้าใจประโยชน์ที่ทั้งทีมงาน หน่วยงาน และองค์กรจะได้รับจากเป้าหมายนั้น รวมถึงความจำเป็นเร่งด่วนที่จะต้องทำเป้าหมายนั้นให้สำเร็จภายในเวลาที่กำหนด ทั้งความมุ่งมั่นตั้งใจ ความเข้าใจ และประโยชน์ที่จะได้รับ เป็นสิ่งที่ผู้นำจะต้องชี้แจงและสร้างความเข้าใจกับทีมงานให้ชัดเจนตั้งแต่แรก
ภารกิจในขั้นที่สองนี้ นอกจากจะสามารถกำจัดความพะวงสงสัยที่อาจมีอยู่ในความรู้สึกของทีมงานแล้ว ยังเป็นโอกาสที่ผู้นำจะได้เรียนรู้เพิ่มเติมข้อจำกัด ปัญหา และสิ่งที่ทีมงานต้องการมีหรือใช้เพื่อทำให้เป้าหมายสำเร็จซึ่งหากผู้นำสามารถจัดหาให้ได้ตั้งแต่แรกก็จะช่วยให้ทีมงานทำงานได้สะดวกขึ้น
ที่สำคัญ ผู้นำใหม่จะต้องไม่นำข้อบกพร่องซึ่งเป็นปัจจัยความล้มเหลวที่กล่าวมาข้างต้นมาใช้ในการปฏิบัติกับทีมงาน เช่น การลงรายละเอียดปลีกย่อยมากเกินไป ด่วนสรุป การจุกจิกจู้จี้ จะต้องทำตัวให้สมกับการเป็นผู้นำทีม คือ ให้การสนับสนุน ให้คำปรึกษา และช่วยแก้ไขปัญหาหรือคำถามทั้งหลายทั้งของทีมงานและของสมาชิกทีมงานแต่ละคนอย่างไม่รู้สึกเบื่อหน่าย
3. ติดตามรับฟังข้อมูลป้อนกลับ (Seek their feedback on the project)
ผู้นำจะต้องเปิดกว้างรับฟังข้อมูลป้อนกลับ (feedback) ในทุกรูปแบบ ไม่ว่าจะเป็นข้อเสนอแนะ คำวิพากษ์วิจารณ์ หรือแม้แต่คำตำหนิติเตียน หากเป็นการวิจารณ์ด้วยวาจา จะต้องรับฟังอย่างตั้งใจ ตัดอัตตาและความยึดมั่นถือมั่นในตนเองออกไป ควบคุมตนเองไม่ให้เกิดอารมณ์หรือโทสะ หากเป็นการรายงานถึงปัญหาอุปสรรค จะต้องรับฟังด้วยความเข้าใจ เห็นอกเห็นใจ ไม่มองว่าเป็นความผิดหรือข้อบกพร่องของผู้ปฏิบัติงาน และจะต้องหาทางแก้ไขเยียวยาให้ปัญหาอุปสรรคนั้นหมดไปให้เร็วที่สุด ในกรณีที่เป็นรายงานเป็นลายลักษณ์อักษร ควรรวบรวมจัดหมวดหมู่และนำเข้ารับฟังความคิดเห็นในที่ประชุม การให้ความสำคัญกับข้อมูลป้อนกลับ จะช่วยให้ทีมงานมีความมั่นใจว่าความคิดเห็นของตนได้รับการให้ความสำคัญ ในส่วนที่เป็นปัญหาก็ได้รับความสนใจ ไม่ทอดทิ้งให้ตนถูกโดดเดี่ยวและตกอยู่ในภาวะไร้ที่พึ่ง
4. ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Focus on continuous improvement)
หลังจากบรรลุความสำเร็จตามเป้าหมายแล้ว ผู้นำจะต้องไม่ลืมเรื่องที่ได้อธิบายแก่ทีมงานไว้ตั้งแต่แรกว่าเป้าหมายนี้มีความสำคัญต่อทุกฝ่ายอย่างไร จะต้องไม่ถือว่าเสร็จแล้วก็จบกัน แต่จะต้องจัดทำกระบวนการพัฒนาความสำเร็จนั้นให้คงอยู่และเติบโตขึ้นอย่างต่อเนื่อง วิธีที่ดีที่สุดคือการใช้เครื่องมือการพัฒนาที่เป็นที่ยอมรับ เช่น Kaizen ด้วยการเปิดโอกาสการเข้ามีส่วนร่วมอย่างกว้างขวาง ไม่จำกัดวงแคบ ๆ อยู่เฉพาะกับทีมงานเดิม
บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
- Action Priority Matrix (APM)
- Active Listening
- Creating a new role
- Dealing with Unfair Criticism
- Empathic Listening
- Finding Your Allies
- Gemba Kaizen
- Getting Noticed
- Starting a new job
---------------------------------
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น