หลักการบริหาร 14 ประการของ Fayol
เมื่อเข้าสู่ยุคปฏิวัติอุตสาหกรรม การผลิตสินค้าได้เปลี่ยนไปใช้เครื่องจักรแทนแรงคน และเปลี่ยนแหล่งกำเนิดสินค้า จากครัวเรือนมาเป็นโรงงาน การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวเกิดขึ้นในช่วงเวลาที่ยังไม่มีการศึกษาและพัฒนาความรู้เรื่องการบริหาร แทบไม่มีเครื่องมือ, model, หรือวิธีการบริหารอะไรให้ผู้บริหารได้ใช้เลย แม้ว่าเมื่อสิ้นยุคปฏิวัติอุตสาหกรรม จะมีการสร้างหลักการบริหารเชิงวิทยาศาสตร์ขึ้นมา เช่น หลักการบริหารของ Taylor ก็เป็นเพียงการหาวิธีการผลิตเพื่อให้ได้สินค้าครั้งละมากๆ แต่ขาดหลักที่จะนำไปใช้ในการบริหารจัดการองค์กร Henry Fayol (1841-1925) นับเป็นคนแรกที่ได้วางรากฐานการบริหารตามหลักการทางวิทยาศาสตร์โดยใช้การสังเกตและการวิเคราะห์ประสบการณ์การทำงานของผู้บริหารอยู่นานหลายปี และนำข้อมูลที่ได้มาสังเคราะห์เป็น หลักการบริหาร 14 ประการ เพื่อใช้เป็นแนวทางให้ผู้บริหารใช้ในการตัดสินใจและการบริหารจัดการ
ประวัติย่อของ Henri Fayol
Henri Fayol เป็นชาวฝรั่งเศส เกิดที่อิสตันบูลในปี ค.ศ. 1841 เมื่ออายุ 19 ปีได้ทำงานเป็นวิศวกรกับบริษัทเหมืองแร่ขนาดใหญ่แห่งหนึ่งในประเทศฝรั่งเศสชื่อ Compagnie de Commentry-Fourchambault-Decazeville ซึ่งขณะนั้นอยู่ในฐานะเกือบล้มละลาย เขาได้มีส่วนร่วมพัฒนาบริษัทจนกลายเป็นบริษัทที่ประสบความสำเร็จอย่างสูงในธุรกิจภายในเวลาไม่กี่ปี Fayol ได้เจริญก้าวหน้าในการทำงานและได้รับแต่งตั้งเป็นผู้อำนวยการของบริษัทแห่งนั้นโดยมีพนักงานในการดูแลถึง 1,000 คนซึ่งนับเป็นองค์กรขนาดใหญ่มากในขณะนั้น เขาใช้เวลาหลายปีพัฒนาหลักที่คิดว่าสำคัญที่สุดในการบริหารขึ้นมา 14 ประการเพื่อให้ผู้บริหารทราบว่าควรบริหารคนและองค์กรอย่างไร ในปี 1916 ซึ่งเป็นช่วงสองปีก่อนที่จะก้าวลงจากตำแหน่งผู้อำนวยการ เขาได้นำหลักการบริหาร 14 ประการนี้ลงพิมพ์เป็นภาษาฝรั่งเศสในหนังสือชื่อ “Administration Industrielle et Generale ; prévoyance, organisation, commandement, coordination, controle.” นอกจากนั้น ยังได้เขียนหน้าที่ 5 ประการทางการบริหาร เพื่อใช้ควบคู่กับหลักการบริหาร 14 ประการนี้ด้วย
หลักการบริหาร 14 ประการของ Henri Fayol เป็นทฤษฎีการบริหารที่สร้างขึ้นมาในยุคแรกๆ ของการพัฒนาความรู้เรื่องการบริหารและพัฒนาองค์กร และยังคงเป็นทฤษฎีที่มีความครอบคลุมมากที่สุดทฤษฎีหนึ่ง Fayol ได้รับการยกย่องว่าเป็นผู้มีอิทธิพลทางความคิดในการบริหารงานสมัยใหม่ ทฤษฎีของ Fayol ได้รับการจัดอยู่ในกลุ่มสำนักทางความคิดที่เรียกว่า Administrative Management ในยุค Classical Management Theory
หลักการบริหาร 14 ประการ ของ Henri Fayol ประกอบด้วย
1) การแบ่งงานกันทำ (Division of Work)
การแบ่งงานกันทำ คือ การแตกงานออกเป็นภารกิจย่อยที่แตกต่างกันซึ่งเมื่อทำสำเร็จทั้งหมดก็จะได้งานชิ้นนั้นขึ้นมา หลักบริหารข้อนี้เชื่อว่าสมาชิกแต่ละคนในทีมมีทักษะและความชำนาญ (specialty) ที่ต่างกัน ความชำนาญนี้เกิดขึ้นได้ด้วยการมอบหมายงานให้พนักงานทำ พนักงานแต่ละคนจะพัฒนาประสิทธิภาพและความเชี่ยวชาญในการทำภารกิจนั้นขึ้นมา ระดับและประเภทของความรู้จะเป็นตัวแยกความชำนาญเรื่องหนึ่งออกจากความชำนาญอีกเรื่องหนึ่ง ส่วนทักษะในการนำความรู้ไปใช้จะเป็นตัวแยกระดับความชำนาญของแต่ละบุคคล Fayol เชื่อว่าการพัฒนาพนักงานให้มีความชำนาญในเรื่องต่างๆ จะช่วยให้ได้งานที่มีประสิทธิภาพและมีผลผลิตสูง มีความแม่นยำและความรวดเร็วในการผลิตผลงาน หลักบริหารข้อนี้สามารถนำไปใช้ได้กับงานทั้งด้านเทคนิคและด้านบริหาร
2) อำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ (Authority and Responsibility)
เพื่อให้งานได้รับการปฏิบัติ ผู้บริหารต้องมีอำนาจในการตัดสินใจและสั่งการ นอกจากนั้นยังต้องมีความรับผิดชอบ ความรับผิดชอบในที่นี้มีความหมายสองประการ
· ความรับผิดชอบทั้งของผู้สั่งการและผู้รับคำสั่งในการทำภาระหน้าที่ของตนให้สำเร็จ (responsibility)
· ความรับผิดชอบทั้งของผู้สั่งการและผู้รับคำสั่งในผลของการทำภารกิจนั้น (accountability)
อำนาจในการสั่งการกับความรับผิดชอบ ไม่ว่าจะกับความรับผิดชอบประเภทใด ต้องมีความสมดุล โดยเฉพาะอย่างยิ่งคำสั่งต้องไม่มากเกินความสามารถที่จะรับผิดชอบ ทั้งนี้เพื่อไม่ให้เกิดผลเสียหายจากการปฏิบัติภารกิจไม่สำเร็จ
3) วินัย (Discipline)
วินัย เกี่ยวข้องกับสองเรื่องหลัก คือ (1) จะต้องมีกฎเกณฑ์ที่ใช้ในการปฏิบัติงานขององค์กร และ (2) พนักงานแต่ละคนต้องให้คำมั่นว่าจะปฏิบัติตามกฎเหล่านั้น ในความเห็นของ Fayol วินัยต้องมาจากบนลงล่างเพื่อให้การสั่งการได้รับการปฏิบัติ ทีมงานที่มีวินัยในการทำงาน เป็นเครื่องสะท้อนว่าทีมงานนั้นมีผู้นำที่ดี คุณสมบัติของผู้นำหรือหัวหน้าที่ดีมีสองประการ คือ ให้คำสั่งที่ชัดเจน สามารถปฏิบัติได้ และมีบทลงโทษสำหรับผู้ฝ่าฝืน ผู้นำจึงเป็นผู้ที่ได้รับการคาดหวังว่าจะเป็นผู้ที่สั่งการและใช้การลงโทษอย่างมีเหตุผลและเป็นธรรม ส่วนพนักงานก็ได้รับการคาดหวังว่าจะปฏิบัติตามคำสั่งนั้น ผลที่เกิดจากการมีวินัยทั้งของผู้นำและผู้ตาม คือการทำงานกันอย่างตรงไปตรงมาและมีประสิทธิภาพ Fayol ชี้ว่า ความสำเร็จขององค์กรต้องพึ่งพาอาศัยทุกคน ไม่ใช่เพียงผู้บริหารเท่านั้น
4) เอกภาพการบังคับบัญชา (Unity of Command)
พนักงานแต่ละคนจะมีเจ้านายหรือหัวหน้าได้เพียงคนเดียว มิเช่นนั้นจะสับสนว่าจะให้ความสำคัญกับคำสั่งของใคร หรืออาจเกิดเป็นข้ออ้างที่จะบอกหัวหน้าคนหนึ่งว่าต้องยุ่งอยู่กับการทำงานให้หัวหน้าอีกคนหนึ่ง ทั้งๆ ที่ในความเป็นจริงอาจไม่ได้ทำอะไรเลย การมีหัวหน้าหลายคนยังนำไปสู่การกระทบกระทั่งกันระหว่างหัวหน้าเหล่านั้น พนักงานเองก็สับสนหยิบจับอะไรไม่ถูก Fayol แนะนำให้พนักงานแต่ละคนต้องปฏิบัติและรายงานผลการปฏิบัติต่อหัวหน้าหรือผู้บริหารเพียงคนเดียว และในขณะเดียวกันก็ควรรับคำสั่งจากหัวหน้าคนนั้นเท่านั้น
5) เอกภาพทิศทางการดำเนินงาน (Unity of Direction)
หลักบริหารข้อนี้กล่าวไว้ว่า ทีมงานหนึ่งมีแผนงานเดียว (one unit means one plan) ทีมงานจะต้องมีจุดมุ่งเน้นของแผนงานและมีการประสานความร่วมมือที่ดีต่อกัน เอกภาพทิศทางการดำเนินงานของบริษัท หมายถึงทีมงานในหน่วยงานต่างๆ ทำงานเพื่อบรรลุเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์เดียวกัน สอดประสานสัมพันธ์ไปในทิศทางเดียวกัน
6) ผลประโยชน์ส่วนตัวต้องมาทีหลัง (Subordination of Individual Interest)
เน้นที่การใช้คุณธรรมในการทำงานโดยให้ผลประโยชน์ขององค์กรมาก่อนผลประโยชน์ส่วนบุคคล แม้ว่าในข้อเท็จจริง สมาชิกแต่ละคนล้วนมีแรงจูงใจบางอย่างในการเข้ามาทำงานในองค์กร เช่น เพื่อให้มีรายได้เลี้ยงครอบครัว แต่เพื่อไม่ให้เกิดปัญหาการขัดกันของผลประโยชน์ สมาชิกจะต้องวางวัตถุประสงค์ส่วนตนลงหากวัตถุประสงค์นั้นไปไม่ได้กับวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายขององค์กร หลักบริหารข้อนี้สอดคล้องกับคำกล่าวของอริสโตเติลที่ว่า ส่วนรวมคือผลรวมจากส่วนย่อย (the whole is the sum of its parts) บุคคลแต่ละคนจึงควรยอมรับว่าตนเป็นส่วนหนึ่งของสิ่งที่ใหญ่กว่า หากส่วนรวมอยู่ไม่ได้ ตัวเขาก็อยู่ไม่ได้เช่นกัน
7) ค่าตอบแทนการทำงาน (Remuneration)
หลักบริหารข้อนี้เน้นให้ผู้บริหารหรือนายจ้างจ่ายค่าตอบแทนให้พนักงานอย่างเป็นธรรม เป็นหลักที่ได้จาการสังเกตว่า หากพนักงานได้รับค่าตอบแทนตามสมควรแก่เหตุผลและข้อตกลง พวกเขาจะพอใจมากขึ้นในงานที่ทำ มีความรู้สึกผูกพันและพร้อมจะอุทิศตนเพื่องานนั้น ความรู้สึกว่างานที่ตนทำมีความมั่นคง หรือมีความปลอดภัยในการปฏิบัติ จะลดความเครียดที่อาจส่งผลเสียต่องาน ในทางตรงกันข้าม ความไม่พอใจของพนักงานจะบั่นทอนขวัญกำลังใจ ส่งผลให้งานไม่มีคุณภาพและผลผลิตลดต่ำลง ผู้บริหารที่ตัดสวัสดิการพนักงานมักไม่ประสบความสำเร็จ เพราะพนักงานคือผู้ที่อยู่ด่านหน้าของการดำเนินธุรกิจทุกประเภท เครื่องจักรจะเดินได้ดีก็ต่อเมื่อพนักงานป้อนข้อมูลที่ถูกต้องเข้าไป Fayol ยังเสนอการจ่ายค่าตอบแทนอีกรูปแบบหนึ่ง คือค่าตอบแทนที่ไม่เป็นตัวเงินในรูปของรางวัล ผลประโยชน์ การฝึกอบรม และการยกย่องเชิดชูซึ่งสามารถสร้างความพอใจให้พนักงานได้ไม่น้อยไปกว่าค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงิน
8) สมดุลของการรวมและการกระจายอำนาจ (The Degree of Centralization)
การรวมอำนาจและการกระจายอำนาจ เปรียบเทียบกันได้ ดังนี้
| การรวมอำนาจ | การกระจายอำนาจ |
|
อำนาจในการวางแผนงานและการตัดสินใจ อยู่ที่ผู้บริหารระดับสูงเท่านั้น |
กระจายอำนาจหน้าที่ ความรับผิดชอบไปยังผู้บริหารระดับต่างๆ |
| กระบวนการตัดสินใจมักจะช้าเพราะมีเพียงผู้บริหารระดับสูงเท่านั้นที่มีอำนาจ |
กระบวนการตัดสินใจทำได้เร็วกว่าเพราะได้กระจายความรับผิดชอบออกไป |
| ต้องการการประสานงานที่ดีและผู้นำที่มีความสามารถ |
ความรับผิดชอบในความสำเร็จและความผิดพลาดในภารกิจได้ถูกกระจายออกไป |
| องค์กรขนาดใหญ่น่าจะไม่สามารถควบคุมคนได้ทั่วถึง |
ความรับผิดชอบได้ถูกกระจายออกไป การควบคุมในองค์กรจึงทำได้ง่ายกว่า |
| ใช้ได้ดีกับองค์กรขนาดเล็ก |
ใช้ได้ดีกับองค์กรขนาดใหญ่ |
อย่างไรก็ตาม คงต้องพิจารณาความสมดุลระหว่างการรวมและการกระจายอำนาจของแต่ละบริษัทเป็นกรณีๆ ไป ไม่มีบริษัทใดที่มีแต่การรวมหรือการกระจายอำนาจเพียงอย่างเดียว แต่จะขึ้นอยู่กับกิจกรรมและขนาดของบริษัท เช่น
· แผนกลยุทธ์ของธุรกิจ ควรอยู่ใต้การควบคุมอย่างเข้มงวดของผู้บริหารระดับสูง ส่วนการตัดสินใจในงานระดับปฏิบัติการ ควรกระจายออกไปให้ผู้บริหารระดับต่างๆ
· บริษัทขนาดเล็กจะทำงานได้ดีกว่าหากรวมอำนาจ แต่เมื่อบริษัทขยายใหญ่ขึ้นก็ควรกระจายอำนาจออกไปเพื่อให้ทุกส่วนงานในบริษัทยังคงเชื่อมประสานกันได้
· บริษัทที่พนักงานมีทักษะและความสามารถ จะสร้างประโยชน์ให้กับบริษัทได้มากถ้ามีการกระจายอำนาจ แต่สำหรับบริษัทที่พนักงานมีทักษะและความสามารถน้อย ก็ควรรวมอำนาจการควบคุมไว้ที่ผู้บริหารระดับสูง
9) สายการบังคับบัญชา (Scalar Chain)
หมายถึงสายการบังคับบัญชาจากบนลงล่างซึ่งจะต้องปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัด ข้อมูลทุกชนิด ไม่ว่าจะเป็นคำสั่ง คำร้องขอ คำแนะนำ และข้อความต่างๆ จะต้องส่งไปถึงบุคคลในทุกระดับ ไม่มีการโดดข้ามใครแม้แต่สักรายเดียว หลักบริหารข้อนี้ต้องการไม่ให้เกิดช่องว่างของการสื่อสารภายในบริษัทและเพื่อให้เกิดการไหลของข้อมูลอย่างเป็นระบบ การไหลของข้อมูลตามสายการบังคับบัญชาจากบุคคลหนึ่งไปยังบุคคลอีกคนหนึ่งอาจมีข้อยกเว้นได้ Fayol เรียกข้อยกเว้นนี้ว่า Gang Plank ซึ่งยินยอมให้ผู้บริหารในบางระดับสามารถสื่อสารตรงถึงกันได้ หากบริษัทใดคิดว่าหลักการสื่อสารนี้ตึงเกินไปก็อาจสร้างข้อยกเว้นในแบบอื่นเพื่อให้เครือข่ายการสื่อสารของตนมีความยืดหยุ่นมากขึ้นได้ เช่น ในกรณีเร่งด่วน มีอุบัติเหตุร้ายแรง หรือเกิดเหตุร้ายที่สร้างความเสียหายให้แก่บริษัท พนักงานทุกคนควรได้รับอนุญาตให้สามารถแจ้งผู้บริหารอื่นได้โดยไม่ต้องรอหรือกังวลในเรื่องสายหรือลำดับการบังคับบัญชา
หลักการบริหารข้อนี้ค่อนข้างต่างไปจากหลักการบริหารสมัยใหม่ซึ่งปฏิเสธการส่งต่อข้อมูลจากบุคคลหนึ่งไปอีกบุคคลหนึ่งเพราะอาจเกิดการปรุงแต่งต่อเติมหรือตัดทอนข้อมูลจนผิดเพี้ยนไปจากเดิม แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าหลักบริหารข้อนี้ของ Fayol จะล้าสมัยจนใช้ไม่ได้ ประเด็นสำคัญของหลักบริหารข้อนี้อยู่ที่การให้ทุกคนในบริษัทได้รับทราบว่ามีสิ่งใดเกิดขึ้น ส่วนวิธีการสื่อสาร แต่ละบริษัทก็สามารถกำหนดวิธีการให้สอดคล้องกับเครื่องมือ เทคโนโลยี หรือช่องทางการสื่อสารที่ตนมีความมั่นใจที่จะใช้
10) ความพร้อมและความเป็นระเบียบ (Order)
ให้ความสำคัญกับความเป็นระเบียบในสถานที่ทำงานและสภาพแวดล้อมที่ดีในการทำงาน การจัดวางสิ่งของให้เป็นระเบียบ เรียกว่า material order ส่วนการจัดวางคนให้เหมาะสมกับหน้าที่การงาน เรียกว่า social order บริษัทควรมีการจัดองค์ประกอบทั้งสองนี้อย่างเป็นระบบเพื่อให้สามารถใช้คนและสิ่งของที่ต้องการได้โดยสะดวก
ความเป็นระเบียบของสิ่งของ หมายถึงอุปกรณ์ทุกชนิดที่จำเป็นต้องใช้ในการทำงานควรมีความปลอดภัย เหมาะสม และจัดเก็บอย่างเป็นที่เป็นทาง พื้นที่ทำงานควรมีสภาพที่ตรงกับความมุ่งหมายในการทำงาน ส่วนความเป็นระเบียบของบุคคล หมายถึงบริษัทจะต้องเลือกรับบุคคลที่เหมาะสมกับงาน มีพื้นที่ทำงานที่สามารถพบเจอและสื่อสารถึงกันได้
11) ความเสมอภาค (Equity)
ผู้บริหารควรปฏิบัติต่อพนักงานทุกคนอย่างเป็นธรรม ด้วยคุณธรรมที่เหมาะสม ในทุกโอกาส ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการรักษาระเบียบวินัย การมอบหมายงาน การประเมินผล การส่งเสริมพัฒนาความรู้ความสามารถ และการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง ในการทำงานไม่ควรมีการแบ่งพรรคแบ่งพวก หรือมีคนโปรดของคนนั้นคนนี้ ใครผิดก็ว่าไปตามผิด ไม่มีสองมาตรฐาน ทั้งนี้เพื่อให้เกิดขวัญกำลังใจ ความมีระเบียบวินัย ความร่วมมือ และการประสานงานที่ดีระหว่างบุคคลและหน่วยงาน
12) เสถียรภาพในการทำงาน (Stability of Tenure of Personnel)
พนักงานต้องการเวลาในการสร้างความคุ้นเคยกับงานใหม่และสร้างสรรค์ผลงานที่ดี แต่หากพวกเขาต้องถูกย้ายออกจากงานไปเสียก่อน ก็ย่อมจะไม่สามารถสร้างผลงานที่มีคุณค่าขึ้นมาได้ ด้วยเหตุนี้ การโอนย้ายหมุนเวียนหน้าที่การงานกันบ่อยๆ หรือการมีอัตราเข้าออกของพนักงานสูงจึงไม่ใช่เรื่องดี ผู้บริหารควรหลีกเลี่ยงการเลิกจ้างและการหมุนเวียนงานให้มากที่สุด และเพื่อไม่ให้เกิดการสูญเปล่าทั้งเวลา และค่าใช้จ่ายในการเปิดรับและเริ่มต้นพัฒนาพนักงานใหม่ จึงควรให้พนักงานมีความรู้สึกว่างานที่ทำมีความมั่นคง เกิดความรู้สึกเป็นเจ้าของในงานที่ทำ และมีความสุขกับการทำงานเป็นทีม ฝ่ายบริหารควรให้การฝึกอบรมเพื่อพัฒนาอาชีพการงานของพนักงาน กำหนดอายุงานที่ชัดเจน และรับพนักงานที่มีความรู้ความสามารถเพื่อลดอัตราการเข้าออกของพนักงาน
13) เสรีภาพในการนำเสนอสิ่งใหม่ (Initiative)
พนักงานควรมีเสรีภาพในการแสดงความคิดริเริ่ม ตามความเห็นของ Fayol ความคิดริเริ่มเป็นจุดแข็งที่ซ่อนอยู่ขององค์กร ผู้บริหารจึงควรส่งเสริมความกระตือรือร้นในการแสดงออกของพนักงานด้วยการเปิดโอกาสให้พนักงานได้แลกเปลี่ยนความคิด ประสบการณ์ และวิธีการทำงาน สนับสนุนผู้บริหารในสายงานให้รับฟังข้อเสนอของผู้ใต้บังคับบัญชา และให้คำปรึกษา ก่อนที่จะนำมากำหนดเป็นกลยุทธ์ธุรกิจ พนักงานจะมีความพึงพอใจเป็นอย่างมากหากพวกเขาได้รับอนุญาตให้จัดทำข้อเสนอซึ่งนำไปสู่การเปลี่ยนแปลง อย่างไรก็ตาม ความคิดริเริ่มเหล่านั้นจะต้องไม่ขัดกับหลักเอกภาพทิศทางการดำเนินงาน (หลักข้อ 5) ความคิดริเริ่มจะต้องได้รับความเห็นชอบจากผู้บริหารก่อนนำไปใช้ หรือได้รับทราบเหตุผลที่ข้อเสนอไม่ได้รับการยอมรับ วิธีการเช่นนี้จะช่วยสร้างบรรยากาศความไว้วางใจ ความเปิดเผย ความเข้าใจ และความรู้สึกเป็นเจ้าของให้เกิดขึ้น
14) ความเข้าใจและไว้วางใจซึ่งกันและกัน (Esprit de Corps)
หลักบริหารข้อนี้จำลองมาจากหลักการทหารของกองทัพฝรั่งเศส หมายถึง สามัคคีคือพลัง ซึ่งกินความไม่เพียงในเชิงปริมาณ แต่ต้องมีความสอดประสานกลมกลืนกันด้วย เมื่อนำมาใช้ในวงการบริหาร จะใช้ในความหมายของการมีคุณธรรม (morale) หรือจิตวิญญาณการทำงานเป็นทีม (team spirit) พนักงานทุกคนต้องการเป็นส่วนหนึ่งของทีม พวกเขารู้ดีว่าการทำงานเป็นทีมให้ผลมากกว่าการทำไปเพียงลำพัง บริษัทจึงควรมีเป้าหมายให้กลุ่มหรือทีมงานได้ร่วมกันทำงานให้สำเร็จ ผู้บริหารควรสร้างสภาพแวดล้อมที่ทำให้พนักงานแต่ละคนมีความรู้สึกว่าได้รับการยอมรับเข้าเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม Fayol ไม่เห็นด้วยกับการแข่งขันระหว่างหน่วยงานเพราะอาจทำให้บริษัทต้องแตกออกเป็นฝักเป็นฝ่าย นอกจากนั้น เขายังไม่เห็นด้วยกับการสื่อสารที่ต้องอาศัยการตีความซึ่งอาจเกิดปัญหาจากการตีความที่ผิดพลาด ผู้บริหารต้องมั่นใจว่าได้ส่งเสริมความเข้าใจที่ดีระหว่างบุคคลและทีมงาน ให้พนักงานมีความกระตือรือร้น ได้รับการยกย่องเชิดชูผลงาน มีระบบสนับสนุนการทำงาน และเน้นคุณค่าของการทำงานเป็นทีม ปลูกฝังวัฒนธรรมที่ถูกต้องให้เกิดขึ้นในบริษัท
หลักการบริหาร 14 ประการของ Fayol สามารถนำมาใช้ในการบริหารองค์กรและเป็นเครื่องมือสำคัญในการวางแผน การบริหารจัดการ การตัดสินใจ การประสานงาน และการควบคุม แม้หลักการบริหารนี้จะดูเป็นเรื่องพื้นๆ แต่หลายๆ เรื่องก็ยังคงใช้กันอยู่ในการบริหารองค์กรในปัจจุบันเพราะเป็นหลักการที่มีเหตุมีผลอยู่ในตัวของมันเอง
บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
- 5 Functions of Management [Fayol]
- Behavioral Management Theory
- Classical Management Theory
- Modern Management Theory
- Quantitative Management Theory
- Responsibility Assignment Matrix (RAM)
- Value Disciplines
---------------------------------
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น