สาเหตุ 8 ประการของความเครียดและความขัดแย้งในสถานที่ทำงาน
คำว่าสถานที่ทำงาน (workplace) มีความหมายชัดเจนอยู่ในตัวแล้วว่าเป็นสถานที่ที่บุคคลทั้งหลายเข้ามาเพื่อทำภารกิจให้สำเร็จ สร้างความก้าวหน้าให้กับบุคคล คณะบุคคล และองค์กร ไม่ใช่ที่ที่ใครจะมาสร้างความขัดแย้งกับเพื่อนร่วมงาน ผู้บริหาร หรือแม้แต่กับผู้ใต้บังคับบัญชา แต่ในทางปฏิบัติ ความขัดแย้งในที่ทำงานกลับเป็นปัญหาที่พบได้ทั่วไปทุกแห่ง ส่งผลโดยตรงต่อความเครียดและพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ เช่น การทำร้ายกันด้วยกำลังหรือคำพูด ขัดขวางการทำงานหรือกลั่นแกล้งผู้ที่ตนไม่พอใจ นักจิตวิทยาสองท่าน คือ Art Bell และ Brett Hart ได้ศึกษาความขัดแย้งและความเครียดในสถานที่ทำงานเพื่อค้นหาสาเหตุที่เป็นรากเหง้าของปัญหาโดยได้เขียนบทความหลายบทความในช่วงระหว่างปีค.ศ. 2000-2002 เกี่ยวกับมูลเหตุความขัดแย้งในสถานที่ทำงาน ทั้งสองท่านมีความเห็นพ้องกันว่า การแก้ปัญหาความเครียดและความขัดแย้ง ต้องแก้ที่สาเหตุหรือต้นเหตุจึงจะสามารถป้องกันไม่ให้เกิดความเครียดและความขัดแย้ง การไปแก้ที่ตัวความขัดแย้งเป็นการแก้ที่ปลายเหตุซึ่งมักไม่เกิดผล และที่สำคัญ เป็นการสายเกินไปเพราะได้ปล่อยให้ความเครียดหรือความขัดแย้งเกิดขึ้นแล้ว
สาเหตุ 8 ประการของความเครียดและความขัดแย้งในสถานที่ทำงาน ตามความเห็นของ Bell และ Hart ประกอบด้วย
1. ขัดแย้งจากความต้องการในทรัพยากรเดียวกัน (Conflicting resources)
ทรัพยากรในสถานที่ทำงาน อาจเป็นรูปธรรม เช่นเครื่องใช้ในสำนักงาน, ห้องประชุม หรือเป็นนามธรรม เช่นความช่วยเหลือจากเพื่อนร่วมงาน, คำแนะนำ, คำยกย่องชมเชยจากหัวหน้างาน, หรือแม้แต่อำนาจที่ช่วยให้ภารกิจสำเร็จตามเป้าหมายก็ถือเป็นทรัพยากร พนักงานทุกระดับล้วนต้องการทรัพยากรอย่างหนึ่งหรือหลายอย่างที่จะทำให้งานของตนสำเร็จอย่างมีคุณภาพ เมื่อใดที่เกิดความต้องการทรัพยากรซึ่งมีไม่เพียงพอหรือไม่พร้อมสนองความต้องการได้ทั้งหมด ก็ย่อมนำไปสู่ความขัดแย้ง เช่น บุคคลสองคนต้องการใช้เครื่องถ่ายเอกสารหรือเครื่องส่งโทรสารซึ่งมีอยู่เพียงเครื่องเดียวโดยรีบด่วนเหมือน ๆ กัน หรือทีมงานสองทีมที่ต้องการใช้ห้องประชุมซึ่งเหลืออยู่เพียงห้องเดียวในวันและเวลาเดียวกัน
การแก้ปัญหาความขัดแย้งจากความต้องการใช้ทรัพยากรนี้ ผู้บริหารควรพิจารณาที่สาเหตุของปัญหาว่ามาจากการมีทรัพยากรไม่เพียงพอกับความต้องการ หรือมาจากการสื่อสาร, การวางแผน, การจัดลำดับเวลาความต้องการใช้ทรัพยากร หรือจากสาเหตุใด โดยเมื่อใดที่เกิดความขัดแย้งเกิดขึ้น จะต้องให้ความสำคัญกับการค้นหาสาเหตุของปัญหา จดบันทึกความถี่ของปัญหาที่เกิดขึ้นจากสาเหตุนั้น และจัดการแก้ไขที่ต้นเหตุ เช่น
o จำกัดระยะเวลาการใช้เครื่องต่อคนต่อครั้ง
o จัดระบบการเก็บและส่งเอกสารเสียใหม่ว่างานประเภทใดจะเก็บหรือส่งเป็นกระดาษ งานประเภทใดจะจัดเก็บหรือส่งแบบ digital
o ซื้อเครื่องใช้ หรือจัดทำห้องประชุมเพิ่มเติม
o จัดระบบการจองใช้ห้องประชุม
o จัดลำดับความสำคัญของเรื่องหรือคณะบุคคล เมื่อต้องการใช้ในเวลาเดียวกัน
แม้จะได้จัดเตรียมการแก้ปัญหาที่ต้นเหตุแล้วก็ตาม ก็เป็นไปได้ที่จะเกิดความขัดแย้งในความต้องการใช้ทรัพยากรในเรื่องที่คาดไม่ถึง ในกรณีดังกล่าว ทั้งสองฝ่ายไม่ควรใช้อารมณ์เพื่อเอาชนะกัน แต่ควรพูดคุยเพื่อให้ทราบปัญหาของแต่ละฝ่ายและช่วยกันแก้ปัญหาเฉพาะหน้าที่เกิดขึ้น ขณะเดียวกันก็นำปัญหาดังกล่าวแจ้งผู้บังคับบัญชาทราบเพื่อหาทางแก้ไขที่ต้นเหตุไม่ให้เกิดปัญหาลักษณะดังกล่าวอีกในอนาคต
2. ขัดแย้งจากรูปแบบการทำงานที่ต่างกัน (Conflicting styles)
รูปแบบการทำงานในสำนักงาน หมายถึงวิธีการ (approach) ที่บุคคลใช้ในการจัดการกับปัญหาหรือในการทำงาน เป็นแนวปฏิบัติตามความเคยชินที่ปลูกฝังมาจากประสบการณ์และการใช้ชีวิตของตน แต่ละคนจึงมีรูปแบบการทำงานเป็นของตนเอง บางคนชอบวางแผนการทำงานที่ชัดเจนว่าเมื่อไรจะทำอะไรในปริมาณและวิธีการทำงานอย่างไรจึงจะเสร็จได้ภายในเวลาที่กำหนด บางคนชอบทำไปเรื่อย ๆ และไปเร่งเอาในตอนท้ายเมื่อใกล้กำหนดเส้นตาย รูปแบบการทำงานที่แตกต่างกันตามตัวอย่างนี้ อาจไม่มีปัญหาอย่างใดหากเป็นการทำงานที่ต่างคนต่างทำ แต่หากทั้งสองจะต้องมาทำงานร่วมกัน ความแตกต่างในรูปแบบการทำงานอาจเป็นชนวนเหตุของความขัดแย้งจนไม่สามารถทำงานร่วมกันต่อไปได้
ผู้บริหารส่วนใหญ่มักแก้ปัญหาการทำงานไม่ลงรอยหรือไม่เข้าขากันด้วยการเรียกมาตักเตือนหรือลงโทษ แต่วิธีการดังกล่าวย่อมไม่สามารถแก้ปัญหาที่ยั่งยืนได้หากสาเหตุของปัญหามาจากการมีรูปแบบการทำงานที่ต่างกันมาก ๆ จนไม่มีฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งสามารถปรับบุคลิกภาพและลักษณะนิสัยของตนให้เป็นเหมือนอีกฝ่ายหนึ่งได้ ตัวอย่างทางเลือกที่ผู้บริหารอาจนำมาใช้เพื่อการแก้ปัญหาที่ต้นเหตุ เช่น
o ศึกษาลักษณะนิสัยและรูปแบบการทำงานของบุคคล จัดผู้ที่มีรูปแบบการทำงานคล้ายกันให้อยู่ทีมงานเดียวกัน
o ประชุมชี้แจงเป้าหมายและความคาดหวังที่จะได้รับจากทีมงาน เปิดโอกาสให้สมาชิกแสดงความคิดเห็นหรือปัญหาในการทำงานตามเป้าหมายเพื่อค้นหาอุปสรรคหรือปัญหาที่มาจากความแตกต่างของรูปแบบการทำงาน
o จัดทำแนวทางการทำงานของทีมให้ชัดเจน แบ่งการดำเนินงานเป็นส่วนย่อยเพื่อความสะดวกในการติดตามความก้าวหน้าและให้ความช่วยเหลือหรือแทรกแซงเมื่อมีปัญหาเกิดขึ้น
o มอบหมายงานที่สอดคล้องกับทักษะและบุคลิกลักษณะ เช่น แต่งตั้งคนที่ช่างพูด ชอบคบหาผู้คน (outgoing personality) ให้ทำหน้าที่พนักงานขาย และแต่งตั้งคนที่สนใจในรายละเอียดและมีทักษะความรู้ด้านบัญชีให้เป็นพนักงานบัญชี
ในส่วนของการทำงานร่วมกันนั้น ไม่ว่าผู้บังคับบัญชาจะช่วยสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานให้ดีขึ้นอย่างไร ผู้ที่สามารถแก้ปัญหาเหล่านี้ได้ดีที่สุดก็คือเพื่อนร่วมงานซึ่งควรจะพยายามปรับตัวเข้าหากัน ยอมรับในข้อเท็จจริงว่าการทำงานในโลกยุคใหม่ ต้องการความร่วมมือจากหลายฝ่าย การยึดติดกับนิสัยหรือความเคยชินส่วนตัว ขาดความยืดหยุ่นที่จะปรับหรือยอมรับรูปแบบการทำงานของผู้อื่นบ้าง จะเป็นอุปสรรคกีดขวางความสำเร็จและความก้าวหน้าในชีวิตการทำงานของตนเอง
3. ขัดแย้งจากมุมมองที่แตกต่างกัน (Conflicting perceptions)
มุมมอง หมายถึงแนวคิดที่ใช้ในการทำความเข้าใจบุคคล เหตุการณ์ และประสบการณ์ มุมมองของบุคคลจะเป็นเช่นใดขึ้นอยู่กับว่าบุคคลนั้นได้รับการเลี้ยงดูมาอย่างไร, คบหาทางสังคมกับบุคคลเช่นไร, ได้เรียนรู้จนเกิดเป็นความเชื่อและความคิดแบบใด บุคคลสองคนจึงอาจมีมุมมองที่ต่างกันโดยสิ้นเชิงในเรื่องเดียวกัน เช่น การที่หัวหน้างานมอบหมายงานซึ่งปกติเคยมอบให้นาย ก. แต่ครั้งนี้กลับมอบให้นาย ข. โดยหัวหน้างานเห็นว่านาย ก. มีงานที่ใกล้ถึงกำหนดเส้นตายอยู่แล้ว การมอบหมายงานเพิ่มเข้าไปอีกอาจส่งผลกระทบทั้งต่องานเดิมและงานที่เพิ่มเข้ามา แต่ในมุมมองของนาย ก. อาจคิดหรือเข้าใจว่าตนกำลังถูกลดงานเพราะหัวหน้าไม่วางใจตน หรืออาจเป็นไปได้ที่หัวหน้าจะถูกนาย ข. เป่าหูให้ร้ายตน ส่วนในมุมมองของนาย ข. อาจคิดว่าหัวหน้าเริ่มให้ความไว้วางใจตนมากกว่านาย ก. และตั้งใจว่าจะไม่ปรึกษาหรือขอคำแนะนำใด ๆ จากนาย ก. ผู้มีประสบการณ์ในงานนี้มาก่อน ทั้งนี้เพื่อพิสูจน์ว่าผลงานนี้เป็นความสามารถของตนล้วน ๆ จะเห็นได้ว่า การมอบหมายงานของหัวหน้าซึ่งมีพื้นฐานมาจากความหวังดีที่จะไม่สร้างภาระงานแก่นาย ก. ได้สร้างความเข้าใจผิดและบาดหมางลึก ๆ ขึ้นระหว่างนาย ก. และนาย ข. โดยหัวหน้าอาจไม่ทันรู้ตัวว่าตนเป็นผู้จุดชนวนความขัดแย้งเหล่านี้ขึ้นมา
อีกตัวอย่างหนึ่งของความขัดแย้งอันเกิดจากมุมมองที่แตกต่างกันในสถานที่ทำงาน คือการแสดงความคิดเห็นในที่ประชุม สมาชิกที่มีมุมมองในเรื่องใดก็มักจะแสดงความคิดเห็นหรือประสบการณ์เพื่อยืนยันจุดยืนของตนว่าถูกต้องจนอาจบานปลายกลายเป็นการกระทบกระทั่งหรือการใช้กริยาวาจาที่ไม่เหมาะสมกับอีกฝ่ายซึ่งมีมุมมองต่างออกไป
จากกรณีตัวอย่างทั้งสองที่ยกมา จะเห็นได้ชัดว่ามุมมองเป็นภัยเงียบที่สามารถสร้างความขัดแย้งได้ตลอดเวลาและเป็นการยากที่จะรู้ว่าคนอื่นคิดอย่างไรกับเรื่องที่ตนกระทำ การแก้ปัญหาไม่ใช่ไปแก้ที่ปลายเหตุที่จะทำให้ทุกคนคิดเหมือนกัน แต่ต้องแก้ที่ต้นเหตุ คือ ต้องสร้างความชัดเจนในเจตนาของผู้มอบหมายงานและผู้ดำเนินการประชุม อย่าเก็บความคิดไว้กับตนและหวังว่าคนอื่นจะเข้าใจอย่างที่ตนคิด
o กรณีการมอบหมายงาน ผู้บังคับบัญชาควรเรียกทั้งนาย ก. และนาย ข. มารับฟังเหตุผลที่ตนมอบหมายงานให้นาย ข. แทนที่จะเป็นนาย ก. อย่าปล่อยให้นาย ก. และนาย ข. นำการกระทำของตนไปขยายความตามมุมมองของตนเอง
o กรณีการขอรับฟังความเห็นในที่ประชุม ประธานหรือผู้ดำเนินการประชุมควรแสดงความคิดเห็นของตนก่อน และขอให้ที่ประชุมให้ความคิดเห็นเป็นข้อเสนอแนะเพิ่มเติมโดยเน้นย้ำว่าเป็นการแสดงความเห็นที่เป็นอิสระ ไม่ตัดสินว่าใครผิดใครถูก ก็จะช่วยลดความขัดแย้งจากมุมมองที่แตกต่างกันลงไปได้
4. ขัดแย้งจากเป้าหมายที่หลากหลาย (Conflicting goals)
ความขัดแย้งในกรณีนี้เกิดเมื่อผู้ปฏิบัติไม่เข้าใจเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์หลักของภารกิจ จึงเกิดความสับสนว่าอะไรเป็นสิ่งที่สำคัญหรือไม่สำคัญ เช่น ความรวดเร็วอาจมีความสำคัญในสถานการณ์หนึ่ง แต่ความละเอียดรอบคอบก็อาจมีความสำคัญในอีกสถานการณ์หนึ่ง การทำงานในภารกิจเดียวกันแต่มีเป้าหมายหรือสิ่งที่ต้องให้ความสำคัญตรงข้ามกัน ย่อมทำให้เกิดความรู้สึกขัดแย้งแก่ผู้ปฏิบัติงาน ตัวอย่างเช่น พนักงานธนาคารผู้ให้บริการลูกค้าหน้าเคาเต้อร์ อาจได้รับแนวทางการทำงานจากหัวหน้าฝ่ายธุรกรรมการเงินว่าจะต้องให้บริการลูกค้าแต่ละรายให้เสร็จเร็วที่สุดเพื่อลดระยะเวลาการคอยของลูกค้าที่ยังไม่ได้รับบริการ ขณะเดียวกันก็ได้รับแนวทางการทำงานจากหัวหน้าแผนกบริการลูกค้าว่าจะต้องให้บริการลูกค้าแต่ละรายอย่างมีคุณภาพ ให้เวลากับลูกค้าอย่างเพียงพอเพื่อสร้างความประทับใจในการให้บริการ
การมีเป้าหมายที่แตกต่างกันในการทำภารกิจเดียวกันนี้ เป็นลักษณะสามัญที่สร้างความรู้สึกสับสนงุนงงให้กับผู้ปฏิบัติงานเนื่องจากไม่สามารถผสานเป้าหมายทั้งสองในการปฏิบัติงาน การแก้ปัญหาจึงต้องแก้ที่สาเหตุ คือต้องสร้างแนวทางปฏิบัติที่ชัดเจนในแต่ละสถานการณ์ด้วยการแบ่งประเภทการให้บริการและกำหนดแนวทางปฏิบัติแต่ละประเภทให้ชัดเจน เช่น การให้บริการฝาก-ถอน, การกู้หรือขอรับสินเชื่อ, การผ่อนปรนหรือบังคับชำระหนี้, การให้คำปรึกษาด้านธุรกิจ ฯลฯ
5. ขัดแย้งจากแรงกดดัน (Conflicting pressures)
แรงกดดันที่เป็นความขัดแย้งในการทำงานในที่นี้หมายถึง การที่บุคคลหรือหน่วยงานได้รับมอบหมายภารกิจที่ต้องแยกทำให้สำเร็จภายในเวลาเดียวกันหรือใกล้เคียงกัน เช่น ช่างแผนกซ่อมบำรุงได้รับมอบหมายจากหัวหน้างานให้ส่งรายงานการซ่อมเครื่องจักรภายในบ่ายสามโมง แต่ผู้จัดการฝ่ายผลิตก็เร่งรัดให้ช่างดังกล่าวมาตั้ง (set up) เครื่องจักรที่ซ่อมเสร็จแล้วเพื่อเปิดเดินเครื่องได้ก่อนบ่ายสามโมงเช่นกัน แรงกดดันที่เกิดขึ้นจากทั้งสองฝ่ายย่อมสร้างความขัดแย้งและสับสนแก่ผู้ปฏิบัติ
ความขัดแย้งจากแรงกดดัน (conflicting pressure) มีส่วนคล้ายกับความขัดแย้งจากเป้าหมายที่หลากหลาย (conflicting goals) ต่างกันที่ความขัดแย้งจากแรงกดดันมักเป็นเรื่องด่วนที่มีข้อจำกัดด้านเวลา ส่วนความขัดแย้งจากเป้าหมายที่หลากหลายเป็นลักษณะการทำงานที่มีการจัดแบ่งประเภทไม่ชัดเจน
ต้นเหตุของปัญหาตามตัวอย่าง ไม่ใช่การมีเวลาไม่พอที่จะทำภารกิจทั้งสองให้สำเร็จภายในเวลาที่กำหนด หรือการที่ช่างผู้นั้นแบกรับงานทั้งสองมาโดยไม่ปฏิเสธฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งไปตั้งแต่แรก แต่เป็นเพราะผู้จัดการแต่ละฝ่ายไม่ได้สื่อสารกันจึงต่างคนต่างมอบหมายโดยไม่ทราบภาระงานของช่าง การแก้ปัญหาที่ต้นเหตุจึงต้องแก้ที่การสื่อสาร เช่น อาจกำหนดให้การมอบหมาบงานต้องทำผ่านผู้บังคับบัญชาต้นสังกัด หรือ แก้ไขเพิ่มเติมคู่มือการทำงานของช่างซ่อมบำรุงให้รู้ว่ากระบวนการซ่อมเครื่องจักรต้องคลุมไปถึงการตั้งเครื่องให้พร้อมใช้งานด้วย เป็นต้น
6. ขัดแย้งจากบทบาทที่ไม่ชัดเจน (Conflicting roles)
บทบาทในสถานที่ทำงาน หมายถึงการใช้คำพูด ท่าที ความรู้สึก และการกระทำต่าง ๆ จากความรู้สึกว่าการกระทำนั้นเป็นหน้าที่และความรับผิดชอบของตน แต่ในชีวิตจริงของการทำงาน บางครั้งเราก็อาจไปทำในเรื่องที่อยู่ในบทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบของผู้อื่น หรือในทางตรงกันข้าม ก็อาจมีผู้อื่นเข้ามาทำสิ่งที่เป็นหน้าที่ความรับผิดชอบของเรา การล้ำเส้นเข้ามาจะด้วยความตั้งใจหรือไม่ตั้งใจอันเนื่องมาจากลักษณะงานที่มีความเกี่ยวข้องเหลื่อมซ้อนกัน เช่น ระหว่างฝ่ายการตลาดกับฝ่ายขาย หรือระหว่างหัวหน้างานในฝ่ายผลิตกับหัวหน้างานในฝ่ายพัฒนาบุคลากร เมื่อโยงเข้ากับความรู้สึกว่ากำลังถูกแย่งงาน ก็อาจกลายเป็นความขัดแย้งในบทบาทระหว่างบุคคลหรือระหว่างหน่วยงานได้
ปัญหาดังกล่าวมีรากฐานมาจากความไม่ชัดเจนในบทบาทหน้าที่ของบุคลากร การแก้ปัญหาจึงไม่ใช่ด้วยการที่ผู้บังคับบัญชาเรียกลูกน้องของตนที่มีความรู้สึกว่าถูกก้าวก่ายงานมาอบรมให้ใช้ความอดทนอดกลั้นให้มากขึ้น หรือให้ลูกน้องที่ขัดแย้งนั้นมาจับมือคืนดีกัน แต่จะต้องแก้ที่ต้นเหตุของปัญหาด้วยการตรวจสอบว่า ที่พนักงานเข้าใจว่าตนมีบทบาทเช่นนั้น มีสาเหตุมาจากอะไรและจัดการแก้ไขที่ต้นเหตุนั้น เช่น หากเป็นเพราะลักษณะงานของสองฝ่ายมีความคาบเกี่ยวกันอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ก็จะต้องทำงานร่วมกันเป็นทีม หรืออธิบายให้อีกฝ่ายทราบถึงเหตุผลว่าเพราะเหตุใดจึงต้องแสดงบทบาทอันไม่ใช่หน้าที่และความรับผิดชอบของตน
7. ขัดแย้งจากคุณค่าที่ต่างกัน (Conflicting values)
คุณค่าที่องค์กรยึดถือเป็นแนวปฏิบัติ (corporate value) มีความสำคัญไม่ต่างไปจากแผนกลยุทธ์ หรือเป้าหมายทางธุรกิจ องค์กรจึงต้องสื่อสารคุณค่าเหล่านี้ให้พนักงานทุกคนได้ทราบและใช้เป็นแนวทางในการตัดสินใจและจะต้องปฏิบัติไม่ผิดไปจากคุณค่าที่องค์กรยึดถือ ตัวอย่างเช่น ถ้าคุณค่าที่องค์กรยึดถือคือการทำงานเป็นทีม องค์กรย่อมคาดหวังให้พนักงานทุกคนใช้ทีมงานเป็นเครื่องมือในการทำภารกิจต่าง ๆ ให้สำเร็จตามเป้าหมาย
นอกเหนือจากคุณค่าที่องค์กรยึดถือ บุคคลแต่ละคนต่างก็มีคุณค่าที่ตนยึดถือ (personal value) เช่นกัน คุณค่าที่ว่านี้หมายถึงหลักที่บุคคลยึดถือว่ามีค่าสำหรับตน อาจเป็นหลักคุณธรรม จริยธรรมที่ได้รับการอบรมมา หรือหลักความเชื่อที่บุคคลยึดถือเป็นการส่วนตัว ความขัดแย้งจะเกิดขึ้นเมื่อคุณค่าขององค์กรกับคุณค่าส่วนบุคคลไม่ได้ไปในทิศทางเดียวกัน เมื่อใดที่บุคคลได้รับมอบภารกิจที่ฝีนกับคุณค่าหรือหลักการที่ตนยึดถือ ย่อมรู้สึกอึดอัดในการปฏิบัติ แต่ก็ไม่กล้าปฏิเสธเพราะกลัวถูกตำหนิหรือถูกลงโทษ เช่น องค์กรให้คุณค่ากับความเติบโตก้าวหน้าทางธุรกิจ แต่ผู้จัดการนำคุณค่านั้นไปแปลงในทางที่ผิด คือมอบหมายพนักงานขายให้โกหกลูกค้าว่าสินค้าอยู่ระหว่างการผลิตทั้ง ๆ ที่ยังไม่เริ่มผลิต หรือมอบหมายลูกน้องให้ไปเลี้ยงดูหรือยัดใต้โต๊ะเจ้าหน้าที่เทศบาลเพื่อขอลดหย่อนภาษีท้องถิ่น ย่อมสร้างความอึดอัดกับลูกน้องซึ่งไม่ชอบวิธีการเช่นนั้นและเกิดเป็นความรู้สึกขัดแย้งในการต้องฝืนในทำสิ่งที่ตนไม่เต็มใจ
Bell และ Hart มองว่าคุณค่าที่บุคคลยึดถือเป็นปัจจัยที่มีอิทธิพลอย่างมากต่อคุณภาพของผลงาน เมื่อใดที่เป้าหมายหรือลักษณะของงานไปในทิศทางเดียวกับคุณค่าส่วนบุคคล ผู้รับมอบหมายจะเกิดแรงจูงใจและความมุ่งมั่นที่จะทำภารกิจนั้นให้สำเร็จดีที่สุด ตรงกันข้ามหากเป้าหมายและคุณค่านี้ขัดแย้งกัน ก็จะกลายเป็นสิ่งบั่นทอนจิตใจให้ไม่อยากคิดไม่อยากทำภารกิจนั้น การแก้ปัญหานี้ ผู้มอบหมายงานจะต้องระมัดระวัง ไม่มอบหมายงานที่ขัดกับคุณค่าส่วนบุคคล หากไม่แน่ใจ ก็ควรสอบถามความพร้อมหรือความเต็มใจที่จะรับงานนั้นก่อนที่จะมอบหมาย
8. ขัดแย้งในการเปลี่ยนแปลงและความไม่เสมอภาคของนโยบาย (Conflicting policies)
นโยบายในสำนักงาน หมายรวมถึงระเบียบ กฎเกณฑ์ที่ใช้เป็นหลักปฏิบัติของสมาชิกทุกคน นโยบายย่อมมีการปรับเปลี่ยนให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ภายนอก เช่น การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี หรือการผันผวนทางเศรษฐกิจ เมื่อใดที่องค์กรเปลี่ยนนโยบายแต่ไม่แจ้งให้พนักงานทราบ หรือเมื่อการปฏิบัติตามนโยบายมีความไม่เสมอภาค ก็ย่อมสร้างความสับสนและความรู้สึกถึงความไม่เป็นธรรม เกิดการทำผิดนโยบายโดยไม่ตั้งใจ หรือการแบ่งแยกในหมู่คณะ ไปจนถึงการปฏิเสธไม่ยอมรับนโยบายดังกล่าว
เป็นหน้าที่ของผู้บริหารโดยตรงที่จะต้องแจ้งให้ผู้เกี่ยวข้องหรือได้รับผลกระทบจากนโยบายได้ทราบทุกครั้งที่มีการเปลี่ยนแปลงนโยบาย ขณะเดียวกันก็ต้องรักษาความศักดิ์สิทธิ์ของนโยบายด้วยการควบคุมให้มีการปฏิบัติตามนโยบายอย่างเคร่งครัด เสมอภาค ในกรณีที่นโยบายใดใช้ถ้อยคำที่ยากจะเข้าใจก็ควรแก้ไขใหม่ให้ชัดเจน อย่าปล่อยให้พนักงานต้องตีความตามความเข้าใจของตนเอง
บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
- 5 Dysfunctions of a Team [Lencioni]
- Conflict Resolution
- Dealing with Office Politics
- Empathy at Work
- Ethical Leadership
- Group Roles [Benne and Sheats]
- Influence Model
- Negotiating Your Workload
- Personality Testing [Myers Briggs]
- Preserving Integrity
- Prioritization
- Team Charters
- Win-Win Negotiation
---------------------------------
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น