4 Dimensions of Management [Birkinshaw]

         

รูปแบบการบริหารใน 4 มิติ 

          

          การบริหารเป็นภารกิจที่ซับซ้อน ผู้บริหารต้องมีความยืดหยุ่นในการแสดงบทบาทหน้าที่ ต้องตัดสินใจว่าจะใช้รูปแบบการบริหารอย่างไรจึงจะสร้างความสำเร็จสูงสุดให้กับองค์กร การบริหารในบางรูปแบบอาจเป็นไปตามธรรมชาติการทำงานของผู้บริหาร ในขณะที่บางรูปแบบอาจเป็นสิ่งที่ไม่คุ้นเคย ผู้บริหารจึงจำเป็นต้องค่อยๆ ปรับรูปแบบการบริหารของตนไปจนได้รูปแบบที่นำความสำเร็จมาสู่ทั้งทีมงานและองค์กร

          Julian Birkinshaw ศาสตราจารย์ด้านการบริหารกิจการระหว่างประเทศและการดำเนินกลยุทธ์ แห่ง London Business School ได้เขียนรูปแบบการบริหารใน 4 มิติ (the Four Dimensions of Management model) ไว้ในหนังสือชื่อ Reinventing Management (2010) อธิบายกรอบแนวคิดเกี่ยวกับการบริหารและการปฏิบัติงานในองค์กรว่า กระบวนการทำงานทั้งหลายในองค์กร มักถูกสภาพการณ์ที่เป็นอยู่เวลานั้นเป็นตัวกำหนด การบริหารงานจึงมีลักษณะตั้งรับและต้องคอยแก้ไขไปตามสถานการณ์ เป็นเหตุให้การปฏิบัติงานถูกเบี่ยงเบนออกไปจากทิศทางกลยุทธ์ขององค์กร การบริหารงานมักใช้ ราคา เอกลักษณ์ของสินค้า คุณภาพ และการให้บริการ เป็นสูตรสำเร็จในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันโดยไม่ได้มองว่า แท้จริงแล้ว องค์กรควรมีรูปแบบการบริหารอย่างไรจึงจะสอดคล้องและสนับสนุนกลยุทธ์ขององค์กร

          Birkinshaw กล่าวว่า การบริหารงานในองค์กรแทบทุกองค์กร ประกอบด้วยมิติหรือกระบวนการทำงานหลัก 4 กระบวนการ เขาไม่ได้เสนอแนวทางที่เด็ดขาดฟันธงว่าการบริหารงานให้ประสบความสำเร็จจะต้องทำอย่างไร แต่แนะนำผู้บริหารให้ค้นหารูปแบบการบริหารตามแนวคิดของตนเองและตัดสินใจว่า กระบวนการทำงานแต่ละกระบวนการ ควรใช้การบริหารรูปแบบใดจึงจะเหมาะสมที่สุด กระบวนการทำงานดังกล่าว ได้แก่
     1. กระบวนการบริหารในแนวขวาง เกี่ยวข้องกับการประพฤติปฏิบัติทั่วไปในองค์กร ใช้บังคับกับบุคคลโดยทั่วไปในทุกสายการบังคับบัญชา เช่น กฎระเบียบขององค์กรในเรื่องความปลอดภัยซึ่งใช้บังคับกับพนักงานทุกคนในองค์กร
     2. กระบวนการบริหารในแนวตั้ง เกี่ยวข้องกับการใช้ภาวะผู้นำของผู้บริหารในการตัดสินใจ ส่งผลกระทบต่อบุคคลในบทบาทหน้าที่ต่างๆ
     3. กระบวนการบริหารวัตถุประสงค์ เกี่ยวข้องกับการค้นหาวิธีการที่ดีที่สุดที่ผู้นำและทีมงานจะนำมาใช้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่มีอยู่หลากหลายภายในองค์กร
     4. กระบวนการบริหารแรงจูงใจ เกี่ยวข้องกับการทำให้ทีมงานมีแรงจูงใจที่ต่อเนื่องในการทำงานตั้งแต่เริ่มจนเสร็จภารกิจ เป็นกระบวนการบริหารที่ยากที่ที่สุด

          แต่ละกระบวนการ ประกอบด้วยรูปแบบการบริหารสองแบบ วางอยู่คนละฝั่งของกระบวนการ ทางฝั่งซ้าย คือการทำงานในรูปแบบเดิม (traditional) ซึ่งองค์กรใช้ปฏิบัติต่อเนื่องกันมา ทางฝั่งขวา คือการทำงานแบบทางเลือก (alternative) ซึ่งเป็นแนวคิดแบบใหม่ในการบริหารที่ยังไม่ได้ข้อยุติในเรื่องผลดีหรือประโยชน์ที่จะได้รับ ทุกองค์กรจะมีการบริหารแบบผสมผสานระหว่างสองรูปแบบนี้ เช่น 60% ในรูปแบบเดิม 40% ในแบบทางเลือก โดยมีข้อสมมุติฐานว่า การผสมผสานในสัดส่วนที่เลือกนั้นน่าจะเหมาะสมที่สุดสำหรับการบริหารในองค์กร ในทางปฏิบัติ ผู้บริหารส่วนใหญ่ให้น้ำหนักหรือสัดส่วนการบริหารแบบเดิมสูงกว่าแบบทางเลือก เพราะความคุ้นเคยกับการบริหารแบบเดิมที่ใช้ต่อเนื่องมาอย่างยาวนานและไม่ต้องการเสี่ยงไปใช้แบบทางเลือก

          ผู้บริหารควรผสมผสานแนวคิดการบริหารแบบเดิมและแบบทางเลือกในแต่ละมิติของการบริหาร ดังนี้

1. การบริหารในแนวขวาง หรือ การบริหารกิจกรรม (Managing Across: Activities)

แบบเดิม  Bureaucracy

Managing Across  <---------------->

แบบทางเลือก  Emergence

     การบริหารแบบเดิม เป็นการบริหารกิจกรรมภายใต้กฎระเบียบ บทบาทหน้าที่การทำงาน ขั้นตอน และแนวทางการปฏิบัติภารกิจต่างๆ อย่างเคร่งครัดเหมือนระบบงานราชการ (bureaucracy)

     ข้อดี: องค์กรมีโครงสร้างและหน้าที่ที่ชัดเจน การปฏิบัติมีความคงเส้นคงวาเพราะต้องทำตามกฎระเบียบ เหมาะสำหรับองค์กรขนาดใหญ่ซึ่งมีรายละเอียดซับซ้อน และอยู่ในอุตสาหกรรมที่มีความเสี่ยง

     ข้อเสีย: เน้นที่การป้องกันความผิดพลาดจนยากที่จะพัฒนา ปิดกั้นความคิดสร้างสรรค์และความเป็นอิสระของบุคคล ขาดความยืดหยุ่น ผลผลิตลดต่ำ บั่นทอนขวัญกำลังใจของผู้ปฏิบัติงาน

     การบริหารแบบทางเลือก เป็นการบริหารที่พนักงานมีความเป็นอิสระและเสรีภาพในการทำงาน ซึ่งเป็นสิ่งจำเป็นหากต้องการให้พนักงานมีแรงจูงใจที่จะมาร่วมแลกเปลี่ยนความคิดเห็นเพื่อให้ได้แนวทางปฏิบัติที่เห็นพ้องร่วมกัน (emergence)

     ข้อดี: พนักงานทำงานอย่างสร้างสรรค์ เป็นชิ้นเป็นอัน เพิ่มแรงจูงใจในการทำงาน

           
     ข้อเสีย: หากไม่มีโครงสร้างการทำงานที่ดี ทีมงานและบุคลากรในองค์กรอาจรู้สึกสับสนวุ่นวาย ไม่รู้จะให้ความสนใจไปที่เรื่องใดเนื่องจากขาดโครงสร้างและทิศทางในการทำงาน นอกจากนั้นยังเสี่ยงที่จะเบี่ยงเบนไปจากวัตถุประสงค์โดยรวมที่องค์กรต้องการ ผู้ที่ต้องการเลือกการบริหารวิธีนี้จึงควรเก็บรวบรวมข้อมูลและข้อมูลป้อนกลับทั้งหลายที่มีอยู่ในการปฏิบัติงานปัจจุบัน และนำข้อมูลเหล่านั้นมาศึกษาเพื่อกำจัดหรือแก้ไขการปฏิบัติที่ไม่บังเกิดผลหรือไม่จำเป็นออกไป

2. การบริหารในแนวตั้ง หรือ การบริหารการตัดสินใจ (Managing Down: Decisions)

แบบเดิม  Hierachy

Managing Down  <---------------->

แบบทางเลือก  Collective Wisdom

            
     การตัดสินใจแบบเดิม เป็นการตัดสินใจตามลำดับการบังคับบัญชา (hierarchy) ตามฐานะตำแหน่งชองบุคคลในองค์กร ผุ้บริหารระดับสูงต้องรับผิดชอบต่อพนักงานใต้การบังคับบัญชา ต่องาน และต่อการตัดสินใจของตน

     ข้อดี: การตัดสินใจทำได้รวดเร็ว ตรงไปตรงมา มีผลในการสร้างแรงจูงใจให้พนักงานทำงานอย่างหนักในระยะยาวเพื่อให้ได้เลื่อนขึ้นไปสู่ตำแหน่งที่มีอำนาจตัดสินใจ นอกจากนั้นยังมีผลดีกับองค์กรขนาดใหญ่ในด้านการมอบหมายความรับผิดชอบและการตัดสินใจไปตามสายงาน

     ข้อเสีย: ปรัชญาการบริหารแบบนี้มาจากแนวคิดที่ว่า หัวหน้ารู้ดีที่สุด แม้จะไม่สามารถฟันธงลงไปได้ว่าแนวคิดนี้ถูกหรือไม่ถูก แต่ที่แน่ๆ คือ มันได้สกัดกั้นการสื่อสารจากล่างขึ้นบนในองค์กร และอาจนำไปสู่การตัดสินใจที่แย่ๆ โดยคนที่มีอำนาจ นอกจากนั้น การบริหารที่ยึดติดกับสายการบังคับบัญชายังบั่นทอนขวัญกำลังใจหากผู้บริหารไม่ยอมรับฟังหรือให้การสนับสนุนความคิดของสมาชิกทีมงาน หรือไม่ให้ความสำคัญกับความทุ่มเทของพวกเขา

           

          การตัดสินใจแบบทางเลือก เป็นการตัดสินใจในบริบทที่ทุกคนในทุกระดับของทีมงาน มีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจและการแก้ไขปัญหา (collective wisdom)

     ข้อดี: ความคิดดีๆ ไม่ค่อยถูกละเลย เกิดเป็นแรงจูงใจและกระตุ้นพนักงานระดับล่างให้มีความรู้สึกผูกพันกับงาน และจะยิ่งได้การตัดสินใจที่ดีขึ้นหากผู้รู้จริง เช่นพนักงานหน้างาน ได้มีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจ

     ข้อเสีย: เป็นกระบวนการที่สิ้นเปลืองค่าใช้จ่ายและใช้เวลามากหากมีผู้เกี่ยวข้องในกระบวนการตัดสินใจมากเกินไป นับเป็นปัญหาที่ร้ายแรงหากวิธีนี้เป็นเหตุให้ไม่สามารถตัดสินใจได้ภายในเวลาที่กำหนด

3. การบริหารวัตถุประสงค์ (Managing Objectives)

แบบเดิม  Alignment

Managing Objectives  <--------------->

แบบทางเลือก  Obliquity

          

          การบริหารวัตถุประสงค์แบบเดิม ทุกคนทำงานเพื่อบรรลุเป้าหมายที่องค์กร กำหนด (alignment)

     ข้อดี: ช่วยให้ผู้บริหารมีเป้าหมายที่ชัดเจนในการนำพนักงานไปในทิศทางเดียว กัน นับเป็นเงื่อนไขสำคัญยิ่งหากองค์กรดำเนินกลยุทธ์ที่ต้องการการประสานความร่วมมืออย่างจริงจัง

     ข้อเสีย: ผู้บริหารมีแนวโน้มที่จะใช้ผลการปฏิบัติงานเพียงอย่างเดียวเป็นตัวชี้วัดความก้าวหน้า ซึ่งอาจไม่เหมาะสมสำหรับการวัดความก้าวหน้าในบางเรื่องที่ยากจะนิยามความสำเร็จให้เด่นชัด เช่น การมีความคิดริเริ่ม หรือการสร้างสรรค์นวัตกรรมทางความคิดที่ยังไม่ถึงขั้นนำไปประดิษฐ์หรือปฏิบัติให้เห็นผล นอกจากนั้น การทำอะไรตามๆ กันไป อาจเป็นการให้ความสนใจกับผลระยะสั้น แทนที่จะมองความเติบโตก้าวหน้าในระยะยาว บุคคลไม่สามารถเลือกได้ว่าจะทำอย่างไรให้วัตถุประสงค์ของตนบรรลุผล นอกจากทำตามๆ กันไปให้ดีที่สุด

     การบริหารวัตถุประสงค์แบบทางเลือก เป็นการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ทางอ้อม (obliquity) เช่น แทนที่จะตั้งเป้าหมายให้ต้องเพิ่มยอดขายขึ้นอีก 15% องค์กรอาจกำหนดเป้าหมายในการวัดว่าพนักงานปฏิบัติต่อลูกค้าใหม่ได้ดีเพียงใด หรือตั้งเป้าหมายที่ความสุขในการทำงานของพนักงาน ด้วยความหวังว่าความพอใจของลูกค้าหรือความสุขในการทำงานของพนักงานจะส่งผลให้ยอดขายสูงขึ้นซึ่งเป็นวัตถุประสงค์โดยรวมขององค์กร

           

     ข้อดี: พนักงานมีแรงจูงใจที่จะทำงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ของตนเอง เกิดความรู้สึกเป็นเจ้าของในงานที่ทำ สามารถตัดสินใจได้ว่าจะบรรลุเป้าหมายนั้นอย่างไร ความสำเร็จตามเป้าหมายของพนักงานย่อมส่งผลต่อการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรด้วยเช่นกัน การกำหนดเป้าหมายทางอ้อมนี้มักใช้ได้ผลกับธุรกิจใหม่ที่ต้องการความคิดสร้างสรรค์

           

ข้อเสีย: พนักงานอาจหลงทิศทางที่จะมุ่งต่อไป หรือถอดใจกลางคันหากวัตถุประสงค์ของตนขาดความชัดเจน ทำให้สิ้นเปลืองทรัพยากรและเสียโอกาส และอาจไม่สามารถบรรลุเป้าหมายประเภทที่ต้องใช้ความร่วมมือกันจึงจะสำเร็จ

4. การบริหารแรงจูงใจ (Managing Individual Motivation)

แบบเดิม  Extrinsic

Managing Individual Motivation  <--------------->

แบบทางเลือก  Intrinsic

     การบริหารวัตถุประสงค์แบบเดิม เป็นการจูงใจที่นำผลการปฏิบัติงานไปผูกกับปัจจัยภายนอก (extrinsic) เช่น ค่าจ้าง ความก้าวหน้าในการทำงาน หรือคำชม ปัจจัยเชิงลบต่างๆ เช่น แรงกดดัน หรือการขู่เข็ญ ก็ถือว่าเป็นการจูงใจจากภายนอกเช่นกัน

     ข้อดี: เป็นเรื่องค่อนข้างง่ายในการปฏิบัติที่องค์กรจะวัดผลการปฏิบัติงานและให้รางวัลตอบแทนด้วยการใช้แรงจูงใจภายนอก

     ข้อเสีย: ตัวขับเหล่านี้ไม่ได้ตอบสนองความต้องการในส่วนลึกของบุคคลเสมอไป ในทางตรงข้าม หลายคนพบว่าแรงจูงใจจากภายนอกนั้นทำให้พวกเขามีแรงจูงใจที่อยากจะทำได้เพียงระดับหนึ่งหรือระยะหนึ่งเท่านั้น หลังจากนั้นหากองค์กรต้องการให้มีแรงจูงใจในระดับเดิม อาจต้องเพิ่มปริมาณแรงจูงใจภายนอกขึ้นไปเรื่อยๆ มิเช่นนั้นอาจส่งผลในทางตรงข้าม คือ เกิดความรู้สึกไม่พอใจ ไม่สมกับความตั้งใจ ส่งผลในทางลบต่อความคิดสร้างสรรค์และผลการปฏิบัติงาน

     การบริหารวัตถุประสงค์แบบทางเลือก เป็นการสร้างแรงจูงใจด้วยการประเมินว่า อะไรคือสิ่งที่สร้างความสุขและความพอใจให้แก่พนักงาน (intrinsic) ได้อย่างแท้จริง และนำสิ่งนั้นเข้ามาประกอบในบทบาทการทำงานของพนักงาน

     ข้อดี: เป็นเครื่องมือที่สามารถสร้างแรงจูงใจได้ดีที่สุด แรงจูงใจภายใน คือ ทำเพราะมีความสุข สนุก และพอใจในงานที่ทำ เป็นแรงจูงใจที่เป็นธรรมชาติในความต้องการของมนุษย์ซึ่งมีความยั่งยืนมากกว่าแรงจูงใจจากภายนอก

     ข้อเสีย: เป็นเรื่องยากในการบริหารจัดการเพราะแรงจูงใจเหล่านี้มักขึ้นอยู่กับประเภทของกิจกรรมที่บุคคลปฏิบัติและความพอใจที่บุคคลมีต่อกิจกรรมนั้น ซึ่งแตกต่างกันไปในแต่ละคน

การปรับรูปแบบกระบวนการบริหาร

          แม้ว่า Birkinshaw จะสนับสนุนการบริหารแบบทางเลือกมากกว่าแบบดั้งเดิมในทุกกระบวนการบริหาร แต่การจะให้การบริหารเป็นแบบทางเลือกได้มากน้อยเพียงใดก็ขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายอย่าง เช่น ทรัพยากรและความสามารถขององค์กร สถานการณ์ที่เป็นอยู่ขณะนั้น รวมถึงทิศทางในการดำเนินกลยุทธ์ของผู้บริหาร เขาจึงเสนอให้ผู้บริหารเริ่มการปรับรูปแบบการบริหารด้วยการประเมินสถานะของแต่ละกระบวนการในปัจจุบันว่า อยู่ ณ ตำแหน่งใดระหว่างการบริหารสองแบบ แล้วจึงปรับรูปแบบการบริหารแต่ละกระบวนการ ดังนี้

     1. ปรับจากยึดติดระเบียบ (bureaucracy) เป็น ให้อิสระการทำงาน (emergence)

          แม้การบริหารแบบระบบราชการจะทำให้งานล่าช้า มีความซ้ำซ้อน แต่การบริหารด้วยระบบราชการในระดับที่เหมาะสมก็ยังเป็นสิ่งจำเป็นที่จะทำให้การบริหารงานประสบผลสำเร็จ การพัฒนารูปแบบการบริหารกิจกรรมให้ลดความเป็นราชการ และเพิ่มความมีอิสระในการทำงาน ทำได้ดังนี้
         1.1 ทบทวนกระบวนการทำธุรกิจและขั้นตอนการปฏิบัติงานขององค์กร
         1.2 ตัดขั้นตอนที่ไม่จำเป็นหรือซ้ำซ้อนออกไป
         1.3 จัดผังการทำงานและกฎระเบียบที่เกี่ยวข้องเสียใหม่ให้กระบวนการทำงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น
         1.4 จัดระบบการให้ข้อมูลป้อนกลับจากสมาชิกทีมงานว่าจะสามารถลดความเป็นราชการและเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการหรือขั้นตอนการปฏิบัติได้อย่างไร
         1.5 สร้างวัฒนธรรมความไว้วางใจที่สมาชิกทีมงานสามารถปฏิบัติงานได้โดยไม่จำเป็นต้องมีกฎระเบียบที่ละเอียดหยุมหยิมหรือเคร่งครัดตายตัวมาคอยควบคุม
         1.6 เอื้ออำนาจให้สมาชิกทีมงานและสนับสนุนข้อมูลมากที่สุดเท่าที่จะทำได้
         1.7 มอบอิสระการทำงาน หลีกเลี่ยงการเกาะติดควบคุมในรายละเอียด
         1.8 ส่งเสริมการใช้ความคิดริเริ่มตามความเหมาะสม

     2. ปรับจากสั่งการ (hierarchy) เป็น ร่วมคิดร่วมตัดสินใจ (collective wisdom)

          แม้การตัดสินใจตามลำดับสายการบังคับบัญชาจะเป็นสิ่งจำเป็น แต่การเพิ่มโอกาสการมีส่วนร่วมก็เป็นคุณประโยชน์แก่องค์กรเช่นกัน แนวทางที่สามารถทำได้โดยไม่ยากนักมีดังนี้
         2.1 สร้างบรรยากาศความไว้วางใจเพื่อให้พนักงานกล้าที่จะแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันอย่างเปิดเผยโดยไม่ต้องกังวลว่าจะถูกมองในแง่ลบ
         2.2 ส่งเสริมการแลกเปลี่ยนทักษะความรู้ระหว่างกันเพื่อพัฒนาความคิดริเริ่ม
         2.3 ส่งเสริมพนักงานให้ได้มีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเพื่อการตัดสินใจ และนำเครื่องมือการบริหารรูปแบบต่างๆ มาใช้ในการแก้ปัญหาร่วมกัน
         2.4 ส่งเสริมพนักงานให้ใช้สื่อสังคมเครือข่ายต่างๆ ในการสื่อสารแลกเปลี่ยนข้อมูลความคิดเห็น และควรกระตุ้นให้สมาชิกในทีมแสดงความคิดเห็นในที่ประชุม ซึ่งนอกจากจะสร้างบรรยากาศการทำงานเป็นทีมแล้ว ยังเป็นการแบ่งปันความรู้ให้แก่กันอีกด้วย

     3. ปรับจากเป้าหมายทางตรง (alignment) เป็น เป้าหมายทางอ้อม (obliquity)

          การใช้เป้าหมายทางอ้อม จะก่อประโยชน์ให้กับองค์กรในระยะยาว ซึ่งต่างจากเป้าหมายทางตรงที่สามารถวัดผลได้ง่ายและจำเพาะเจาะจงแต่ให้ผลในระยะสั้น เป้าหมายทางอ้อมจะปูพื้นฐานที่แข็งแกร่งให้กับองค์กรได้มากกว่าเป้าหมายทางตรง การปรับกระบวนการบริหารเพื่อมุ่งสู่ความสำเร็จของเป้าหมายทางอ้อม ทำได้ดังนี้
         3.1 กำหนดภารกิจของทีมงานและองค์กรให้ชัดเจน
         3.2 ให้พนักงานมีความยืดหยุ่นในการเลือกวิธีการทำงานให้บรรลุภารกิจ แทนการตีกรอบที่เคร่งครัดว่าจะต้องปฏิบัติอย่างไร
         3.3 ระดมสมองเพื่อค้นหาเป้าหมายทางอ้อมที่สนองวัตถุประสงค์ของทีมงานหรือองค์กรโดยรวมเมื่อทำได้สำเร็จ

     4. จากจูงใจภายนอก (extrinsic) เป็น จูงใจภายใน (intrinsic)

          แม้ว่าสิ่งจูงใจภายในจะเป็นกลไกทางจิตวิทยาที่สร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานได้เป็นอย่างดี แต่ถ้าจะให้ดีที่สุด ผู้บริหารควรใช้ทั้งสองอย่างผสมผสานกัน เพราะพนักงานแต่ละคนจะเกิดแรงจูงใจจากสิ่งจูงใจที่แตกต่างกัน ผู้บริหารจึงควร
         4.1 สนับสนุนให้พนักงานได้ทำงานที่ตรงกับความรู้ความสามารถ
         4.2 สร้างบรรยากาศและสภาพแวดล้อมการทำงานที่ไม่บั่นทอนกำลังใจในการใช้ความรู้ความสามารถของพนักงาน
         4.3 ศึกษาอุปนิสัยของพนักงานใต้การบังคับบัญชาเพื่อจัดสิ่งจูงใจที่เหมาะสมกับแต่ละบุคคล
         4.4 เน้นผลที่ได้จากการปรับกระบวนการบริหารในสามข้อแรก ให้เกิดเป็นแรงจูงใจภายในของพนักงาน เช่น การมีอิสระในการเลือกวิธีการทำงาน การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ

          บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ

• 5 Key Team Performance Factors
• 6 Problem Behaviors [Waldroop and Butler]
• Brainstorming
• Business Process Mapping (BPM)
• Creativity Technique
• Cultural Dimensions [Hofstede & Trompenaars]
• Effective Group Decision Making
• Empowerment
• Escaping Micromanagement
• Evaluating Performance
• Feedback Matrix
• Human Motivation Theory [McClelland]
• MPS Process
• Self Determination Theory (SDT)
• Trust

---------------------------------