วินัยปฏิบัติ 8 ประการ
เพื่อการแก้ปัญหาอย่างยั่งยืน
เรามักพบปัญหาในการทำงานทุกประเภท บางครั้งก็เกิดซ้ำแล้วซ้ำอีกจนทำลายชื่อเสียงที่สั่งสมมาของผู้ผลิตหรือผู้ให้บริการลงอย่างน่าเสียดาย แนวทางการแก้ปัญหารูปแบบหนึ่งซึ่งผู้ดูแลงานด้านคุณภาพนิยมนำมาใช้กัน คือ วินัยปฏิบัติ 8 ประการเพื่อการแก้ปัญหาอย่างยั่งยืน (8D หรือ 8 Disciplines) ซึ่งเน้นการทำงานเป็นทีม มีขั้นตอนการปฏิบัติอย่างเป็นระบบ มีจุดมุ่งหมายหลักเพื่อค้นหา แก้ไข และกำจัดปัญหาที่เกิดซ้ำแล้วซ้ำอีกโดยไม่ทราบสาเหตุที่แท้จริง
8D หรือ 8 Disciplines เป็นกระบวนการแก้ไขปัญหาซึ่งกองทัพสหรัฐได้พัฒนาขึ้นมาใช้เป็นมาตรฐานทางทหาร (Military Standard 1520) ในช่วงสงครามโลกครั้งที่สอง บริษัทฟอร์ดมอเตอร์เป็นผู้นำแนวคิดดังกล่าวมาปรับปรุงและพัฒนาให้เป็นคู่มือการแก้ปัญหาแบบทีมงานซึ่งได้รับความนิยมและนำไปใช้เป็นมาตรฐานในการแก้ปัญหาของอุตสาหกรรมหลายประเภทมาตั้งแต่ต้นทศวรรษที่ 1990 ปัจจุบันรู้จักกันในชื่อกระบวนการ internal Corrective Action Request (CAR) และ Supplier Corrective Action Request (SCAR)
8 Disciplines เป็นแนวคิดเชิงระบบ เน้นไปที่การค้นหารากเหง้า (root cause) ของปัญหาโดยบูรณาการเข้ากับเครื่องมือแก้ปัญหาชนิดต่าง ๆ เมื่อระบุรากเหง้าของปัญหาได้แล้ว ก็จะกำหนดมาตรการแก้ไขและป้องกันปัญหาอย่างยั่งยืนเพื่อไม่ให้ปัญหากลับมาเกิดซ้ำได้อีก เหมาะสำหรับการปรับปรุงคุณภาพและฟื้นฟูความน่าเชื่อถือของสินค้าบริการที่เคยมีข้อบกพร่อง (defect) หรือไม่ตรงตามความต้องการของลูกค้า 8D ไม่ใช่เป็นเพียงหลัก แต่เป็นวินัยปฏิบัติ หมายความว่าสมาชิก ทีมงาน ผู้บริหาร และพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการแก้ไขปัญหาทุกคนและทุกกลุ่มจะต้องทุ่มเทสืบค้นและแก้ปัญหาด้วยความตั้งใจและจริงจังในทุกขั้นตอนจึงจะประสบความสำเร็จตามความมุ่งหมาย
หลักการแก้ปัญหาแบบ 8D ดั้งเดิมมี 8 ขั้นตอน (D1 – D8) ต่อมาได้มีการพัฒนาขั้นตอนเริ่มต้น (D0) เพิ่มขึ้นมาอีกหนึ่งขั้นตอน รวมเป็น 9 ขั้นตอน แต่ในวงการบริหารและควบคุมคุณภาพก็ยังเรียกกระบวนการแก้ปัญหานี้ว่า 8D อยู่เช่นเดิม และได้นำมาจับความสัมพันธ์เข้ากับแนวคิดเรื่อง PDCA ของ Deming ดังนี้
D0 : วางแผนและเตรียมการ (Planning and preparing for the 8D)
ก่อนลงมือแก้ปัญหาใด ๆ จำเป็นต้องมีแผนงานที่ระบุคนและทรัพยากรที่จะนำไปใช้ แผนงานดังกล่าวอาจมีรายละเอียดแตกต่างกันไปตามลักษณะและประเภทของงาน แต่อย่างน้อยต้องประกอบด้วยข้อมูลเบื้องต้น ต่อไปนี้
o คำบรรยายลักษณะทั่วไปของปัญหา
o กรอบเวลาโดยประมาณที่จะใช้ในการแก้ไข
o ทรัพยากรที่จำเป็นต้องใช้จัดการกับปัญหา
o คำบรรยายลักษณะทั่วไปของปัญหา
o กรอบเวลาโดยประมาณที่จะใช้ในการแก้ไข
o ทรัพยากรที่จำเป็นต้องใช้จัดการกับปัญหา
D1 : จัดตั้งทีมงาน (Creation of the problem solving team)
ความร่วมมือร่วมใจเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันของทีมงาน (team synergy) มีความสำคัญเป็นอย่างมากต่อความสำเร็จในการแก้ปัญหาแบบ 8D กลุ่มที่ตั้งขึ้นมาไม่จำเป็นต้องมีขนาดใหญ่ แต่จะต้องประกอบด้วยสมาชิกที่มีความรู้เกี่ยวกับกระบวนการผลิตหรือเกี่ยวกับสินค้าบริการที่เป็นปัญหา มีเวลาในการทำงาน มีอำนาจบริหารจัดการ และมีทักษะด้านเทคนิคที่ต้องใช้ในการกำหนด และนำ มาตรการแก้ไขปัญหาไปปฏิบัติ
เหตุผลที่ต้องแต่งตั้งทีมงานเพื่อการแก้ไขปัญหา
1. ทีมงานสามารถช่วยกันทำงานให้ประสบผลสำเร็จได้ดีกว่าคนใดคนหนึ่งเพียงคนเดียว
2. ทีมงานสามารถสื่อสารแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันได้อย่างสร้างสรรค์
3. การร่วมกันคิดเป็นทีมสามารถให้มุมมองต่อปัญหาได้กว้างขวางและหลากหลายกว่า
หลักทั่วไปในการแต่งตั้งทีมงานเพื่อแก้ปัญหาแบบ 8D
o ประกอบด้วยบุคคล 4-8 คนที่มีความเกี่ยวข้องใกล้ชิดกับปัญหาจากหลากหลายหน่วยงานในองค์กร
o ผู้บริหารซึ่งไม่นับอยู่ในสมาชิกทีมงาน เป็นผู้รับผิดชอบสูงสุดในการจัดการแก้ไขปัญหา
o หัวหน้าทีม ซึ่งมักจะเป็นผู้แทนจากหน่วยงานผลิตหรือควบคุมคุณภาพ จะทำหน้าที่ประสานการแก้ไขปัญหาในทุกขั้นตอนของ 8D และเป็นผู้กำกับควบคุมให้ทีมงานทำงานร่วมกันในการแก้ไขปัญหา
o สมาชิกทีมงาน ประกอบด้วยบุคคลหนึ่งคนที่มีความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับกระบวนการแก้ปัญหาแบบ 8D เป็นผู้ให้คำแนะนำทีมงานเกี่ยวกับการปฏิบัติงานตามขั้นตอนต่าง ๆ ของ 8D รวมถึงแนะนำเครื่องมือที่เหมาะสมมาใช้ในแต่ละขั้นตอน
หน้าที่และความรับผิดชอบของหัวหน้าทีม
1) จัดทำบัญชีรายชื่อ ความรู้ ประสบการณ์ และความสามารถของทีมงานเพื่อให้มั่นใจว่าเป็นทีมงานที่เหมาะจะนำไปแก้ปัญหาที่เกิดขึ้น
2) กำหนดบทบาทหน้าที่ของสมาชิกทีมงานแต่ละคน
3) กำหนดการประชุมเป็นรอบระยะเวลาเพื่อติดตามความก้าวหน้าของโครงการ และหารือกิจกรรมที่จะต้องกระทำเพื่อให้เป็นไปตามแผนงานหรือความคาดหวัง
4) จัดทำรายงานการประชุม ประกอบด้วย
4.1 ความก้าวหน้าในการทำงานของทีมงาน
4.2 การตัดสินใจเรื่องสำคัญ ๆ ในที่ประชุม
4.3 เปรียบเทียบกำหนดการเริ่มต้นและสิ้นสุดของทุกภารกิจตามแผนงานและตามความเป็นจริง
4.4 กิจกรรมของสมาชิกทีมงานแต่ละคน ว่าจะกระทำเมื่อไร ที่ไหน อย่างไร
5) ปรับเปลี่ยนบทบาทหน้าที่และความรับผิดชอบของสมาชิกทีมงานให้สัมพันธ์กับสภาพปัญหา
สมาชิกทีมงาน มีหน้าที่ทำภารกิจตามที่ได้รับมอบหมายจากหัวหน้าทีมให้สำเร็จและรายงานผลการปฏิบัติ ปัญหา รวมถึงความช่วยเหลือที่ต้องการให้หัวหน้าทีมทราบเป็นระยะ
นอกจากทีมงานแล้ว ยังมีกลุ่มบุคคลอีกกลุ่มหนึ่ง (support group) ซึ่งมีประสบการณ์ภาคปฏิบัติที่เกี่ยวข้องกับปัญหา ทำหน้าที่ให้การสนับสนุนในลักษณะพี่เลี้ยงให้กับทีมงานอีกด้วย
D2 : บรรยายลักษณะและกำหนดนิยามของปัญหา (Describing of the problem)
อธิบายปัญหาและบทบาทหน้าที่ของทีมงานแก้ไขปัญหาให้เห็นชัดเจน
1) ขอบเขตของปัญหาซึ่งอยู่ในหน้าที่และความรับผิดชอบของทีมงาน
2) ข้อมูลเบื้องต้น เช่น อะไรคือปัญหา และอะไรไม่ใช่ปัญหา
3) แจกแจงบทบาทของทีมงานทั้งในเรื่องการค้นหารากเหง้าของปัญหา การเสนอแนะวิธีแก้ไขปัญหา การแก้ไขปัญหา กำหนดสิ้นสุดของแต่ละภารกิจ ตลอดจนข้อจำกัดด้านงบประมาณของทีมงาน
4) ความคาดหวังที่จะได้รับจากทีมงาน และวิธีการวัดผลความสำเร็จ
5) ขนาดของปัญหาว่า ใคร อะไร ที่ไหน เมื่อไร ทำไม และบ่อยครั้งเพียงใด
รายละเอียดและข้อมูลที่อธิบายปัญหา ควรเป็นภววิสัย (objective) คือ ไม่อิงกับความคิดเห็นหรือความรู้สึกส่วนตัว ทั้งนี้เพื่อความเข้าใจในปัญหาที่ตรงกัน การสืบค้นข้อมูลนอกจากจะใช้ 5W1H ดังที่กล่าวมาแล้ว ยังอาจใช้การเดินสำรวจสถานที่ทำงาน (gemba walks) เพื่อสังเกตปัญหาในระดับปฏิบัติการด้วย
D3 : จำกัดวงปัญหาไม่ให้บานปลาย (Implementation of the containment action)
การจำกัดวงของปัญหา เป็นมาตรการขั้นต้นทำนองเดียวกับการปฐมพยาบาล วัตถุประสงค์เพื่อป้องกันผลกระทบของปัญหาหรือป้องกันการขยายตัวของผลกระทบที่มีต่อลูกค้าหรือพนักงานในช่วงที่การแก้ไขปัญหาอย่างถาวรยังอยู่ระหว่างดำเนินการ การจำกัดวงของปัญหา (interim containment) มีหลากหลายวิธี เช่น
1) แสดงข้อบ่งชี้ว่าสิ่งใด หรือการกระทำอย่างใด ที่อาจมีปัญหาด้านคุณภาพ (quality alert)
2) ตรวจสอบและเพิกถอนรายการของสิ่งที่อาจมีปัญหาออกจากบัญชีสินค้าคงคลัง (inventory purge)
3) แยกของเสียออกจากของดีที่ใช้ได้
4) เพิ่มขั้นตอนพิเศษในกระบวนการทำงานเพื่อจำกัดวงของปัญหา
5) ทบทวนระเบียบวิธีปฏิบัติที่ใช้อยู่ในปัจจุบัน
6) เพิ่มจำนวนคนเข้าไปในกระบวนการทำงาน
7) เพิ่มการตรวจสอบและทดสอบ
เป้าหมายสำคัญของมาตรการจำกัดวงของปัญหา คือ เพื่อให้มั่นใจว่าข้อบกพร่องหรือสิ่งซึ่งเป็นหรืออาจเป็นปัญหา จะถูกจำกัดวงอยู่แต่ภายในระบบการทำงานขององค์กรจนกว่าปัญหานั้นจะได้รับการแก้ไขอย่างครบถ้วน มาตรการดังกล่าวจึงต้องได้รับการตรวจสอบให้มั่นใจว่าสามารถใช้จำกัดวงของปัญหาได้อย่างเหมาะสม มีประสิทธิภาพ และไม่สร้างปัญหาใหม่ขึ้นมาอีก ผู้อนุมัติให้นำมาตรการจำกัดวงของปัญหามาใช้ จำเป็นต้องรู้ว่าการดำเนินการดังกล่าวมีค่าใช้จ่ายจำนวนเท่าไร สมเหตุสมผลกับเป้าหมายที่ต้องการหรือไม่
ในการบริหารงานแบบลีน (lean manufacturing) ถือว่ามาตรการเหล่านี้เป็นความสูญเปล่า (waste) เนื่องจากไม่ใช่ทั้งทางออกของปัญหา (solution) และไม่ใช่การแก้ไขปัญหา (corrective action) นอกจากนั้นยังไม่เพิ่มคุณค่าใด ๆ ให้กับสินค้าบริการ มีแต่จะเพิ่มค่าใช้จ่าย จึงต้องพยายามกำจัดการใช้มาตรการนี้ไปให้เร็วที่สุด หรือพูดอีกนัยหนึ่งก็คือ จะต้องค้นหารากเหง้าของปัญหาและกำจัดหรือแก้ไขปัญหาให้เร็วที่สุดเพื่อจะได้หยุดการใช้มาตรการดังกล่าว
D4 : วิเคราะห์รากเหง้าของปัญหา (Identification and validation of the root cause through root cause analysis)
หัวใจของกระบวนการแก้ปัญหาแบบ 8D คือการค้นหาและระบุว่าอะไรเป็นรากเหง้าของปัญหา ซึ่งถือว่าเป็นภารกิจที่ยากที่สุดของกระบวนการ เพราะถ้ารากเหง้าของปัญหาเห็นได้อย่างชัดเจน ปัญหานั้นก็คงได้รับการแก้ไขเสร็จสิ้นไปตั้งแต่แรกแล้ว
มีข้อสังเกตสองประการเวลาที่มีปัญหาใด ๆ เกิดขึ้น
1) สิ่งที่ดูเหมือนจะเป็นปัญหา มักจะเป็นเพียงอาการที่ปัญหาแสดงออกมา เช่นการไอ ไม่ใช่ปัญหา แต่เป็นอาการที่ปัญหาคือการเป็นไข้ แสดงออกมา การกินยาแก้ไอจึงเป็นเพียงการจำกัดอาการ ไม่ใช่การแก้ปัญหา เมื่อปัญหาไม่ได้รับการแก้ไข ผู้นั้นก็ยังเป็นไข้อยู่และอาจกลับมาไอได้อีก
2) สิ่งที่ทำให้เกิดอาการ มักจะเป็นรากเหง้าของปัญหาซึ่งฝังตัวอยู่ลึกจนยากที่จะสังเกตหรือค้นหาได้ เช่น ถึงรู้ว่าเป็นไข้ ก็ยากที่จะบอกว่าเป็นไข้หวัดธรรมดาหรือไข้หวัดสายพันธ์ใหม่ (covid 19) ต้องเข้ากระบวนการตรวจเฉพาะทางจึงจะทราบได้
มีเครื่องมือหลายขนิดที่สามารถนำมาใช้ในการวิเคราะห์รากเหง้าของปัญหา เช่น
o 5-Whys
o Affinity Diagram
o Brainstorming
o Fault Tree Analysis
o Fishbone diagram
o Pareto Charts
o Statistical Analysis
o Etc.
วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์รากเหง้าของปัญหา คือเพื่อให้สามารถอธิบายได้ว่าสิ่งที่ระบุว่าเป็นสาเหตุของปัญหานั้น เป็นรากเหง้าหรือไม่ใช่รากเหง้าของปัญหา
D5 : ระบุและเลือกวิธีการแก้ปัญหา (Identification and choosing of the corrective action)
เมื่อพบว่าอะไรเป็นรากเหง้าของปัญหาแล้ว หนทางแก้ไขต่าง ๆ ก็มักจะมีความชัดเจนขึ้น เราสามารถเลือกวิธีที่ดีที่สุดในการแก้ปัญหา หรืออาจผสมผสานหลาย ๆ วิธีเข้าด้วยกันเพื่อให้วิธีการที่แท้จริง มีพลัง และคุ้มค่าใช้จ่าย แต่หากแม้จะรู้ว่าอะไรคือรากเหง้าของปัญหา แต่ก็ยังมองหนทางแก้ไขได้ไม่ชัดเจน ก็จำเป็นต้องเก็บรวบรวมข้อมูลส่วนที่ยังไม่ครบถ้วนเป็นการเพิ่มเติม
หลักในการเลือกวิธีที่ดีที่สุดในการแก้ปัญหา
1) ต้องสามารถนำไปใช้ปฏิบัติได้ (practical)
2) ต้องมีความเป็นไปได้ (feasible)
3) ต้องให้ผลคุ้มกับค่าใช้จ่าย (cost effective)
4) ต้องมีพลังในการแก้ไขปัญหา (robust) และสามารถป้องกันไม่ให้ปัญหากลับมาเกิดซ้ำได้อีก
5) ต้องสามารถทำให้สำเร็จได้ภายในกรอบเวลาที่กำหนด (required deadline)
6) ต้องผ่านการทดสอบและยืนยัน (validation) ว่า เป็นวิธีแก้ปัญหาที่ไม่นำไปสู่ปัญหาอื่น
7) หากจำเป็นต้องมีการฝึกอบรมบุคลากรเพื่อนำวิธีแก้ปัญหานั้นไปปฏิบัติได้อย่างถูกต้อง ก็จะต้องมีแผนการให้การฝึกอบรม (training) กำหนดไว้เป็นส่วนหนึ่งของวิธีการแก้ปัญหาด้วย
8) ต้องได้รับความเห็นชอบและการสนับสนุนอย่างเต็มที่จากผู้บริหาร (fully convinced)
D6 : นำวิธีการแก้ไขปัญหาไปปฏิบัติและติดตามผล (Implementation of the corrective action and their tracking for effectiveness)
หลังจากได้วิธีแก้ปัญหาและวิธีนั้นได้รับการอนุมัติจากผู้บริหารแล้ว ขั้นต่อไปคือการสร้างแผนงาน (action plan) ที่จะนำวิธีแก้ไขปัญหาไปปฏิบัติ แผนงานโดยทั่วไป (simple action plan) จะต้องระบุ
1) ขั้นตอนการแก้ไขปัญหา
2) ผู้รับผิดชอบปฏิบัติในขั้นตอนนั้น
3) กรอบระยะเวลาในการปฏิบัติ
ในกรณีที่เป็นแผนงานที่มีความซับซ้อน (complex action plan) ต้องเพิ่ม
4) แผนกิจกรรมในรายละเอียด, Gantt chart, PERT chart
5) ระเบียบวิธีปฏิบัติที่จะต้องสร้างขึ้นใหม่ หรือการปรับปรุงแก้ไขระเบียบวิธีปฏิบัติที่ใช้อยู่ในปัจจุบันเพื่อรองรับการดำเนินการ
6) การเปลี่ยนแปลงใด ๆ ที่เกี่ยวข้องกับระบบคุณภาพขององค์กร
7) การฝึกอบรมบุคลากรเพื่อความรู้ความเข้าใจในระบบใหม่ที่สร้างขึ้นมา
หลังจากกระบวนการทำงานและระเบียบวิธีปฏิบัติที่สร้างหรือปรับปรุงใหม่ได้ถูกนำไปใช้สักระยะหนึ่ง ก็น่าจะได้รับข้อเสนอหรือข้อแนะนำเพื่อการปรับปรุงบ้างไม่มากก็น้อย ทีมงานจะต้องประเมินและทบทวนแก้ไขกระบวนการทำงานหรือระเบียบวิธีปฏิบัติที่นำไปใช้ใหม่นั้นตามหลักเหตุผลและตามข้อเท็จจริงที่รวบรวมได้ หากเห็นสมควรแก้ไขระเบียบวิธีปฏิบัติหรือกระบวนการทำงาน ก็จะต้องฝึกอบรมซ้ำ (retrain) ให้กับพนักงานไม่ให้ติดยึดอยู่กับวิธีหรือหลักปฏิบัติที่เคยได้รับการอบรม
D7 : กำหนดมาตรการป้องกันปัญหาเกิดซ้ำ ((Identification and implementation of the preventive action)
ภารกิจของทีมแก้ปัญหา นอกจากการวิเคราะห์และพัฒนามาตรการป้องกันปัญหาดังที่กล่าวมาแล้ว ยังครอบคลุมถึง
1) การพัฒนามาตรการป้องกันปัญหาเพื่อไม่ให้ปัญหากลับมาเกิดซ้ำอีก โดยทีมงานจะต้องทดสอบว่ามาตรการป้องกันปัญหาที่นำไปใช้นั้นได้ผลจริง (verify) และผลที่ได้รับนั้นตรงตามเป้าหมาย (validate) คือสามารถแก้ปัญหาได้
2) สร้างระบบตรวจประเมินประสิทธิผลของวิธีการแก้ปัญหาเพื่อให้มั่นใจว่าเป็นวิธีที่มีความน่าเชื่อถือและให้ผลสัมฤทธิ์อย่างต่อเนื่อง
3) ยกระดับวิธีการก้ไขปัญหาที่ประเมินแล้วว่าสามารถใช้แก้ปัญหาได้จริง เพื่อให้นำไปใช้ป้องกันปัญหาประเภทนั้นกับกระบวนการทำงานอื่นทุกกระบวนการที่คล้ายกัน
4) นำเครื่องมือเพื่อการป้องกันปัญหามาใช้ในการควบคุมการทำงาน เช่น
ความร่วมมือร่วมใจเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันของทีมงาน (team synergy) มีความสำคัญเป็นอย่างมากต่อความสำเร็จในการแก้ปัญหาแบบ 8D กลุ่มที่ตั้งขึ้นมาไม่จำเป็นต้องมีขนาดใหญ่ แต่จะต้องประกอบด้วยสมาชิกที่มีความรู้เกี่ยวกับกระบวนการผลิตหรือเกี่ยวกับสินค้าบริการที่เป็นปัญหา มีเวลาในการทำงาน มีอำนาจบริหารจัดการ และมีทักษะด้านเทคนิคที่ต้องใช้ในการกำหนด และนำ มาตรการแก้ไขปัญหาไปปฏิบัติ
เหตุผลที่ต้องแต่งตั้งทีมงานเพื่อการแก้ไขปัญหา
1. ทีมงานสามารถช่วยกันทำงานให้ประสบผลสำเร็จได้ดีกว่าคนใดคนหนึ่งเพียงคนเดียว
2. ทีมงานสามารถสื่อสารแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันได้อย่างสร้างสรรค์
3. การร่วมกันคิดเป็นทีมสามารถให้มุมมองต่อปัญหาได้กว้างขวางและหลากหลายกว่า
หลักทั่วไปในการแต่งตั้งทีมงานเพื่อแก้ปัญหาแบบ 8D
o ประกอบด้วยบุคคล 4-8 คนที่มีความเกี่ยวข้องใกล้ชิดกับปัญหาจากหลากหลายหน่วยงานในองค์กร
o ผู้บริหารซึ่งไม่นับอยู่ในสมาชิกทีมงาน เป็นผู้รับผิดชอบสูงสุดในการจัดการแก้ไขปัญหา
o หัวหน้าทีม ซึ่งมักจะเป็นผู้แทนจากหน่วยงานผลิตหรือควบคุมคุณภาพ จะทำหน้าที่ประสานการแก้ไขปัญหาในทุกขั้นตอนของ 8D และเป็นผู้กำกับควบคุมให้ทีมงานทำงานร่วมกันในการแก้ไขปัญหา
o สมาชิกทีมงาน ประกอบด้วยบุคคลหนึ่งคนที่มีความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับกระบวนการแก้ปัญหาแบบ 8D เป็นผู้ให้คำแนะนำทีมงานเกี่ยวกับการปฏิบัติงานตามขั้นตอนต่าง ๆ ของ 8D รวมถึงแนะนำเครื่องมือที่เหมาะสมมาใช้ในแต่ละขั้นตอน
หน้าที่และความรับผิดชอบของหัวหน้าทีม
1) จัดทำบัญชีรายชื่อ ความรู้ ประสบการณ์ และความสามารถของทีมงานเพื่อให้มั่นใจว่าเป็นทีมงานที่เหมาะจะนำไปแก้ปัญหาที่เกิดขึ้น
2) กำหนดบทบาทหน้าที่ของสมาชิกทีมงานแต่ละคน
3) กำหนดการประชุมเป็นรอบระยะเวลาเพื่อติดตามความก้าวหน้าของโครงการ และหารือกิจกรรมที่จะต้องกระทำเพื่อให้เป็นไปตามแผนงานหรือความคาดหวัง
4) จัดทำรายงานการประชุม ประกอบด้วย
4.1 ความก้าวหน้าในการทำงานของทีมงาน
4.2 การตัดสินใจเรื่องสำคัญ ๆ ในที่ประชุม
4.3 เปรียบเทียบกำหนดการเริ่มต้นและสิ้นสุดของทุกภารกิจตามแผนงานและตามความเป็นจริง
4.4 กิจกรรมของสมาชิกทีมงานแต่ละคน ว่าจะกระทำเมื่อไร ที่ไหน อย่างไร
5) ปรับเปลี่ยนบทบาทหน้าที่และความรับผิดชอบของสมาชิกทีมงานให้สัมพันธ์กับสภาพปัญหา
สมาชิกทีมงาน มีหน้าที่ทำภารกิจตามที่ได้รับมอบหมายจากหัวหน้าทีมให้สำเร็จและรายงานผลการปฏิบัติ ปัญหา รวมถึงความช่วยเหลือที่ต้องการให้หัวหน้าทีมทราบเป็นระยะ
นอกจากทีมงานแล้ว ยังมีกลุ่มบุคคลอีกกลุ่มหนึ่ง (support group) ซึ่งมีประสบการณ์ภาคปฏิบัติที่เกี่ยวข้องกับปัญหา ทำหน้าที่ให้การสนับสนุนในลักษณะพี่เลี้ยงให้กับทีมงานอีกด้วย
D2 : บรรยายลักษณะและกำหนดนิยามของปัญหา (Describing of the problem)
อธิบายปัญหาและบทบาทหน้าที่ของทีมงานแก้ไขปัญหาให้เห็นชัดเจน
1) ขอบเขตของปัญหาซึ่งอยู่ในหน้าที่และความรับผิดชอบของทีมงาน
2) ข้อมูลเบื้องต้น เช่น อะไรคือปัญหา และอะไรไม่ใช่ปัญหา
3) แจกแจงบทบาทของทีมงานทั้งในเรื่องการค้นหารากเหง้าของปัญหา การเสนอแนะวิธีแก้ไขปัญหา การแก้ไขปัญหา กำหนดสิ้นสุดของแต่ละภารกิจ ตลอดจนข้อจำกัดด้านงบประมาณของทีมงาน
4) ความคาดหวังที่จะได้รับจากทีมงาน และวิธีการวัดผลความสำเร็จ
5) ขนาดของปัญหาว่า ใคร อะไร ที่ไหน เมื่อไร ทำไม และบ่อยครั้งเพียงใด
รายละเอียดและข้อมูลที่อธิบายปัญหา ควรเป็นภววิสัย (objective) คือ ไม่อิงกับความคิดเห็นหรือความรู้สึกส่วนตัว ทั้งนี้เพื่อความเข้าใจในปัญหาที่ตรงกัน การสืบค้นข้อมูลนอกจากจะใช้ 5W1H ดังที่กล่าวมาแล้ว ยังอาจใช้การเดินสำรวจสถานที่ทำงาน (gemba walks) เพื่อสังเกตปัญหาในระดับปฏิบัติการด้วย
D3 : จำกัดวงปัญหาไม่ให้บานปลาย (Implementation of the containment action)
การจำกัดวงของปัญหา เป็นมาตรการขั้นต้นทำนองเดียวกับการปฐมพยาบาล วัตถุประสงค์เพื่อป้องกันผลกระทบของปัญหาหรือป้องกันการขยายตัวของผลกระทบที่มีต่อลูกค้าหรือพนักงานในช่วงที่การแก้ไขปัญหาอย่างถาวรยังอยู่ระหว่างดำเนินการ การจำกัดวงของปัญหา (interim containment) มีหลากหลายวิธี เช่น
1) แสดงข้อบ่งชี้ว่าสิ่งใด หรือการกระทำอย่างใด ที่อาจมีปัญหาด้านคุณภาพ (quality alert)
2) ตรวจสอบและเพิกถอนรายการของสิ่งที่อาจมีปัญหาออกจากบัญชีสินค้าคงคลัง (inventory purge)
3) แยกของเสียออกจากของดีที่ใช้ได้
4) เพิ่มขั้นตอนพิเศษในกระบวนการทำงานเพื่อจำกัดวงของปัญหา
5) ทบทวนระเบียบวิธีปฏิบัติที่ใช้อยู่ในปัจจุบัน
6) เพิ่มจำนวนคนเข้าไปในกระบวนการทำงาน
7) เพิ่มการตรวจสอบและทดสอบ
เป้าหมายสำคัญของมาตรการจำกัดวงของปัญหา คือ เพื่อให้มั่นใจว่าข้อบกพร่องหรือสิ่งซึ่งเป็นหรืออาจเป็นปัญหา จะถูกจำกัดวงอยู่แต่ภายในระบบการทำงานขององค์กรจนกว่าปัญหานั้นจะได้รับการแก้ไขอย่างครบถ้วน มาตรการดังกล่าวจึงต้องได้รับการตรวจสอบให้มั่นใจว่าสามารถใช้จำกัดวงของปัญหาได้อย่างเหมาะสม มีประสิทธิภาพ และไม่สร้างปัญหาใหม่ขึ้นมาอีก ผู้อนุมัติให้นำมาตรการจำกัดวงของปัญหามาใช้ จำเป็นต้องรู้ว่าการดำเนินการดังกล่าวมีค่าใช้จ่ายจำนวนเท่าไร สมเหตุสมผลกับเป้าหมายที่ต้องการหรือไม่
ในการบริหารงานแบบลีน (lean manufacturing) ถือว่ามาตรการเหล่านี้เป็นความสูญเปล่า (waste) เนื่องจากไม่ใช่ทั้งทางออกของปัญหา (solution) และไม่ใช่การแก้ไขปัญหา (corrective action) นอกจากนั้นยังไม่เพิ่มคุณค่าใด ๆ ให้กับสินค้าบริการ มีแต่จะเพิ่มค่าใช้จ่าย จึงต้องพยายามกำจัดการใช้มาตรการนี้ไปให้เร็วที่สุด หรือพูดอีกนัยหนึ่งก็คือ จะต้องค้นหารากเหง้าของปัญหาและกำจัดหรือแก้ไขปัญหาให้เร็วที่สุดเพื่อจะได้หยุดการใช้มาตรการดังกล่าว
D4 : วิเคราะห์รากเหง้าของปัญหา (Identification and validation of the root cause through root cause analysis)
หัวใจของกระบวนการแก้ปัญหาแบบ 8D คือการค้นหาและระบุว่าอะไรเป็นรากเหง้าของปัญหา ซึ่งถือว่าเป็นภารกิจที่ยากที่สุดของกระบวนการ เพราะถ้ารากเหง้าของปัญหาเห็นได้อย่างชัดเจน ปัญหานั้นก็คงได้รับการแก้ไขเสร็จสิ้นไปตั้งแต่แรกแล้ว
มีข้อสังเกตสองประการเวลาที่มีปัญหาใด ๆ เกิดขึ้น
1) สิ่งที่ดูเหมือนจะเป็นปัญหา มักจะเป็นเพียงอาการที่ปัญหาแสดงออกมา เช่นการไอ ไม่ใช่ปัญหา แต่เป็นอาการที่ปัญหาคือการเป็นไข้ แสดงออกมา การกินยาแก้ไอจึงเป็นเพียงการจำกัดอาการ ไม่ใช่การแก้ปัญหา เมื่อปัญหาไม่ได้รับการแก้ไข ผู้นั้นก็ยังเป็นไข้อยู่และอาจกลับมาไอได้อีก
2) สิ่งที่ทำให้เกิดอาการ มักจะเป็นรากเหง้าของปัญหาซึ่งฝังตัวอยู่ลึกจนยากที่จะสังเกตหรือค้นหาได้ เช่น ถึงรู้ว่าเป็นไข้ ก็ยากที่จะบอกว่าเป็นไข้หวัดธรรมดาหรือไข้หวัดสายพันธ์ใหม่ (covid 19) ต้องเข้ากระบวนการตรวจเฉพาะทางจึงจะทราบได้
มีเครื่องมือหลายขนิดที่สามารถนำมาใช้ในการวิเคราะห์รากเหง้าของปัญหา เช่น
o 5-Whys
o Affinity Diagram
o Brainstorming
o Fault Tree Analysis
o Fishbone diagram
o Pareto Charts
o Statistical Analysis
o Etc.
วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์รากเหง้าของปัญหา คือเพื่อให้สามารถอธิบายได้ว่าสิ่งที่ระบุว่าเป็นสาเหตุของปัญหานั้น เป็นรากเหง้าหรือไม่ใช่รากเหง้าของปัญหา
D5 : ระบุและเลือกวิธีการแก้ปัญหา (Identification and choosing of the corrective action)
เมื่อพบว่าอะไรเป็นรากเหง้าของปัญหาแล้ว หนทางแก้ไขต่าง ๆ ก็มักจะมีความชัดเจนขึ้น เราสามารถเลือกวิธีที่ดีที่สุดในการแก้ปัญหา หรืออาจผสมผสานหลาย ๆ วิธีเข้าด้วยกันเพื่อให้วิธีการที่แท้จริง มีพลัง และคุ้มค่าใช้จ่าย แต่หากแม้จะรู้ว่าอะไรคือรากเหง้าของปัญหา แต่ก็ยังมองหนทางแก้ไขได้ไม่ชัดเจน ก็จำเป็นต้องเก็บรวบรวมข้อมูลส่วนที่ยังไม่ครบถ้วนเป็นการเพิ่มเติม
หลักในการเลือกวิธีที่ดีที่สุดในการแก้ปัญหา
1) ต้องสามารถนำไปใช้ปฏิบัติได้ (practical)
2) ต้องมีความเป็นไปได้ (feasible)
3) ต้องให้ผลคุ้มกับค่าใช้จ่าย (cost effective)
4) ต้องมีพลังในการแก้ไขปัญหา (robust) และสามารถป้องกันไม่ให้ปัญหากลับมาเกิดซ้ำได้อีก
5) ต้องสามารถทำให้สำเร็จได้ภายในกรอบเวลาที่กำหนด (required deadline)
6) ต้องผ่านการทดสอบและยืนยัน (validation) ว่า เป็นวิธีแก้ปัญหาที่ไม่นำไปสู่ปัญหาอื่น
7) หากจำเป็นต้องมีการฝึกอบรมบุคลากรเพื่อนำวิธีแก้ปัญหานั้นไปปฏิบัติได้อย่างถูกต้อง ก็จะต้องมีแผนการให้การฝึกอบรม (training) กำหนดไว้เป็นส่วนหนึ่งของวิธีการแก้ปัญหาด้วย
8) ต้องได้รับความเห็นชอบและการสนับสนุนอย่างเต็มที่จากผู้บริหาร (fully convinced)
D6 : นำวิธีการแก้ไขปัญหาไปปฏิบัติและติดตามผล (Implementation of the corrective action and their tracking for effectiveness)
หลังจากได้วิธีแก้ปัญหาและวิธีนั้นได้รับการอนุมัติจากผู้บริหารแล้ว ขั้นต่อไปคือการสร้างแผนงาน (action plan) ที่จะนำวิธีแก้ไขปัญหาไปปฏิบัติ แผนงานโดยทั่วไป (simple action plan) จะต้องระบุ
1) ขั้นตอนการแก้ไขปัญหา
2) ผู้รับผิดชอบปฏิบัติในขั้นตอนนั้น
3) กรอบระยะเวลาในการปฏิบัติ
ในกรณีที่เป็นแผนงานที่มีความซับซ้อน (complex action plan) ต้องเพิ่ม
4) แผนกิจกรรมในรายละเอียด, Gantt chart, PERT chart
5) ระเบียบวิธีปฏิบัติที่จะต้องสร้างขึ้นใหม่ หรือการปรับปรุงแก้ไขระเบียบวิธีปฏิบัติที่ใช้อยู่ในปัจจุบันเพื่อรองรับการดำเนินการ
6) การเปลี่ยนแปลงใด ๆ ที่เกี่ยวข้องกับระบบคุณภาพขององค์กร
7) การฝึกอบรมบุคลากรเพื่อความรู้ความเข้าใจในระบบใหม่ที่สร้างขึ้นมา
หลังจากกระบวนการทำงานและระเบียบวิธีปฏิบัติที่สร้างหรือปรับปรุงใหม่ได้ถูกนำไปใช้สักระยะหนึ่ง ก็น่าจะได้รับข้อเสนอหรือข้อแนะนำเพื่อการปรับปรุงบ้างไม่มากก็น้อย ทีมงานจะต้องประเมินและทบทวนแก้ไขกระบวนการทำงานหรือระเบียบวิธีปฏิบัติที่นำไปใช้ใหม่นั้นตามหลักเหตุผลและตามข้อเท็จจริงที่รวบรวมได้ หากเห็นสมควรแก้ไขระเบียบวิธีปฏิบัติหรือกระบวนการทำงาน ก็จะต้องฝึกอบรมซ้ำ (retrain) ให้กับพนักงานไม่ให้ติดยึดอยู่กับวิธีหรือหลักปฏิบัติที่เคยได้รับการอบรม
D7 : กำหนดมาตรการป้องกันปัญหาเกิดซ้ำ ((Identification and implementation of the preventive action)
ภารกิจของทีมแก้ปัญหา นอกจากการวิเคราะห์และพัฒนามาตรการป้องกันปัญหาดังที่กล่าวมาแล้ว ยังครอบคลุมถึง
1) การพัฒนามาตรการป้องกันปัญหาเพื่อไม่ให้ปัญหากลับมาเกิดซ้ำอีก โดยทีมงานจะต้องทดสอบว่ามาตรการป้องกันปัญหาที่นำไปใช้นั้นได้ผลจริง (verify) และผลที่ได้รับนั้นตรงตามเป้าหมาย (validate) คือสามารถแก้ปัญหาได้
2) สร้างระบบตรวจประเมินประสิทธิผลของวิธีการแก้ปัญหาเพื่อให้มั่นใจว่าเป็นวิธีที่มีความน่าเชื่อถือและให้ผลสัมฤทธิ์อย่างต่อเนื่อง
3) ยกระดับวิธีการก้ไขปัญหาที่ประเมินแล้วว่าสามารถใช้แก้ปัญหาได้จริง เพื่อให้นำไปใช้ป้องกันปัญหาประเภทนั้นกับกระบวนการทำงานอื่นทุกกระบวนการที่คล้ายกัน
4) นำเครื่องมือเพื่อการป้องกันปัญหามาใช้ในการควบคุมการทำงาน เช่น
o ผังควบคุม (control chart)
o แผนควบคุม (control plan)
o กราฟแท่งที่แสดงความสัมพันธ์ระหว่างชั้นข้อมูลกับความถี่ (histogram)
o การวิเคราะห์ความผันแปรของกระบวนการ (capability analysis)
o การวิเคราะห์และป้องกันความผิดพลาดในการใช้อุปกรณ์ (Failure Mode and Effect Analysis : FMEA)
o การวิเคราะห์ความสามารถของระบบการวัด (GR&R)
D8 : ฉลองความสำเร็จ (Closing and congratulating the team)
เมื่อทีมงานนำวิธีแก้ปัญหาไปปฏิบัติจนเสร็จสิ้นและมั่นใจว่าปัญหาได้รับการแก้ไขแล้ว ขั้นสุดท้ายคือการแสดงความยินดีกับทีมงาน อาจอยู่ในรูปการจ่ายโบนัสเป็นตัวเงิน, จัดงานฉลองขึ้นเป็นพิเศษ กล่าวชมในที่ประชุมหรือผ่านทางจดหมายข่าวขององค์กร (ถ้ามี) การฉลองความสำเร็จให้กับทีมงานนับเป็นขั้นตอนสำคัญที่หลายองค์กรมองข้ามเพราะคิดว่าเป็นงานที่ทุกคนมีหน้าที่จะต้องทำอยู่แล้ว แต่วัตถุประสงค์หลักของการฉลองนี้ คือเพื่อแสดงให้ทุกคนในองค์กรและทีมงานได้ทราบว่าผู้บริหารได้รับรู้ในความพยายามและชื่นชมในความสำเร็จของทีมงานและของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง เป็นการสร้างแรงจูงใจและความมุ่งมั่นในการแก้ไขและป้องกันปัญหา นอกจากนั้นยังเป็นการย้ำเตือนความสำคัญของควบคุมการปฏิบัติตามระเบียบข้อบังคับขององค์กร กระตุ้นให้ทุกฝ่ายตั้งแต่ผู้บริหารสูงสุดจนถึงพนักงานหน้างานได้เข้ามามีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงจนพัฒนาขึ้นเป็นวัฒนธรรมองค์กรที่ทุกคนเป็นเจ้าของหรือมีส่วนในการกำหนดและควบคุมคุณภาพขององค์กร
บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
o แผนควบคุม (control plan)
o กราฟแท่งที่แสดงความสัมพันธ์ระหว่างชั้นข้อมูลกับความถี่ (histogram)
o การวิเคราะห์ความผันแปรของกระบวนการ (capability analysis)
o การวิเคราะห์และป้องกันความผิดพลาดในการใช้อุปกรณ์ (Failure Mode and Effect Analysis : FMEA)
o การวิเคราะห์ความสามารถของระบบการวัด (GR&R)
D8 : ฉลองความสำเร็จ (Closing and congratulating the team)
เมื่อทีมงานนำวิธีแก้ปัญหาไปปฏิบัติจนเสร็จสิ้นและมั่นใจว่าปัญหาได้รับการแก้ไขแล้ว ขั้นสุดท้ายคือการแสดงความยินดีกับทีมงาน อาจอยู่ในรูปการจ่ายโบนัสเป็นตัวเงิน, จัดงานฉลองขึ้นเป็นพิเศษ กล่าวชมในที่ประชุมหรือผ่านทางจดหมายข่าวขององค์กร (ถ้ามี) การฉลองความสำเร็จให้กับทีมงานนับเป็นขั้นตอนสำคัญที่หลายองค์กรมองข้ามเพราะคิดว่าเป็นงานที่ทุกคนมีหน้าที่จะต้องทำอยู่แล้ว แต่วัตถุประสงค์หลักของการฉลองนี้ คือเพื่อแสดงให้ทุกคนในองค์กรและทีมงานได้ทราบว่าผู้บริหารได้รับรู้ในความพยายามและชื่นชมในความสำเร็จของทีมงานและของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง เป็นการสร้างแรงจูงใจและความมุ่งมั่นในการแก้ไขและป้องกันปัญหา นอกจากนั้นยังเป็นการย้ำเตือนความสำคัญของควบคุมการปฏิบัติตามระเบียบข้อบังคับขององค์กร กระตุ้นให้ทุกฝ่ายตั้งแต่ผู้บริหารสูงสุดจนถึงพนักงานหน้างานได้เข้ามามีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงจนพัฒนาขึ้นเป็นวัฒนธรรมองค์กรที่ทุกคนเป็นเจ้าของหรือมีส่วนในการกำหนดและควบคุมคุณภาพขององค์กร
บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
- 5 Whys
- 6 Thinking Hats and 6 Action Shoes [Edward de Bono]
- Affinity Diagrams
- Cause and Effect Analysis (Fishbone Diagrams)
- Gemba Walk
- Pareto Analysis
- PDCA Cycle [Deming]
- Poka Yoke
- Root Cause Analysis
---------------------------------
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น