การปรับเปลี่ยนสู่สุดยอดความเป็นผู้นำ
ใน 7 ระดับ
นักจิตวิทยาการบริหารสมัยใหม่ส่วนใหญ่เห็นพ้องกันว่า ปัจจัยที่ทำให้ผู้นำคนหนึ่งต่างจากผู้นำอีกคนหนึ่ง ไม่ใช่เพราะบุคลิกภาพหรือรูปแบบการบริหาร แต่เป็นแนวคิดที่ต่างกันในการประเมินสภาพแวดล้อมและตอบสนองสิ่งท้าทาย David Rooke ผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาภาวะผู้นำในองค์กร และ William R. Torbert ศาสตราจารย์ด้านพฤติกรรมในองค์กร ได้ร่วมกันเขียนบทความเรื่อง Seven Transformations of Leadership ลงพิมพ์ใน Harvard Business Review ฉบับเดือนเมษายน 2005 โดยไม่ได้เน้นปรัชญาภาวะผู้นำแบบใดเป็นการเฉพาะ แต่เน้นที่แนวคิดและพฤติกรรมการบริหารของผู้นำ Rooke และ Torbert มั่นใจว่า การทำความเข้าใจและปรับปรุงแก้ไขแนวคิดของบุคคล จะช่วยเพิ่มทั้งความสามารถในการเป็นผู้นำและความสามารถโดยรวมขององค์กร
Rooke และ Torbert ร่วมกับคณะนักวิจัยจำนวนหนึ่ง ใช้เวลากว่า 25 ปีทำวิจัยเพื่อศึกษาผู้นำนับพันรายซึ่งเป็นผู้บริหารองค์กรสัญชาติอเมริกันและยุโรปในกิจการต่าง ๆ หลายร้อยแห่งทั้งที่แสวงหากำไร ไม่แสวงหากำไร และองค์กรของรัฐ การวิจัยได้ใช้เครื่องมือ คือแบบสอบถามที่เรียกว่า Leadership Development Profile ประกอบด้วยวลีสั้น ๆ 36 วลี เช่น “ผู้นำที่ดี .....” และให้ผู้ตอบแบบสอบถามเติมข้อความเพื่อทำวลีนั้นให้เป็นประโยคที่สมบูรณ์ ผู้เชี่ยวชาญด้านจิตวิทยาการบริหารจะเป็นผู้แปลความหมายของประโยคที่เติมเต็มแล้วนั้นโดยนำวิธีการใช้เหตุผล ภาษา ถ้อยคำ ท่าที อารมณ์ ฯลฯ ที่มีในคำตอบ มาวิเคราะห์ว่าผู้ตอบมีความคิดต่อการกระทำและโลกรอบตัวเขาอย่างไร ควรจัดอยู่ในกลุ่มผู้ใช้หลักเหตุผลหรือแนวคิดผู้นำประเภทใดใน 7 ประเภทหรือ 7 ระดับ เริ่มจากที่มีผลสำเร็จต่อการเป็นผู้นำน้อยที่สุด คือจ้องแต่จะฉกฉวยโอกาสมาเป็นของตน (Opportunists) จนถึงประเภทหรือระดับที่สร้างความสำเร็จในการเป็นผู้นำมากที่สุด (Alchemist)
Rooke และ Torbert แบ่งผู้นำ 7 ระดับออกเป็นสามกลุ่ม
o 55% ของผู้ตอบแบบสอบถาม จัดอยู่ในกลุ่มผู้นำสามระดับแรก (Opportunists, Diplomats, Experts) ที่มีผลสำเร็จต่อการปฏิบัติตามกลยุทธ์ขององค์กรต่ำกว่าเกณฑ์เฉลี่ย
o 30% ของผู้ตอบแบบสอบถาม จัดอยู่ในกลุ่มผู้นำประเภท (Achievers) ซึ่งมีผลสำเร็จในการปฏิบัติงานระดับกลางหรือในเกณฑ์เฉลี่ย
o 15% ของผู้ตอบแบบสอบถาม จัดอยู่ในกลุ่มผู้นำ (Individuals, Strategists, Alchemists) ที่มีผลสำเร็จในการปฏิบัติงานสูงกว่าเกณฑ์เฉลี่ย สามารถสร้างนวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลงที่ล้ำหน้าให้กับองค์กร
ในงานวิจัย Rooke และ Torbert กล่าวว่า ผู้นำแต่ละคนล้วนมีหลักเหตุผล (action logic) ของตนในการแสดงพฤติกรรมและในการปกป้องรักษาอำนาจของตนเมื่อประสบกับภัยคุกคาม หลักเหตุผลนี้เองที่เป็นสาเหตุให้การปฏิบัติภารกิจของผู้นำแต่ละคนและขององค์กรแต่ละแห่งมีผลสำเร็จในระดับที่แตกต่างกัน Rooke และ Torbert ได้จัดภาวะผู้นำออกเป็น 7 ระดับตามหลักเหตุผลที่ผู้นำนั้นใช้ในการปฏิบัติงาน ผู้นำสามารถปรับเปลี่ยนภาวะผู้นำของตนได้หากสามารถปรับเปลี่ยนหลักเหตุผลที่ตนยึดถือ การปรับเปลี่ยนภาวะผู้นำจากระดับหนึ่งไปสู่อีกระดับหนึ่ง เป็นการปรับเปลี่ยนในแนวตั้ง หมายความว่า ลักษณะหรือคุณสมบัติของภาวะผู้นำระดับหนึ่งจะยังคงมีร่วมอยู่ในภาวะผู้นำระดับถัดไป แต่ในสัดส่วนที่น้อยลง ในการปรับเปลี่ยนแต่ละระดับนั้น สิ่งที่จะถูกกำจัดให้ค่อย ๆ ลดน้อยลง คือ ความหวาดระแวง (sense of insecurity) และความไม่เชื่อมั่นในตนเอง (feeling of not good enough) สำหรับสิ่งที่เพิ่มขึ้นมาในแต่ละระดับ คือ ความสามารถในการรับรู้ (perception), ความเข้าใจในสาระเนื้อหา (consciousness) และมุมมองที่กว้างขวางและครอบคลุม (perspective)
การพัฒนาหรือการปรับเปลี่ยนภาวะผู้นำ 7 ระดับ แบ่งออกเป็น 2 ขั้น ขั้นแรกเรียกว่า Conventional Stage ประกอบด้วยภาวะผู้นำ 4 ระดับแรก ขั้นที่สองเรียกว่า Post Conventional Stage ประกอบด้วยภาวะผู้นำ 3 ระดับหลัง ไล่เรียงตั้งแต่ภาวะผู้นำที่ประสบความสำเร็จ (productive) ในการพัฒนาตนเองและองค์กรในระดับน้อยที่สุดจนถึงมากที่สุด ดังนี้
< Conventional Stage >
1. The Opportunist
เป็นภาวะผู้นำที่มุ่งแต่จะเอาชนะ มองพฤติกรรมของตนว่าเป็นความชอบธรรมตามอำนาจที่มี ไม่รับฟังความคิดเห็น (feedback) ของผู้ใด สนใจแต่เรื่องความมั่นคงและความอยู่รอดของตนเอง มองแต่ผลประโยชน์ส่วนตัว ไม่สุงสิงกับใคร มีโอกาสได้ก็จะเอา ทำเฉพาะแต่สิ่งที่คิดว่าจะเป็นประโยชน์แก่ตนโดยไม่คิดถึงผลที่จะตามมา มุมมองที่มีต่อโลก คือ โลกนี้ไม่ปลอดภัยและใคร ๆ ก็อาจกลายเป็นศัตรูได้
The Opportunist เป็นผู้นำที่มุ่งประโยชน์ใส่ตัว ขโมยความคิดของผู้อื่นมาเป็นของตน ขณะเดียวกันก็จะโทษผู้อื่นเมื่อมีความผิดพลาดเกิดขึ้น ไม่พร้อมช่วยเหลือใคร จะโจมตีคนอื่นเพื่อปกป้องตนเองทันทีเมื่อรู้สึกถึงภัยคุกคาม ใช้ชีวิตอยู่ด้วยความหวาดระแ9วง ไม่ไว้ใจใคร ปฏิบัติกับผู้อื่นเหมือนเป็นวัตถุหรือคู่แข่งที่จะเข้ามาช่วงชิงหรือต่อรองผลประโยชน์กับตน จากผลการสำรวจวิจัยพบว่า มีผู้นำประเภทนี้ในกลุ่มผู้ตอบแบบสอบถามประมาณ 5 %
The Opportunist มองพฤติกรรมเลวร้ายของตนว่าเป็นความชอบธรรมเพื่อความอยู่รอดในโลกที่มือใครยาวสาวได้สาวเอา เขาไม่เพียงไม่สนใจในคำครหาหรือคำตำหนิ แต่ยังตอบโต้ด้วยถ้อยคำที่เผ็ดร้อน อย่างไรก็ตาม ผู้นำจะอยู่ในสถานะความเป็น The Opportunist ไม่นานก็จะปรับเปลี่ยนตัวเองให้ดีขึ้นเนื่องจากไม่ได้รับความร่วมมือจากผู้เกี่ยวข้องไม่ว่าจะเป็นหัวหน้า ลูกน้อง เพื่อนร่วมงาน หรือลูกค้า
แม้ว่า the Opportunist จะถูกสภาวะแวดล้อมกดดันให้ต้องปรับเปลี่ยนตนเองขึ้นเป็นผู้นำประเภท the Diplomat แล้วก็ตาม แต่เมื่อใดก็ตามที่คนเหล่านี้รู้สึกว่าถูกคุกคามหรือไม่ปลอดภัย ก็อาจหวนกลับมาใช้นิสัยเดิมของ the Opportunist คือยึดผลประโยชน์ส่วนตัวเป็นหลักในการตัดสินใจ
2. The Diplomat
เป็นภาวะผู้นำที่ควบคุมพฤติกรรมของตนให้เป็นไปตามประเพณีปฏิบัติของกลุ่มหรือสังคมนั้น (group norm) มักเล่นตามน้ำเพื่อให้ปลอดภัยไว้ก่อน เชื่อว่าการทำตามกฎระเบียบและทำในสิ่งที่ผู้มีอำนาจเหนือกว่าสั่งมา จะสร้างความปลอดภัยให้แก่ตน the Diplomat จึงเป็นพวกที่ไม่กล้าเสี่ยง และจะทำเฉพาะแต่เรื่องที่มีแนวทางกำหนดไว้ ยึดติดอยู่กับขั้นตอนการปฏิบัติอย่างเคร่งครัด ชอบหามิตรในกลุ่ม แต่ก็ไม่อาสามีส่วนร่วมในเรื่องที่ไม่มีคำสั่งหรือที่ไม่ใช่นโยบายของหน่วยเหนือ เมื่อยึดติดกับกฎระเบียบ the Diplomat จึงเป็นผู้นำที่ชอบจ้องจับผิดผู้อื่นที่ไม่ทำตามระเบียบ แม้ในเรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ จนกลายเป็นผู้นำที่หยุมหยิม พลอยทำให้ผู้เกี่ยวข้องโดยเฉพาะลูกน้อง ตัวลีบ ขาดความคิดสร้างสรรค์ ต้องคอยระมัดระวังการปฏิบัติให้อยู่ในกรอบกติกาเพื่อไม่ให้ถูกตำหนิหรือถูกคาดโทษ จุดแข็งของ the Diplomat มีอย่างเดียวคือการนำผู้เกี่ยวข้องเข้ามารวมเป็นทีม แต่จุดเสียคือการพร้อมจะเออออไปตามความต้องการของกลุ่มเพื่อไม่ให้เกิดความขัดแย้งโดยไม่พิจารณาถึงผลเสียที่จะเกิดขึ้น
The Diplomat จะใช้กลยุทธ์ 3 ประการต่อไปนี้เพื่อให้ได้ในสิ่งที่ต้องการ
1) เมื่ออยู่กับผู้มีตำแหน่งหน้าที่หรือมีอำนาจสูงกว่า จะอ่อนน้อมถ่อมตน เอาอกเอาใจ อ่อนโอนไปตามความคิดเห็นของผู้นั้น
2) เมื่ออยู่กับผู้ที่มีตำแหน่งหน้าที่หรืออำนาจน้อยกว่า จะเข้มงวด วิพากษ์วิจารณ์ ด้อยค่า หรือต่อต้านแบบไม่ให้เกียรติหากเห็นว่าไม่อยู่ในฐานะที่จะสร้างความขัดแย้ง
3) เมื่ออยู่ในสถานการณ์ที่เข้าข้างฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งได้ลำบาก จะหลีกเลี่ยงการแสดงออกในทุกรูปแบบ แม้กระทั่งการสบตา เพื่อหลีกเลี่ยงความขัดแย้งหากจะต้องแสดงความคิดเห็นคล้อยตามฝ่ายหนึ่งฝ่ายใด
จากการวิจัยผู้บริหารในหลากหลายอุตสาหกรรม พบว่ามีผู้นำที่มีลักษณะเป็น the Diplomat ประมาณ 12% ของกลุ่มตัวอย่างในงานวิจัย โดย 80% ของ the Diplomat จะอยู่ในตำแหน่งผู้บริหารระดับกลาง (junior) และแทบไม่มีผู้ใดอยู่ในตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงเพราะเป็นผู้ที่ไม่กล้าตัดสินใจในการเปลี่ยนแปลงที่เป็นความริเริ่ม
3. The Expert
เป็นภาวะผู้นำที่มีสัดส่วนมากที่สุดในบรรดาภาวะผู้นำทั้งเจ็ด คือมีจำนวนถึง 38% ของกลุ่มตัวอย่างทั้งหมดที่ทำวิจัย เมื่อเปรียบเทียบกับภาวะผู้นำที่กล่าวมาแล้วจะพบว่า
o the Opportunist เน้นการควบคุมตนเองเพื่อสร้างโอกาสที่เป็นประโยชน์แก่ตน
o the Diplomat เน้นการปฏิบัติตามกฎระเบียบเพื่อไม่ให้เกิดความผิดพลาด ปรับพฤติกรรมของตนตามสภาพแวดล้อมเพื่อรักษาตัวให้อยู่รอดปลอดภัย หลีกเลี่ยงความขัดแย้ง
The Expert เน้นการการพัฒนาทักษะในงานอาชีพของตนให้สมบูรณ์ที่สุด ให้ความสำคัญกับรายละเอียดทุกอย่างเพื่อให้งานออกมาสมบูรณ์ครบถ้วนโดยไม่มีที่ติ เป็นผู้นำที่เปลี่ยนจากการตำหนิติเตียนผู้อื่น มาเป็นการเอาใจใส่กับงานที่ทำเพื่อให้มีความเชี่ยวชาญในงานที่รับผิดชอบ the Expert จะใช้ความคิดที่รอบคอบรัดกุมแบบไม่มีช่องโหว่หรือข้อผิดพลาด (watertight thinking) นำเสนอข้อมูลด้วยเหตุผลและหลักฐานประกอบเพื่อยืนยันว่าเป็นผู้รู้จริงในเรื่องนั้น ๆ
The Expert ชอบลุยเดี่ยวและเน้นคุณภาพของงานที่รับผิดชอบ เขาจะเจาะลึกลงไปในรายละเอียดจนอาจเรียกว่าเป็นคุณนายละเอียด (perfectionist) มากกว่าจะเป็นแนวปฏิบัติที่ใช้กันโดยทั่วไป (pragmatic approach) ในกรณีที่มอบหมายงานออกไป ก็จะติดตามสอดส่องดูแลจนสร้างความอึดอัดให้กับผู้ปฏิบัติ (micro-management)
The Expert สามารถสร้างความสำเร็จให้กับงานได้เป็นอย่างดีด้วยการพัฒนาความรู้ของตนเองอยู่ตลอดเวลา แต่จะมีปัญหาเมื่อเข้ารับผิดชอบงานในตำแหน่งผู้บริหารเพราะมั่นใจในตัวเองมากเกินไปจนไม่รับฟังความคิดเห็นของผู้อื่นที่ตนประเมินว่ามีความรู้ความชำนาญน้อยกว่าตน the Expert จะมีอารมณ์ที่ค่อนข้างรุนแรงต่อคำวิจารณ์แง่ลบหรือคำแนะนำของผู้เกี่ยวข้อง มองการประสานความร่วมมือเป็นเรื่องเสียเวลา ดูถูกความคิดเห็นของผู้ที่มีความรู้และประสบการณ์น้อยกว่า และพร้อมที่จะแสดงออกให้ทุกคนเห็นว่าเขาไม่เห็นด้วยกับความคิดเห็นเหล่านั้น จึงอาจกล่าวได้ว่า the Expert เป็นระดับของผู้นำที่บกพร่องในเรื่องความฉลาดด้านอารมณ์ (EQ)
4. The Achiever
The Achiever เป็นนักปฏิบัติมากกว่า the Expert เป้าหมายของ the Achiever ไม่ใช่ความสมบูรณ์แบบไร้ที่ติ แต่เป็นการทำให้สำเร็จได้ตามที่มุ่งหมาย the Achiever จะไม่พิจารณาเพียงแค่ตัวงาน แต่จะนำผลกระทบของงานมาพิจารณาประกอบอีกด้วย เขาจึงพร้อมรับฟังข้อมูลป้อนกลับทั้งหลายที่มีต่องาน
the Achiever มีสัดส่วนอยู่ประมาณ 30% ของกลุ่มตัวอย่างในงานวิจัย เป็นผู้นำที่เปลี่ยนรูปแบบการทำงานจากการฉายเดี่ยว มาเป็นการทำงานเป็นทีม สามารถสร้างบรรยากาศในการทำงานที่ดี แต่มีข้อเสียตรงที่ไม่ชอบคิดอะไรนอกกรอบ มักมีปัญหาเมื่อต้องเข้าจัดการกับเรื่องที่มีความซับซ้อนหรือแตกต่างไปจากที่เคยปฏิบัติ
จากการทำวิจัยจักษุแพทย์ในสถานประกอบการเอกชน เปรียบเทียบระหว่าง the Achiever กับ the Expert พบว่า ผู้นำประเภท the Achiever มีอัตราการลาออกของสมาชิกทีมงานต่ำกว่า มีการมอบหมายงานที่ดีกว่า และทำรายได้รวมให้สถานประกอบการสูงกว่าผู้นำประเภท the Expert ถึงสองเท่า
The Achiever เป็นผู้มีความฉลาดทางอารมณ์ รับฟังความคิดเห็นของผู้อื่น จึงมักขัดแย้งกับ the Expert โดยเฉพาะเมื่อ the Expert อยู่ในฐานะผู้ใต้บังคับบัญชาเพราะ the Expert มั่นใจตนเองว่าเป็นผู้มีความรู้และความสามารถสูงกว่า จึงไม่พอใจที่ the Achiever โอนอ่อนผ่อนตามความคิดเห็นซึ่งไม่ตรงตามหลักวิชาที่ควรเป็น เกิดปัญหาชะลอการปฏิบัติเพื่อตอบโต้ความเห็นต่าง จนบางครั้ง the Achiever ต้องดึงงานที่มอบหมายมาทำเอง หรือมอบหมายต่อให้ผู้อื่น เกิดความล่าช้าและส่งผลเสียต่อประสิทธิภาพในการทำงาน
การปรับเปลี่ยนภาวะผู้นำในขั้น Conventional Stage เป็นการปรับเปลี่ยนแนวคิดหลักจากระดับหนึ่งไปสู่อีกหลักหนึ่งในเรื่องต่อไปนี้
| ภาวะผู้นำ | หลักเหตุผลที่ใช้และจุดอ่อนที่มี |
| Opportunist | หาช่องทางที่สร้างประโยชน์ให้กับตน ปัดความผิดให้เป็นของผู้อื่น |
| Diplomat | ยึดระเบียบข้อบังคับเป็นหลักปฏิบัติ แต่พยายามหลีกเลี่ยงข้อขัดแย้งมากเกินไปจนไม่มีจุดยืน |
| Expert | พัฒนาความรู้และทักษะของตนให้เป็นผู้เชี่ยวชาญ แต่ชอบทำงานเดี่ยวและบกพร่องเรื่องความฉลาดทางอารมณ์ |
| Achiever | ทำงานเป็นทีม รับฟังความคิดเห็นของผู้ร่วมงาน แต่ไม่ถนัดในการคิดนอกกรอบและการจัดการกับเรื่องที่ซับซ้อนหรือที่ไม่เคยทำมาก่อน |
จากสภาพแวดล้อมทั้งทางเศรษฐกิจ สังคม และเทคโนโลยี ที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วตลอดระยะ 40 ปีที่ผ่านมา การพัฒนาภาวะผู้นำในช่วงเวลาดังกล่าวจึงให้ความสำคัญมากขึ้นในการบริหารการเปลี่ยนแปลงและการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์ และเรียกภาวะผู้นำที่มีแนวคิดและทักษะในเรื่องดังกล่าวว่า Post Conventional Stage การปรับเปลี่ยนแนวคิดและการใช้หลักเหตุผลที่เน้นการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวส่งผลให้ผู้นำที่มีคุณสมบัติและแนวคิดใน Conventional Stage ลดลงจาก 78% ในปี ค.ศ. 1995 เป็น 70% ในปี 2005 และ 59% ในปี ค.ศ. 2015 ตามลำดับ
< Post Conventional Stage >
5. The Individualist
เป็นภาวะผู้นำที่เน้นการรู้จักตนเองทั้งในด้านความคิด ความรู้สึก แรงจูงใจ ความกลัว ปฏิกิริยา และแรงดลใจหรือความใฝ่ฝันของตน เป็นการเปลี่ยนจากความพอใจในชีวิตที่มีพื้นฐานตามเหตุและผลว่า ทำเช่นนี้จะได้เช่นนี้ มาเป็นการมองหาความพอใจที่กว้างไกลออกไปตามความใฝ่ฝัน แม้จะยังเป็นเรื่องที่ไม่สามารถรับประกันความสำเร็จ แต่ก็ทำให้ชีวิตมีความหวังและความมุ่งมั่นตั้งใจเพิ่มมากขึ้น จึงมักพบ the Individualist ในฐานะผู้ประกอบการหรือที่ปรึกษา
The Individualist มีสัดส่วนอยู่ประมาณ 10% ของกลุ่มตัวอย่างในการวิจัย เป็นผู้มีแนวคิดว่า หลักเหตุผลหรือปรัชญาที่นำมาใช้เป็นหลักในการดำเนินชีวิตและในการทำงาน ไม่ใช่สิ่งที่เกิดขึ้นเองตามธรรมชาติ แต่ขึ้นอยู่กับการเลือกที่จะยอมรับและนำมาใช้กับชีวิตของตน the Individualist จึงเป็นผู้นำที่เข้าใจผู้อื่นที่มีหลักเหตุผลหรือแนวคิดที่ต่างออกไป พวกเขามองความขัดแย้งว่า แม้จะเป็นต้นเหตุของความตึงเครียด แต่ก็มีประโยชน์เพราะทำให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ที่แตกต่างจากเดิมและทำให้เกิดการพัฒนา นอกจากนั้น the Individualist ยังไม่ติดยึดกับระเบียบกฎเกณฑ์หากไม่เกี่ยวข้องโดยตรงหรือเป็นอุปสรรคต่อความสำเร็จตามเป้าหมาย มีคำในภาษาอังกฤษที่ขึ้นต้นด้วย in- หลายคำที่สามารถอธิบายลักษณะและคุณสมบัติของผู้นำประเภทนี้ เช่น
o insight (ความสามารถในการทำความเข้าใจกับปัญหาหรือสถานการณ์ได้อย่างชัดเจน ถึงแก่น)
o innovation (การใช้ความคิดและวิธีการใหม่ ๆ)
o intrinsic (ลักษณะเด่นที่มีความสำคัญเป็นอย่างมากต่อภารกิจนั้น)
o innate (พรสวรรค์หรือความสามารถที่มีมาตั้งแต่เกิด)
o inquiry (ความสามารถในการใช้กระบวนการถามคำถาม)
o introspection (การตรวจสอบและเฝ้าระวังความคิดและความรู้สึกของตน)
o intricate (ความสามารถในการปะติดปะต่อเกร็ดเล็กเกร็ดน้อยเข้าด้วยกัน)
o inclusive (บูรณาการครบถ้วน)
o inquisitive (สนใจใคร่รู้ไปเสียทุกเรื่อง)
o interest (ต้องการเข้าไปค้นหาบางสิ่งเพิ่มเติม)
o intimacy (การเข้ามีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิด)
o intuition (สัญชาติญาณที่เข้าใจหรือรู้บางสิ่งได้โดยฉับพลันโดยใช้ความรู้สึกมากกว่าข้อเท็จจริง)
o inspiration (แรงบันดาลใจให้ความคิดในการทำสิ่งหนึ่งสิ่งใด)
6. The Strategist
ภาวะผู้นำหรือการใช้แนวคิดแบบที่เรียกว่า the Strategist มีอยู่ประมาณ 4% ของกลุ่มตัวอย่างในการวิจัย เป็นภาวะผู้นำที่มีคุณลักษณะคล้าย the Individualist แต่เน้นการใช้สติ (consciousness) ในการพิจารณาสถานการณ์และปัญหามากกว่า จึงเป็นผู้นำที่ไม่เพียงแต่รู้จักตนเอง (self-aware) แต่ยังสามารถเข้าใจผู้อื่นได้เป็นอย่างดี มีวิจารณญาณและรู้ในคุณค่าความสำคัญของตน ผู้นำประเภทนี้จะไม่ดิ้นรนเพื่อขออนุมัติหรือขออนุญาตใคร แต่จะเริ่มดำเนินการทันทีที่ตนมั่นใจว่าเป็นสิ่งที่สมควรจะต้องทำ จึงเป็นผู้นำที่มีบุคลิกแข็งแกร่งและแน่วแน่ในการปฏิบัติ
หากเปรียบเทียบ the Individualist กับ the Strategist จะพบว่าในขณะที่ the Individualist มีทักษะในการสื่อสารกับผู้เห็นต่างหรือผู้ที่ใช้หลักเหตุผลที่แตกต่างออกไป the Strategist จะเป็นผู้มีทักษะในการลดผลกระทบของการกระทำที่เกิดจากความเห็นต่างนั้น นอกจากนั้นยังมีทักษะในการสร้างวิสัยทัศน์ร่วมให้เกิดขึ้นกับกลุ่มที่ใช้หลักเหตุผลแตกต่างกัน ทักษะในส่วนนี้เองที่เป็นตัวเร่งให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทั้งตัวบุคคลและองค์กร the Strategist มองการเปลี่ยนแปลงทางสังคมและองค์กรว่าเป็นกระบวนการพัฒนาที่เกิดจากความตระหนักและความเอาใจใส่อย่างใกล้ชิดของผู้นำ The Strategist จะจัดการกับความขัดแย้งและผู้ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงได้นุ่มนวลกว่าผู้นำประเภทอื่นที่กล่าวมา มองปรากฏการณ์ทางสังคมในสามระดับ คือ ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ระหว่างองค์กร และระหว่างประเทศ the Strategist มุ่งสร้างหลักจริยธรรมและการปฏิบัติที่สูงเกินกว่าผลประโยชน์ของตนเองหรือขององค์กร คือเพื่อให้เป็นแบบอย่างแก่สังคมโดยไม่แบ่งเขาแบ่งเรา
The Strategist ใช้ความเป็นผู้นำเชิงกลยุทธ์ซึ่งใช้แรงบันดาลใจที่มีอยู่ภายในให้เกิดเป็นผลสำเร็จ (inside-out) ระดมความร่วมมือทั้งจากองค์กรและจากผู้มีผลประโยชน์เกี่ยวข้องทั้งหมด พร้อมที่จะถกแถลงหรืออภิปรายในประเด็นที่เป็นข้อขัดแย้งของผู้เห็นต่าง และสามารถนำสู่ข้อสรุปซึ่งเป็นที่เห็นชอบและยอมรับของคนส่วนใหญ่
7. The Alchemist
ผู้นำประเภทนี้สามารถเสริมและสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ให้กับตนเอง องค์กร และสังคมระดับโลกได้อย่างมีนัยยะสำคัญ เมื่อเปรียบเทียบกับ the Strategist ที่จัดการกับปัญหาทีละชิ้น แต่ the Alchemist จะสามารถจัดการกับปัญหาหรือสถานการณ์ที่แตกต่างกันได้ทีละหลายเรื่องพร้อม ๆ กัน นอกจากนั้นยังสามารถจัดการกับเป้าหมายทั้งเฉพาะหน้าและระยะยาวได้ในระดับต่าง ๆ อย่างไม่สับสน ผู้นำประเภทนี้มีอยู่น้อยมาก คือเพียงประมาณ 1% ของกลุ่มตัวอย่างในการวิจัย การกระทำแต่ละอย่างของผู้นำประเภทนี้สามารถใช้เป็นแบบอย่างให้กับผู้ที่สนใจศึกษา ผลงานของเขาล้วนส่งผลกระทบต่อการปรับเปลี่ยนทางสังคม ชุมชน และอุตสาหกรรม
การปรับเปลี่ยนจากผู้นำประเภทหนึ่งไปสู่ผู้นำอีกประเภทหนึ่ง
ผู้วิจัยยืนยันประเด็นที่น่าสังเกตที่สุดที่ได้จากการวิจัยว่า ผู้นำสามารถปรับเปลี่ยน (transform) การใช้หลักเหตุผลประเภทหนึ่งไปใช้หลักเหตุผลอีกประเภทหนึ่งได้ จากหลักฐานที่รวบรวมได้ในการวิจับพบว่า มีผู้นำจำนวนมากพอสมควรที่ปรับเปลี่ยนจาก the Expert เป็น the Achiever, จาก the Achiever เป็น the Individualist, และจาก the Individualist เป็น the Strategist การxiy[เปลี่ยนดังกล่าวต้องเริ่มที่ตัวคน (personal change) การได้รับแต่งตั้งหรือเลื่อนตำแหน่งให้ทำหน้าที่ซึ่งต้องใช้หลักเหตุผลอื่นที่ต่างไปจากเดิม มักเกิดปัญหาทั้งกับบุคคลและองค์กรหากเขาผู้นั้นไม่สามารถปรับเปลี่ยนการใช้หลักเหตุผลที่เหมาะสมกับหน้าที่และความรับผิดชอบใหม่ และจะกลายเป็นผู้ที่ไม่เหมาะกับตำแหน่งหน้าที่และความรับผิดชอบนั้น ตัวชี้ความพร้อมที่จะปรับเปลี่ยนภาวะผู้นำจากประเภทหนึ่งไปเป็นอีกประเภทหนึ่งจึงต้องเริ่มจากความรู้สึกชอบหรือสนใจที่จะปรับเปลี่ยนไปใช้หลักเหตุผลที่ต่างออกไป และความรู้สึกนั้นจะต้องเพิ่มพูนขึ้นจนกลายเป็นการยอมรับและปรับเปลี่ยนจนเข้ากับการใช้หลักเหตุผลใหม่
ตัวอย่างการปรับเปลี่ยนการใช้หลักเหตุผลและกระบวนการที่ส่งเสริมให้เกิดการปรับเปลี่ยนที่รวบรวมได้จากการวิจัยมีดังนี้
การปรับเปลี่ยนจาก the Expert เป็น the Achiever
เป็นการปรับเปลี่ยนภาวะผู้นำที่พบบ่อยที่สุดในวงการธุรกิจและในการศึกษาด้านการบริหาร สำหรับวงการธุรกิจมักจะปูพื้นฐานด้วยการให้ the Expert สร้างข้อสมมุติฐานซึ่งต่างไปจากที่เคยคิดและใช้ในงานประจำวัน อาจเริ่มด้วยการเปลี่ยนประโยคสนทนาจากที่เคยฟันธงว่าผิดหรือถูก แล้วเดินหน้าไปตามความเห็นของ the Expert แต่เพียงฝ่ายเดียว มาเป็นการพยายามเข้าใจเหตุผลของเพื่อนร่วมงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชา เช่น “คุณอาจจะถูก แต่ช่วยบอกหน่อยได้ไหมว่าคุณมีเหตุผลอะไรจึงคิดเช่นนั้น” สำหรับการศึกษาด้านการบริหารธุรกิจระดับปริญญาโท มักสนับสนุนการพัฒนาผู้เรียนให้เป็น the Achiever ด้วยการใช้กรณีศึกษาแบบสหวิทยาการที่มีความเป็นไปได้หลายทางเพื่อส่งเสริมให้เกิดการทำงานเป็นทีม มีการแลกเปลี่ยนความคิดเห็น การมอบหมายงาน และร่วมกันหาข้อสรุปที่เหมาะสมที่สุดในแต่ละสถานการณ์
การปรับเปลี่ยนการใช้หลักเหตุผลจาก the Expert มาเป็น the Achiever อาจฟังดูง่าย แต่ในทางปฏิบัติต้องถือว่าเป็นคอขวดในการพัฒนา the Expert ในสายอาชีพ เช่น นักกฎหมาย วิศวกร ซึ่งเคยประสบความสำเร็จในการใช้ความรู้ที่เล่าเรียนมาจนเชี่ยวชาญ มักรู้สึกอึดอัดในตำแหน่งงานบริหารเพราะรู้สึกว่าถูกดึงตัวออกจากงานที่รัก และไม่สามารถใช้ความรู้ของตนอย่างที่ต้องการ สิ่งที่ท้าทายที่สุดในการปรับเปลี่ยนนี้จึงอยู่ที่ ทำอย่างไรจึงสามารถใช้ความรู้และความเชี่ยวชาญของตนให้ประสบผลสำเร็จในฐานะผู้บริหาร
การปรับเปลี่ยนจาก the Achiever เป็น the Individualist
วงการศึกษาและองค์กรธุรกิจส่วนใหญ่มักไม่มีการสอนหรือการส่งเสริมผู้บริหารให้พัฒนาจาก the Achiever มาเป็น the Individualist หรือ the Strategist โดยถือว่าหน้าที่ขององค์กรในการพัฒนาภาวะผู้นำควรจบลงแค่ the Achiever การพัฒนาให้สูงขึ้นไปกว่านั้นควรเป็นหน้าที่ของตัวผู้บริหารที่จะสร้างความโดดเด่นให้กับตนเอง เหตุผลที่สำคัญก็เพราะการพัฒนาที่สูงขึ้นไปกว่า the Achiever ต้องการไม่เพียงแค่การสื่อสารเพื่อรับฟังความคิดของผู้อื่นและนำความคิดที่หลากหลายมาร่วมกันหาข้อสรุปที่เหมาะสมอย่างที่ the Achiever ทำ แต่ the Individual ต้องมีมุมมองและความรู้ที่เป็นสากล ไม่เพียงแค่รับฟังและนำมาคิด แต่จะต้องเข้าใจสถานการณ์และคิดล้ำไปข้างหน้าว่าควรดำเนินการอย่างไร ตัวอย่างเช่น ในขณะที่ the Achiever มุ่งทำเป้าหมายให้สำเร็จและคิดว่าจะทำความสำเร็จในเป้าหมายนั้นดีที่สุดได้อย่างไร the Individualist จะมองที่ตัวเป้าหมายว่าดีพอที่จะใช้เป็นเป้าหมายหรือยังและควรกำหนดเป้าหมายในอนาคตอย่างไร การดำเนินการจึงไม่ได้จำกัดอยู่แต่เพียงทำเป้าหมายให้สำเร็จ แต่เป็นการปูทางไปสู่เป้าหมายอื่นในอนาคตด้วย
การปรับเปลี่ยนภาวะผู้นำให้เป็น the Strategist และ the Alchemist
ผู้ที่มีภาวะผู้นำประเภท the Individualist และกำลังพัฒนาเพื่อเข้าสู่ the Strategist และ the Alchemist ไม่ได้ต้องการเรียนรู้เพิ่มเติมทักษะในการพัฒนาและบริหารองค์กร เพราะเป็นคุณสมบัติที่เขาเหล่านี้มีอยู่ครบถ้วนแล้ว สิ่งที่ต้องการ คือ
1. ความมุ่งมั่นตั้งใจในการพัฒนาโครงการ สร้างทีมงาน เครือข่าย พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ และกระตุ้นความร่วมแรงร่วมใจของสมาชิกทั้งหมดขององค์กรและผู้มีประโยชน์เกี่ยวข้อง เพื่อให้โครงการและกลยุทธ์ทั้งหลายประสบความสำเร็จ
2. การแลกเปลี่ยนความคิดเห็นที่เกี่ยวกับความคิดริเริ่ม ความท้าทาย และการคิดนอกกรอบ กับผู้บริหารทั้งหลายที่อยู่ในเครือข่ายการทำงาน เช่น คณะกรรมการบริหาร หรือผู้บริหารระดับสูงทั้งในและนอกองค์กร
คณะผู้วิจัยมีความมั่นใจในการสรุปผลการศึกษาครั้งนี้ว่า ผู้นำสามารถพัฒนาตนเองให้เป็นผู้นำที่ดีขึ้นได้หากสามารถปรับเปลี่ยน (transform) แนวคิดและการใช้หลักเหตุผลในการจัดการกับปัญหาและความท้าทายต่าง ๆ (action logic)
บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
- 5 Levels of Leadership [John C. Maxwell]
- Action Centered Leadership [John Adair]
- Behavioral Change Model
- Building Expertise
- Charismatic Leadership
- Dealing with Specialists
- Emotional Intelligence
- Entrepreneurial Skills
- Leadership Practices
- Managing Strategic Change [Tichy]
- Norms Theory
- Professional Networking
- ผ่าทฤษฎีผู้นำ
---------------------------------
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น