3-Factor Theory [Sirota]

ทฤษฎี 3 ปัจจัยในการสร้างแรงจูงใจและความกระตือรือร้นในการทำงาน

          ความรู้สึกกระตือรือร้นในการทำงาน หมายถึงความมุ่งมั่นผูกพัน มีความพร้อมและเต็มใจที่จะทุ่มเทให้กับงาน บางคนเริ่มงานด้วยความกระตือรือร้นอย่างเต็มเปี่ยม อยากสร้างสรรค์ผลงาน แต่เมื่อเวลาผ่านไป ความกระตือรือร้นนั้นกลับหมดไปอันเนื่องมาจากการปฏิบัติและสภาพแวดล้อมที่ไม่ดีซึ่งมีอยู่ในองค์กร ผู้บริหารจึงต้องหาวิธีที่จะปลุกพนักงานที่กำลังจะหมดไฟเหล่านั้นให้กลับมามีความกระตือรือร้นและมีแรงจูงใจในการทำงาน มาตรการต่างๆ ในเรื่องการสร้างแรงจูงใจ เช่น การให้ความช่วยเหลือดูแล กระตุ้นให้เกิดความรู้สึกฮึกเหิม ให้รางวัลตอบแทน จัดวินัยเชิงรุก หมุนเวียนพนักงานไปทำงานในหน่วยงานอื่น ล้วนถูกนำมาใช้ แต่กลับมักไม่ค่อยได้ผล จึงเกิดเป็นคำถามว่า ถ้าเช่นนั้น อะไรคือปัจจัยที่สามารถสร้างความกระตือรือร้นและแรงจูงใจให้แก่พนักงาน

     ไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะทำให้พนักงานมีความรู้สึกมีแรงจูงใจและกระตือรือร้นในการทำงานอยู่ตลอดเวลา นอกเหนือจากการจ่ายค่าตอบแทนที่สมเหตุสมผลแล้ว น่าจะมีอะไรอีกสักอย่างนอกเหนือจากค่าตอบแทนที่เข้ามาทำให้พวกเขาทำงานอย่างมีความสุข ดึงความรู้ความสามารถที่มีออกมาใช้ตามศักยภาพที่มีอยู่ และเกิดความรู้สึกผูกพันที่จะอยู่ทำงานในองค์กรนั้นไปให้นานที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้       

          Dr. David Sirota นักวิจัยและที่ปรึกษาด้านการบริหารงานในองค์กร ได้วิจัยเพื่อค้นหาวิธีจูงใจพนักงานด้วยการสำรวจพนักงานมากกว่า 4 ล้านคนในประเทศต่างๆ ทั่วโลก และนำข้อมูลที่ได้มาแลกเปลี่ยนความคิดเห็นในการสนทนากลุ่ม (focus group) การจัดทำกรณีศึกษา การสัมภาษณ์ และการเฝ้าสังเกต Sirota เขียนผลการวิจัยของเขาร่วมกับ Louis A. Mischkind และ Michael Irwin Meltzer ในหนังสือชื่อ The Enthusiastic Employee ในปี 2005 ด้วยบทสรุปว่า วิธีที่จะทำให้พนักงานมีความกระตือรือร้นในการทำงาน คือ ให้ในสิ่งที่พวกเขาต้องการ

          ทฤษฎี 3 ปัจจัยในการสร้างแรงจูงใจและความกระตือรือร้นให้กับพนักงาน ของ Sirota วางอยู่บนหลักพื้นฐาน 3 ประการ คือ

• เป้าหมายขององค์กรต้องไม่ขัดแย้งกับเป้าหมายของพนักงาน
• องค์กรต้องสนองตอบความต้องการพื้นฐานของพนักงาน
• ความรู้สึกกระตือรือร้นในการทำงานเป็นที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขัน

          ตามผลการวิจัยของ Sirota มีปัจจัย 3 ประการซึ่งหากทำงานร่วมกันแล้วจะสามารถสร้างความกระตือรือร้นให้เกิดขึ้นกับพนักงานได้ ปัจจัยดังกล่าว ได้แก่
     1. การปฏิบัติกับพนักงานอย่างเสมอภาคและเที่ยงธรรม (equity and fairness)
     2. พนักงานได้ทำงานที่มีความหมาย และได้รับการยกย่องในความสำเร็จ (achievement)
     3. พนักงานมีความสัมพันธ์ที่ดีในการทำงานกับเพื่อนร่วมงาน (camaraderie)

          ปัจจัยทั้งสามนี้ มาจากผลการวิจัยและหลักการพิจารณาที่ว่า พนักงานทุกคนมีความต้องการและเป้าหมายของตน หากเป้าหมายและความต้องการนั้นไม่ขัดแย้งกันเองและไปในทิศทางเดียวกับองค์กร พนักงานก็ควรมีโอกาสที่จะสร้างความสำเร็จในการทำงานได้ และหากผลการปฏิบัติได้รับการพิจารณารวมถึงได้รับค่าตอบแทนอย่างเสมอหน้าและเที่ยงธรรม มีความสัมพันธ์ที่ดีในการทำงาน ส่งเสริมช่วยเหลือกัน ก็จะทำให้พนักงานมีความกระตือรือร้นที่จะทำงานให้เกิดความสำเร็จตามเป้าหมาย อย่างไรก็ตาม การที่จะทำให้ความมุ่งหวังดังกล่าวบังเกิดผลในทางปฏิบัติก็ไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะแต่ละคนล้วนมีเป้าหมาย สิ่งจูงใจ และความใฝ่ฝันของตนเอง สิ่งที่คนหนึ่งชอบอาจไม่ใช่สิ่งที่อีกคนหนึ่งให้ความสนใจ คุณจึงจำเป็นต้องหาความสมดุลที่เหมาะสมเพื่อสร้างแรงจูงใจให้เกิดแก่พนักงานส่วนใหญ่ไว้ก่อน แล้วจึงใช้บรรยากาศและการแบ่งปันความรู้สึกระหว่างพนักงานเป็นตัวชักจูงให้พนักงานส่วนที่เหลือเกิดการยอมรับต่อไป    

ความเสมอภาคและความเที่ยงธรรม (Equity / Fairness)

                    บุคคลจะมีกำลังใจหากได้รับการปฏิบัติที่เท่าเทียม ไม่เลือกที่รักมักที่ชัง พวกเขาต้องการให้บริษัทหรือองค์กรให้ความสำคัญกับความต้องการของเขาทั้งในด้านเศรษฐกิจ กายภาพ และจิตใจ ในแบบสำรวจเพื่อการวิจัยของ Sirota มีคำถามเกี่ยวกับสภาพการทำงานด้านกายภาพ ความมั่นคงในการทำงาน ปริมาณงานที่เหมาะสม ค่าตอบแทน การสื่อสาร การเลือกทีรักมักที่ชัง (favoritism) และความคงเส้นคงวาในการกระทำและคำพูดของผู้บริหาร

          เมื่อพนักงานทำงาน เขาก็หวังจะได้รับรางวัลและคำยกย่องที่สมน้ำสมเนื้อกับความเหนื่อยยากที่ได้ทำ และสมกับคุณค่าหรือประโยชน์ที่นายจ้างหรือบริษัทได้รับ เราประเมินความเสมอภาคและความเที่ยงธรรมด้วยการเปรียบเทียบตัวเรากับคนอื่นๆ ว่าเขาเหล่านั้นได้รับการปฏิบัติอย่างไร หากคนอื่นดูเหมือนจะได้รับการตอบแทนมากกว่าเราในงานที่เท่ากันหรือง่ายกว่า เราก็จะรู้สึกเป็นทุกข์ ทำนองเดียวกัน หากเขาเหล่านั้นได้รับคำยกย่องชื่นชม ในขณะที่เราถูกละเลยไม่เห็นหัว เราก็จะรู้สึกว่า เราไม่ได้รับความเป็นธรรม ในทางปฏิบัติอาจเป็นเรื่องยากที่จะให้ทุกคนรู้สึกว่าได้รับความเป็นธรรมอย่างเสมอหน้าโดยเฉพาะเมื่อพวกเขาต่างเชื่อว่าได้สร้างผลงานที่มีคุณค่ามากกว่าที่ถูกประเมิน หรือเมื่อพวกเขาคิดว่าตนมีความสำคัญมากกว่าคนอื่น

           

          ความเที่ยงธรรม หากทำให้เห็นประจักษ์ก็สามารถใช้เป็นเครื่องมือยุติปัญหาได้ เช่น เวลาที่พนักงานไม่ได้รับการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง หากพวกเขามีความเชื่อมั่นตั้งแต่แรกว่า ผู้บริหารได้ใช้ความเป็นธรรมในการตัดสินใจ พวกเขาก็จะยอมรับผลการพิจารณาที่มีกับตัวเขาได้ ตรงกันข้าม หากพวกเขาคิดว่า การที่เขาไม่ได้รับการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง เป็นผลมาจากการเล่นพรรคเล่นพวก มีอคติ หรือมีกระบวนการพิจารณาที่ผิดพลาด ถ้าเป็นเช่นนั้น พวกเขาก็คงยอมรับไม่ได้และเสียใจกับสิ่งที่เกิดขึ้น

           

          แนวคิดเรื่องความเสมอภาคและเที่ยงธรรม ไม่ได้จำกัดอยู่เฉพาะในเรื่องการปฏิบัติกับทุกคนอย่างเสมอหน้าและยุติธรรมเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงการปฏิบัติกับพนักงานตามความจำเป็นพื้นฐานที่บุคคลควรได้รับด้วย ตัวอย่างเช่น ในเรื่องความปลอดภัย พนักงานควรมีสภาพการทำงานที่ปลอดภัย อย่างน้อยก็ไม่ต่ำกว่ามาตรฐานความปลอดภัยที่กฎหมายกำหนด นอกจากนั้นยังควรได้รับการฝึกอบรมในเรื่องความปลอดภัยเพื่อปกป้องตนเองให้พ้นจากอันตรายที่เกิดขึ้นจากการทำงาน และไม่ควรมีความรู้สึกกดดันหากจำเป็นต้องเข้าพบผู้บังคับบัญชาเพื่อหารือหรือให้ข้อมูลเกี่ยวกับความไม่ปลอดภัยในพื้นที่ทำงานของตน

           

          Sirota จึงสรุปภารกิจ 4 เรื่องที่องค์กรควรจัดทำ อันถือเป็นส่วนหนึ่งของความเสมอภาคและความเที่ยงธรรม ได้แก่

     1) ความปลอดภัยทางร่างกาย (Physiological safety)
         o จัดสภาพแวดล้อมการทำงานที่ปลอดภัย
         o จัดสมดุลระหว่างการทำงานและการใช้ชีวิตส่วนตัวของพนักงาน
         o มีความปลอดภัยในการทำงานในทุกเรื่องที่พนักงานคาดหวัง
         o ให้การฝึกอบรมเรื่องความปลอดภัยเป็นระยะ

     2) ความมั่นคงทางเศรษฐกิจ (Economic security)
         o พิจารณาทางเลือกอื่นที่เป็นไปได้ก่อนที่จะปลดพนักงาน
         o สอบถามความสมัครใจลาออกเมื่อการปลดพนักงานเป็นเรื่องที่หลีกเลี่ยงไม่ได้
         o สื่อสารอย่างเปิดเผยและตรงไปตรงมาในเรื่องการปลดพนักงาน
         o ให้การสนับสนุนด้านการเงินกับพนักงานที่ต้องตกงาน
         o รักษาความเป็นธรรมให้กับพนักงานที่ยังทำงานอยู่

     3) ค่าตอบแทนที่เป็นธรรม (Fair compensation)
         o จ่ายค่าจ้างที่ไม่น้อยกว่าราคาตลาดและยืดหยุ่นตามภาวะเงินเฟ้อ
         o มีเงินเพิ่มอื่นๆ ตามผลการปฏิบัติงาน เช่น โบนัส
         o ให้พนักงานมีส่วนในความสำเร็จของบริษัทด้วยการถือหุ้นของบริษัทหรือโครงการแบ่งปันผลประโยชน์อื่นๆ

          ทฤษฎีของ Sirota ให้ความสำคัญกับการจ่ายค่าตอบแทนมาก เขาไม่เชื่อว่าเงินเป็นปัจจัยที่ไม่ค่อยมีความหมายต่อการจูงใจ เขามีความเห็นว่า ค่าจ้างค่าตอบแทนเป็นเครื่องสะท้อนความเคารพที่องค์กรมีต่อพนักงานและความสำเร็จในงานที่พนักงานทำ ไม่ใช่เพียงความสามารถในการซื้อหาสิ่งของที่จำเป็นต่อการดำรงชีพเท่านั้น

     4) สุขภาพจิต (Psychological health)
         o ปฏิบัติต่อพนักงานให้ทัดเทียมกันไม่ว่าพนักงานนั้นจะมีความสำคัญมากน้อยแตกต่างกันอย่างไร
         o ใช้อำนาจอย่างเป็นธรรม
         o ลดความต่างศักดิ์ในสถานที่ทำงานให้มีน้อยที่สุดเท่าที่จะเป็นได้ เช่นเรื่องที่จอดรถ หรือสถานที่ทานอาหาร
         o ให้ความเป็นอิสระในการทำงานที่เพียงพอและเหมาะสม
         o มีข้อมูลป้อนกลับ (feedback) และยกย่องชมเชยผลงานของพนักงาน
         o ให้ความสนใจพนักงานและมีมารยาทที่ดีกับพวกเขา

ความสำเร็จตามเป้าหมาย (Achievement)

                     นอกเหนือจากการได้รับการปฏิบัติอย่างเสมอภาคและเที่ยงธรรมแล้ว พนักงานยังต้องการโอกาสและการเอื้ออำนาจที่ช่วยให้พวกเขาสามารถทำงานสำคัญให้สำเร็จได้ การช่วยให้พนักงานได้ภาคภูมิใจในความสำเร็จของตน องค์กรต้องดำเนินการในสี่เรื่องต่อไปนี้

     1) จัดสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการทำงาน (Provide an enabling work environment)
         o มีโครงสร้างการทำงานเป็นทีม
         o ให้สมาชิกได้ฝึกภาวะความเป็นผู้นำแบบมีส่วนร่วม
         o จัดองค์กรให้แบนราบ ลดความเป็นราชการและสายการบังคับบัญชา
         o มอบหมายงานอย่างมีประสิทธิผล ไม่ตามจี้ในรายละเอียด

     2) มอบหมายงานที่มีความท้าทาย (Provide challenging work)
         o เลือกรับพนักงานที่มีความรู้ความสามารถตามภารกิจ
         o ออกแบบงานให้มีความหลากหลายเพื่อเพิ่มคุณค่าของงานและความพึงพอใจของพนักงาน
         o แจ้งให้พนักงานทราบถึงความสำคัญของงานที่มีต่อองค์กร
         o ให้การฝึกอบรมและโอกาสพนักงานได้เรียนรู้ทักษะใหม่ๆ

     3) ให้ข้อมูลป้อนกลับ คำยกย่อง และรางวัล (Use feedback, recognition, and reward)
         o แจ้งพนักงานให้ทราบความคาดหวังขององค์กร
         o จัดลำดับความสำคัญของภารกิจ
         o มอบรางวัลที่จับต้องได้เพื่อให้ทราบว่าองค์กรรับรู้ในความสำเร็จ
         o รักษาสมดุลที่เหมาะสมระหว่างคำวิจารณ์และคำชม
         o เลื่อนคนในขึ้นรับตำแหน่งที่ว่างแทนการเปิดรับภายนอกถ้าเป็นไปได้

     4) เป็นองค์กรที่น่าภาคภูมิใจ (Be an organization of purpose and principles)
         o มีวิสัยทัศน์ที่พนักงานภาคภูมิใจ
         o สื่อสารความมุ่งหมายและหลักที่องค์กรยึดถือให้พนักงานทราบ
         o ทำอย่างที่พูด
         o ใช้ความเป็นผู้นำอย่างมีคุณธรรม
         o ผลิตสินค้าและให้บริการที่มีคุณภาพ มีการบริหารงานคุณภาพ

          ในเรื่องการให้รางวัลนั้น บางคนอาจมีความรู้สึกที่ดีๆ เมื่อทำงานได้สำเร็จแม้จะไม่ได้รับการชื่นชมจากใคร ในขณะที่อีกหลายคนจะรู้สึกดีมากๆ หากความสำเร็จของเขาเป็นที่รับรู้และได้รับการชื่นชมยกย่อง ด้วยเหตุนี้ ผู้บริหารจึงไม่ควรคิดไปเองว่าพนักงานมีความพอใจในความสำเร็จแล้ว ไม่ต้องให้อะไรมากไปกว่านี้ก็ได้ ในความเป็นจริง ผู้บริหารควรใช้การยกย่องชมเชยเป็นเครื่องมือสำคัญในการจูงใจกับทุกคนโดยถือว่าเป็นรางวัลขั้นต่ำสุดที่ให้ได้และควรให้ ดังนั้น เมื่องานสำเร็จอย่างถูกต้องหรือดีกว่าที่คาดหวัง ผู้บริหารควรแสดงความชื่นชมและมอบรางวัลเชิดชูเกียรติคุณให้เป็นที่ประจักษ์ ทุกคนอยากได้รางวัลในรูปเงินเพิ่มพิเศษ แต่นอกเหนือไปจากเงิน การแสดงความชื่นชมให้รับรู้กันทั่วไปก็เป็นสิ่งสำคัญที่ทำให้พนักงานมีความภาพภูมิในผลงาน อาจใช้วิธีง่ายๆ เช่นส่ง email กลุ่มเพื่อแจ้งข่าวและคำยกย่องชมเชยไปทั่วทั้งองค์กรพร้อมเรื่องราวโดยย่อว่า เป็นการประกาศเกียรติคุณให้แก่พนักงานชื่ออะไร ทีมงานอะไร ในผลการปฏิบัติงานเรื่องใด ก็จะสามารถสร้างแรงจูงใจในการทำงานขึ้นมาได้มาก

           

          การให้รางวัลในระดับที่สูงขึ้นมา คือการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง ผู้บริหารควรส่งเสริมพนักงานภายในที่มีผลงานดี ขึ้นเป็นผู้บริหารระดับต่างๆ แทนการเปิดรับจากภายนอก เป็นการสร้างแรงจูงใจที่มีแต่ได้กับได้เพราะมีผลงานเป็นที่ประจักษ์ มีความชัดเจนมากกว่าการสัมภาษณ์บุคคลภาบนอกที่ยังไม่มีผลงานเป็นเครื่องรับรอง และเป็นเป้าหมายให้พนักงานพยายามทำงานอย่างหนักเพื่อจะได้รับการพิจารณานั้น อย่างไรก็ตาม จะต้องระมัดระวังไม่ให้การเลื่อนตำแหน่งนั้นกลายเป็นการกระตุ้นให้เกิดการแย่งชิงระหว่างสมาชิกทีมงานด้วยกันเอง

มิตรภาพ (Camaraderie)

                    คนส่วนใหญ่ใช้เวลาระหว่างวันไปกับการทำงานและใช้เวลาทำกิจกรรมต่างๆ (ยกเว้นการนอน) ในที่ทำงานมากกว่าที่บ้าน เขาจึงควรรู้สึกสนุกไปกับงานที่ทำและกับเวลาที่ใช้ไปในที่ทำงาน หลักการนี้นำไปสู่แนวคิดเรื่องการสร้างวัฒนธรรมการทำงานเป็นทีมหรือวัฒนธรรมที่ทุกคนมีส่วนร่วมได้เสียในการทำงาน (Partnership culture)

         o แสดงความรู้สึกเห็นอกเห็นใจและห่วงใย และคาดหวังให้พนักงานมีความรู้สึกเช่นนี้ต่อกัน
         o ส่งเสริมพนักงานให้ได้พบปะแลกเปลี่ยนความคิดเห็น (ปฏิสัมพันธ์)
         o ให้รางวัลแก่ทีมงานที่มีพฤติกรรมที่ดีและสร้างสรรค์
         o ส่งเสริมปฏิสัมพันธ์ข้ามสายงานและมีการทำงานเป็นทีม
         o ทบทวนอำนาจหน้าที่และผลการปฏิบัติของหน่วยงานเป็นระยะเพื่อให้มั่นใจในความเหมาะสมของอำนาจหน้าที่และความต่อเนื่องของผลงาน
         o ใช้เอกสารกำหนดบทบาทหน้าที่ของทีมเป็นกฎพื้นฐานในการทำงาน
         o ใช้เทคนิคการแก้ข้อขัดแย้งและการต่อรองที่สมประโยชน์ทุกฝ่ายในการแก้ปัญหาความแตกต่างระหว่างกัน

          การสร้างวัฒนธรรมและบรรยากาศที่ส่งเสริมความสัมพันธ์และการทำงานเป็นทีม เป็นสิ่งที่ควรส่งเสริมให้เกิดขึ้นในสถานที่ทำงานให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นได้ ปัจจัยหนึ่งที่ทำให้เรารู้สึกสนุกกับการทำงาน คือ การมีมิตรภาพและความรู้สึกใกล้ชิดสนิทสนมในสถานที่ทำงาน มนุษย์เป็นสัตว์สังคมซึ่งจะรู้สึกอ้างว้างโดดเดี่ยวหากต้องทำภารกิจใดอยู่เพียงลำพัง ความสัมพันธ์ที่ดีกับเพื่อนร่วมงาน จะช่วยให้เกิดความไว้วางใจ ทำให้การทำงานมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลที่สูงขึ้น มีความสุขในการทำงานมากขึ้น ปัญหาที่เกิดกับบริษัทหลายๆ แห่งก็คือ การที่บริษัทเหล่านั้นให้พนักงานต้องมาเผชิญหน้ากันด้วยระบบประเมินผลการปฏิบัติงานและระบบการให้รางวัลที่ทุกคนต้องแข่งขันเอาชนะกัน เมื่อความสูญเสียของเพื่อนร่วมงานคือชัยชนะที่ตนจะได้รับ จึงไม่มีเหตุผลอะไรที่จะต้องมาช่วยเหลือกัน ไม่มีเหตุผลอะไรที่จะต้องมาเป็นเพื่อนกัน ความสนิทสนมและมิตรภาพในการทำงานจึงลดลง สิ่งที่บริษัททั้งหลายควรทำ จึงไม่ใช่การสร้างบรรยากาศการแข่งขันระหว่างเพื่อนร่วมงาน แต่เป็นการกำหนดเป้าหมายการทำงานและผลประโยชน์หรือรางวัลที่จะได้รับร่วมกัน วิธีพื้นฐานที่สุดวิธีหนึ่งในการสร้างบรรยากาศการทำงานดังกล่าว คือการให้หมุนเวียนกันทำงานเป็นทีม (team exercise) ในโครงการต่างๆ และสลับสับเปลี่ยนบุคคลในทีมงานตามระยะเวลาที่เหมาะสม เปิดโอกาสให้พนักงานในหน่วยงานต่างๆ ได้มีโอกาสทำความรู้จักกัน เป็นวิธีหนึ่งที่สามารถสร้างบรรยากาศที่มีมิตรภาพ ไม่เฉพาะกับทีมงานทีมใดทีมหนึ่ง แต่กับพนักงานทั่วทั้งองค์กรให้มีบรรยากาศความเป็นมิตรและพร้อมให้การสนับสนุนช่วยเหลือกัน เช่น การให้คำปรึกษาแนะนำหรือแลกเปลี่ยนข้อมูลเพื่อการทำงาน

           

          จะเห็นได้ว่า Sirota ให้น้ำหนักความสำคัญของแรงจูงใจไปที่ความรู้สึกกระตือรือร้น (enthusiasm) ของพนักงานซึ่งจะเกิดขึ้นได้เมื่อผู้บริหารให้ความสำคัญกับปัจจัยทั้งสามอย่างสมดุล การละเลยปัจจัยอันหนึ่ง เช่น การจ่ายค่าชดเชย แต่ไปเน้นปัจจัยอื่น เช่น มิตรภาพอันดีระหว่างกัน จะไม่สามารถสร้างความรู้สึกกระตือรือร้นให้เกิดขึ้นได้ องค์กรจะต้องบริหารจัดการปัจจัยทั้งสามให้พนักงานเกิดความรู้สึกไปตามแรงขับภายใน คือรู้สึกว่าได้รับการปฏิบัติที่เป็นธรรม มีความสำเร็จในงานที่ทำ ได้รับการยกย่องเชิดชู มีมิตรภาพการทำงานที่ดี และแรงขับภายนอก คือ ได้รับผลตอบแทนทางการเงินและความก้าวหน้าในหน้าที่การงาน ได้ทำงานกับองค์กรที่น่าภาคภูมิใจ

          บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ

• 2-Factor Theory [Frederick Hertzberg]
• Conflict Resolution
• Escaping Micromanagement
• Ethical Leadership
• Giving Feedback
• Human Motivation Theory [McClelland]
• Job Enrichment
• Management by Wandering Around (MBWA)
• Team Charters
• Theory X and Theory Y [McGregor]
• Transformational Theory of Leadership

---------------------------------