ความเป็นมาของการบริหารงานคุณภาพ

         

          การบริหารคุณภาพ (Quality Management: QM) โดยเฉพาะอย่างยิ่งในรูปแบบที่เรียกว่า การบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กร (Total Quality Management: TQM) เป็นเครื่องมือการบริหารสากลที่โดดเด่นและใช้กันแพร่หลายตลอดสามทศวรรษที่ผ่านมาโดยโด่งดังสุดขีดในช่วงปี ค.ศ. 1980-1990 อย่างไรก็ตามนับตั้งแต่ขึ้นศตวรรษใหม่ในปี 2000 การบริหารงานคุณภาพดูจะได้รับการกล่าวขานน้อยลงโดยมีเครื่องมือใหม่ ๆ เช่น การบริหารธุรกิจเพื่อความเป็นเลิศ (Business Excellence: BE), การบริหารองค์กรเพื่อความเป็นเลิศ (Organization Excellence), การบริหารคุณภาพด้วย 6 Sigma (Six-Sigma Quality), และการบริหารแบบลีน (Lean Management) เข้ามาแทน

          การบริหารคุณภาพเริ่มจากแนวคิดเรื่องการควบคุมคุณภาพที่เน้นการใช้สถิติข้อมูลด้านเทคนิค และพัฒนามาเป็นปรัชญาการบริหารที่เรียกว่าการบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กรซึ่งเป็นระบบการบริหารแบบองค์รวมที่เกี่ยวข้องกับประเด็นทางการบริหารในสามเรื่อง ได้แก่

     1. ประสิทธิภาพ (Efficiency) มีที่มาจากหลักการบริหารงานวิศวกรรมระบบ การวิจัยเชิงปฏิบัติการ และการควบคุมกระบวนการทางสถิติ มีแนวคิดหลักอยู่ที่การพัฒนาประสิทธิภาพและการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

     2. คุณภาพชีวิตการทำงาน (Quality of working life) เกี่ยวข้องกับการทำงานเป็นทีม การจัดแรงจูงใจ และการเอื้ออำนาจในการทำงานตามแนวคิดการบริหารทรัพยากรมนุษย์และมนุษย์สัมพันธ์ในองค์กร

     3. ประสิทธิผล (Effectiveness) เป็นเรื่องการใช้กลยุทธ์ การกำหนดเป้าหมาย การทำกำไร และส่วนแบ่งทางการตลาด อันเป็นผลจากความสัมพันธ์ระหว่าง กลยุทธ์ วิสัยทัศน์ ภารกิจ และการเรียนรู้จากการเปรียบเทียบกับผู้อื่น (Benchmarking)

          จากการตีความ การทำความเข้าใจ และการนำไปใช้ปฏิบัติของชาวญี่ปุ่น แนวคิดเรื่องการบริหารคุณภาพได้ถูกพัฒนาออกไปอย่างกว้างขวางโดยระหว่างปี ค.ศ. 1950-1980 ได้ขยายออกไปครอบคลุมเรื่องการบริหารทรัพยากรมนุษย์และการบริหารเชิงกลยุทธ์ เกิดเป็นแนวคิดใหม่ที่เรียกว่า การควบคุมคุณภาพทั่วทั้งองค์กร (Company Wide Quality Control: CWQC) การบริหารคุณภาพตามแนวคิดใหม่นี้ไม่ได้เป็นเพียงเรื่องการควบคุมทางสถิติ แต่ยังเกี่ยวข้องกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์และการบริหารเชิงกลยุทธ์ซึ่งมีการกำหนดเป้าหมายและวิสัยทัศน์ทั้งระยะสั้นและระยะยาวที่ชัดเจน การบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กรจึงกลายเป็นระบบบริหารงานแบบองค์รวม ต่อมาในช่วงปลายของทศวรรษที่ 1980 ได้เปลี่ยนคำว่า CWQC มาเป็น TQM ครอบคลุมเรื่องการบริหารหลัก ๆ สามเรื่อง คือ การบริหารการปฏิบัติการและการบริหารเชิงระบบ (Process and Operation Management) การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (HRM) และการบริหารเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) ถือได้ว่าการบริหารทั่วทั้งองค์กรเป็นนวัตกรรมทางการบริหารที่ทำให้เกิดการพัฒนาอย่างยั่งยืน นำองค์กรและสังคมสู่ความสำเร็จและความเป็นเลิศ

          ด้วยเหตุที่ TQM เข้าไปเกี่ยวข้องกับวิชาทางการบริหารหลักถึงสามเรื่อง TQM จึงได้กลายเป็นศาสตร์ด้านการบริหารที่ซับซ้อนและมีองค์ประกอบที่ทับซ้อนกันอยู่มากมาย ข้อเสียของการเป็นศาสตร์ที่สลับซับซ้อนก็คือความยุ่งยากในการทำความเข้าใจและนำไปใช้ มิหนำซ้ำยังสร้างความสับสนให้แก่ผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทั้งหลายไม่ว่าจะเป็นผู้บริหารระดับสูง ระดับกลาง ตลอดไปจนถึงพนักงาน

          ปัญหาที่มักเป็นที่ถกเถียงกันในส่วนที่เกี่ยวกับเนื้อหาสาระของ TQM เช่น
     1) ความยุ่งยากในการให้คำจำกัดความ
     2) จะจัดกลุ่มเนื้อหาสาระและองค์ประกอบที่ทับซ้อนกันอยู่ได้อย่างไร
     3) เรื่องอะไรที่อยู่ในกรอบและไม่อยู่ในกรอบของ TQM
     4) TQM, BE, Lean และ Six Sigma มีความสัมพันธ์เกี่ยวข้องกันอย่างไร
     5) TQM มีกรอบความคิดที่แน่นอนหรือไม่

          ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการนำไปใช้ เช่น

     - TQM นำไปใช้ประโยชน์ได้จริงหรือไม่
     - ถ้าใช้ได้ จะใช้ในสถานการณ์หรือสภาพแวดล้อมอย่างไร
     - อะไรคือกลยุทธ์ที่ดีที่สุดที่จะนำไปใช้ได้
     - อะไรคือปัจจัยความสำเร็จ
     - จะเลือกใช้เครื่องมือต่าง ๆ อย่างไร

          จากความซับซ้อนดังที่กล่าวมาข้างต้น จึงมีผู้พยายามหาคำที่เหมาะสมมาอธิบายคุณลักษณะของ TQM เช่น

• Dean และ Bowen (1994) มอง TQM เป็นปรัชญาการบริหาร โดยดูจากหลัก การนำไปใช้ และเทคนิคของ TQM ที่มีลักษณะเป็นปรัชญา
• Hellsten และ Klefsjo (2000) มอง TQM เป็นระบบการบริหารซึ่งประกอบด้วยคุณสมบัติสามประการ ได้แก่

     (1) เนื้อหาสาระหลัก หรือ Core value เป็นรากฐานในการสร้างวัฒนธรรมขององค์กร เป็นสิ่งที่ช่วยชี้นำปรับแต่งเจตคติและพฤติกรรมของสมาชิกทั้งหลายในการดำเนินกิจกรรมในแต่ละวันขององค์กร เนื้อหาสาระหลักของ TQM ได้แก่ ภาวะผู้นำ, การเน้นความสำคัญของลูกค้า, การบริหารตามข้อเท็จจริง, การบริหารด้วยการมีส่วนร่วมของทุกคน, และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
     (2) เครื่องมือ
     (3) เทคนิก

          โดยทั้งเครื่องมือและเทคนิกทำหน้าที่ช่วยในการทำความเข้าใจคุณค่าของ TQM เครื่องมือและเทคนิกที่สำคัญในระบบการบริหารคุณภาพ ได้แก่ Balanced Scorecard (BSC), Enterprise Resource Planning (ERP), JIT หรือ Lean หรือ Toyota Production System (TPS), Six Sigma Quality, และ Benchmarkingถ้านำเครื่องมือและเทคนิกข้างต้นมาใส่ในอนุกรมการบริหารของ Deming จะเห็นว่า
     o Plan ใช้ Balance Score Card เป็นเครื่องมือในการวางแผน
     o Do ใช้ ERP, JIT, TPS, Lean เป็นเครื่องมือในการนำแผนไปปฏิบัติ
     o Check ใช้ Business Excellence Model (BEM) ซึ่งเป็นการปฏิบัติเพื่อให้ได้รับรางวัลดีเด่นด้านคุณภาพต่าง ๆ ของยุโรปและอเมริกาเช่น National Quality Award, Malcom Baldrige, Demimg Prize เป็นเครื่องมือในการตรวจสอบประสิทธิภาพและประสิทธิผลการดำเนินงาน
     o Action ใช้ Sig Sigma และ Benchmarking เป็นเครื่องมือในการแก้ไขข้อผิดพลาดและการเรียนรู้จากผู้อื่น

          เมื่อนับจำนวนผลงานวิจัยและบทความที่เกี่ยวข้องกับเครื่องมือและเทคนิกดังกล่าวซึ่งสามารถสะท้อนความสนใจของผู้เกี่ยวข้องกับ TQM จะพบว่าผลงานวิจัยที่เกี่ยวข้องกับเครื่องมือของ Do และ Action มีมากกว่าเครื่องมือของ Plan และ Check หลายเท่าซึ่งมีความหมายว่าองค์กรส่วนใหญ่มีการเรียนรู้แบบ single loop learning คือเรียนรู้จากการปรับใช้ มากกว่าการเรียนรู้แบบ double loop learning ซึ่งเป็นการเรียนรู้จากการศึกษาวิธีปฏิบัติที่ดีสำหรับตนเอง หรือกล่าวอีกอย่างก็คือ องค์กรส่วนใหญ่เน้นความสนใจไปที่ว่า “จะทำอย่างไร” มากกว่าการค้นหาสาเหตุว่า “ทำไมจึงต้องทำ” องค์กรส่วนใหญ่จึงมักสารวนอยู่กับการแก้ปัญหาในลักษณะตั้งรับมากกว่าที่จะเป็นฝ่ายรุกเพื่อการสร้างนวัตกรรม

          บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ

• Project Management & ISO Quality Management
• Total Quality Management (TQM)

----------------------------------------------------