ผู้ที่ต้องการเป็นผู้นำ ต้องเริ่มจากการมีความปรารถนาที่จะนำผู้อื่น การจะเป็นผู้นำที่แท้จริงซึ่งเป็นที่ยอมรับของคนทั่วไปนั้น ไม่ง่าย และหากไม่ได้เตรียมตัวที่จะเป็นผู้นำ หรือไม่มั่นใจว่าต้องการจะนำผู้อื่น ก็คงจะเป็นผู้นำที่ดีไม่ได้
ก่อนอื่นขอให้ตรวจสอบหรือประเมินตนเองก่อนว่าตนเองมีพฤติกรรมหรือความรู้สึกดังต่อไปนี้หรือไม่ หากมี ก็นับว่าเป็นสัญญาณที่ดีว่าคุณมีคุณสมบัติพื้นฐานของการเป็นผู้นำอยู่พอสมควร
1. รู้สึกมีกำลังใจเมื่อมีคนเชื่อในความคิดของคุณ
2. ชอบรับฟังคำถามที่ท้าทายในเวลาที่ทำงานร่วมกับผู้อื่น
3. ยกย่องผู้ร่วมงานเมื่องานที่ทำมีความก้าวหน้า
4. พร้อมให้กำลังใจผู้อื่นไม่ว่าจะประสบความสำเร็จหรือล้มเหลว
5. มีความเชื่อมั่นว่าความสำเร็จของทีมมีความสำคัญมากกว่าความสำเร็จของตนเองแต่เพียงผู้เดียว
6. ไม่หวงที่ผู้อื่นจะนำความคิดของคุณไปใช้
7. ให้ความสำคัญกับการร่วมกันทำงานเป็นทีม
8. ชอบให้ความช่วยเหลือแนะนำ (coaching) ผู้ร่วมทีมงาน
9. มีความสุขที่ได้ยกย่องและเฉลิมฉลองความสำเร็จของผู้อื่น
10. มีความรู้สึกว่าปัญหาของทีมงานก็เหมือนปัญหาของตนเอง
11. ชอบแก้ไขปัญหาข้อขัดแย้งระหว่างบุคคล (interpersonal)
12. ชอบกระตุ้นให้มีการแสดงความคิดเห็น (idea generator) เมื่อต้องทำงานเป็นทีม
13. ชอบแสดงความคิดเห็นในระหว่างการทำงานเป็นทีม
14. ชอบชักนำ (convincing person) ผู้อื่นให้คล้อยตามความคิดเห็นของตน
หากจากการตรวจสอบพบว่าตนเองมีพฤติกรรมหรือคุณสมบัติของการเป็นผู้นำและปัจจุบันก็อยู่ในฐานะผู้นำอยู่แล้วก็เป็นเรื่องที่น่ายินดี หากคุณยังไม่ได้เป็นผู้นำ แต่มีคุณสมบัติและความปรารถนาที่จะเป็นผู้นำ สิ่งที่จะทำต่อไปก็คือการวางแผนความก้าวหน้าในการทำงานเพื่อการเป็นผู้นำต่อไป
ตรงกันข้าม ถ้าจากการประเมินตนเองแล้วพบว่าคุณยังไม่มีพฤติกรรมหรือความปรารถนาที่จะเป็นผู้นำ แต่ปัจจุบันกลับอยู่ในตำแหน่งหรือฐานะที่เป็นผู้นำ หรือกำลังจะต้องเข้ามาอยู่ในฐานะที่เป็นผู้นำ จะเป็นสถานการณ์ที่น่าเป็นห่วงมาก เพราะการเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จได้นั้น นอกจากความรู้และทักษะที่จำเป็นในหน้าที่การงานแล้ว คุณยังต้องมีพฤติกรรมและทัศนคติที่ดีในการเป็นผู้นำ มีความอดทนและความมุ่งมั่นที่จะเป็นผู้นำอีกด้วย ในบทความนี้จะกล่าวแต่เฉพาะเรื่องการพัฒนาตนเองในด้านจิตใจให้พร้อมที่จะเป็นผู้นำเท่านั้น เพราะหากคุณมีจิตใจมุ่งมั่นที่จะเป็นผู้นำแล้ว คุณเองจะเป็นผู้ดิ้นรนแสวงหาความรู้และพัฒนาทักษะที่จำเป็นด้วยตัวคุณเอง
การสร้างแรงจูงใจให้เกิดแก่ผู้นำ
2. ชอบรับฟังคำถามที่ท้าทายในเวลาที่ทำงานร่วมกับผู้อื่น
3. ยกย่องผู้ร่วมงานเมื่องานที่ทำมีความก้าวหน้า
4. พร้อมให้กำลังใจผู้อื่นไม่ว่าจะประสบความสำเร็จหรือล้มเหลว
5. มีความเชื่อมั่นว่าความสำเร็จของทีมมีความสำคัญมากกว่าความสำเร็จของตนเองแต่เพียงผู้เดียว
6. ไม่หวงที่ผู้อื่นจะนำความคิดของคุณไปใช้
7. ให้ความสำคัญกับการร่วมกันทำงานเป็นทีม
8. ชอบให้ความช่วยเหลือแนะนำ (coaching) ผู้ร่วมทีมงาน
9. มีความสุขที่ได้ยกย่องและเฉลิมฉลองความสำเร็จของผู้อื่น
10. มีความรู้สึกว่าปัญหาของทีมงานก็เหมือนปัญหาของตนเอง
11. ชอบแก้ไขปัญหาข้อขัดแย้งระหว่างบุคคล (interpersonal)
12. ชอบกระตุ้นให้มีการแสดงความคิดเห็น (idea generator) เมื่อต้องทำงานเป็นทีม
13. ชอบแสดงความคิดเห็นในระหว่างการทำงานเป็นทีม
14. ชอบชักนำ (convincing person) ผู้อื่นให้คล้อยตามความคิดเห็นของตน
การพัฒนาตนเองให้เกิดแรงจูงใจที่จะก้าวขึ้นเป็นผู้นำ มีวิธีการที่สำคัญสามวิธี ได้แก่
1) กำจัดสิ่งบั่นทอนจิตใจ (Demotivator Demolisher)
ขั้นแรกต้องค้นหาให้ได้ว่าอะไรที่ทำให้คุณรู้สึกกลัวที่จะเป็นผู้นำ เมื่อค้นพบแล้วจึงเข้าไปแก้ไขในสิ่งนั้น ความรู้สึกกลัวหรือไม่พร้อมอาจมาจากการขาดแรงจูงใจที่จะเป็นผู้นำ หรืออยู่ในสภาพแวดล้อมที่รู้สึกว่าเต็มไปด้วยอุปสรรค
มีหลายคนที่ได้รับการเสนอชื่อให้เป็นผู้นำทีม หรือเลื่อนตำแหน่งขึ้นเป็นผู้บังคับบัญชา แต่กลับปฏิเสธข้อเสนอดังกล่าว ปรากฏการณ์นี้เปรียบง่ายๆ คล้ายกับผู้ที่ได้รับเชิญขึ้นกล่าวหรือบรรยายเรื่องใดต่อหน้าที่ชุมนุมชน หลายคนจะปฏิเสธเป็นพัลวันเพราะขาดความเชื่อมั่นในตนเอง ผู้รู้ทั้งหลายมักให้คำแนะนำให้ฝึก ๆ แล้วก็ฝึก โดยมองข้ามความจริงที่ว่า ถ้าใจยังไม่เอาด้วย ฝึกไปก็นึกแต่ความล้มเหลว พอให้ขึ้นพูดก็ไม่กล้าขึ้นอยู่ดี เช่นเดียวกันกับการขึ้นเป็นผู้นำ ก่อนที่จะศึกษาเรียนรู้หรือฝึกฝนทักษะที่จำเป็น ขอให้สร้างแรงจูงใจหรือความอยากที่จะเป็นผู้นำให้เกิดขึ้นเสียก่อน โดยมองไปที่ประโยชน์ที่จะได้รับเมื่องานนั้นสำเร็จ เช่น อาจนำสิ่งจูงใจตามแนวคิดของ Frederick Herzberg มาใช้เป็นความมุ่งหวังเพื่อให้เกิดเป็นแรงจูงใจแก่ตนเอง สิ่งจูงใจเหล่านั้นได้แก่
o ความสำเร็จในงาน
o การได้รับการยกย่องเชิดชูในความสำเร็จ
o ความสนุกในการทำงาน
o ความรับผิดชอบ
o ความเติบโตก้าวหน้า
o ความสำเร็จในงาน
o การได้รับการยกย่องเชิดชูในความสำเร็จ
o ความสนุกในการทำงาน
o ความรับผิดชอบ
o ความเติบโตก้าวหน้า
บางคนอาจมีแรงจูงใจเพียงพอที่จะเป็นผู้นำ แต่เมื่อตกอยู่ในสภาพแวดล้อมบางอย่างก็กลับกลัวว่าจะทำงานไม่สำเร็จ จึงปฏิเสธการเป็นผู้นำในที่สุด Herzberg เรียกสภาพแวดล้อมหรือปัจจัยที่บั่นทอนจิตใจของบุคคลนี้ว่า Hygiene Factors ประกอบด้วย
o นโยบายแบบปิดกั้นของบริษัท
o การบริหารที่ไม่เข้าท่า
o การควบคุมดูแลที่เหมือนจ้องจับผิด
o ความสัมพันธ์ที่เลวร้ายในการทำงาน
o สภาพแวดล้อมการทำงานที่ต่ำกว่ามาตรฐาน
o เงินเดือนที่ต่ำกว่าที่อื่น
o สถานะการทำงานที่ต่ำต้อย
o ความไม่มั่นคงในงาน
สิ่งบั่นทอนกำลังใจเหล่านี้ส่วนใหญ่เป็นเรื่องที่ควบคุมไม่ได้ แต่ก็ไม่ควรปล่อยให้ค้างคาอยู่ในใจ ควรนำปัญหาเหล่านี้ไปปรึกษากับผู้บังคับบัญชาต้นสังกัดซึ่งต้องร่วมรับผิดชอบโดยตรงกับความสำเร็จหรือล้มเหลวของคุณโดยขอหารืออย่างเปิดเผยตรงไปตรงมา อุปสรรคบางเรื่องอาจเป็นความเข้าใจผิดของคุณเอง บางเรื่องหัวหน้าของคุณก็สามารถช่วยแก้ไขได้ ส่วนเรื่องที่อาจพ้นวิสัยก็ยังมีโอกาสที่จะได้รับคำแนะนำที่เป็นประโยชน์ซึ่งดีกว่าการเก็บอั้นไว้ในใจแต่เพียงผู้เดียว
เมื่อใดที่คุณคิดว่าความพยายามที่ใช้ไปจะไม่เสียเปล่า ความพยายามนั้นจะมีคุณค่าเพิ่มขึ้นอีกหลายเท่า ยิ่งผลสำเร็จจากความพยายามมีความหมายต่อคุณมากเท่าใดก็จะยิ่งเกิดแรงจูงใจที่จะมุ่งมั่นกระทำให้สำเร็จมากขึ้นเท่านั้น การสร้างแรงจูงใจอีกวิธีหนึ่งจึงสร้างด้วยการมีความเชื่อมั่นอย่างแน่วแน่ว่าไม่มีสิ่งใดจะรอดพ้นไปจากความพยายามของคุณได้
3) กระตุ้นความอยาก (Passion Propulsion)
o นโยบายแบบปิดกั้นของบริษัท
o การบริหารที่ไม่เข้าท่า
o การควบคุมดูแลที่เหมือนจ้องจับผิด
o ความสัมพันธ์ที่เลวร้ายในการทำงาน
o สภาพแวดล้อมการทำงานที่ต่ำกว่ามาตรฐาน
o เงินเดือนที่ต่ำกว่าที่อื่น
o สถานะการทำงานที่ต่ำต้อย
o ความไม่มั่นคงในงาน
เมื่อใดที่คุณคิดว่าความพยายามที่ใช้ไปจะไม่เสียเปล่า ความพยายามนั้นจะมีคุณค่าเพิ่มขึ้นอีกหลายเท่า ยิ่งผลสำเร็จจากความพยายามมีความหมายต่อคุณมากเท่าใดก็จะยิ่งเกิดแรงจูงใจที่จะมุ่งมั่นกระทำให้สำเร็จมากขึ้นเท่านั้น การสร้างแรงจูงใจอีกวิธีหนึ่งจึงสร้างด้วยการมีความเชื่อมั่นอย่างแน่วแน่ว่าไม่มีสิ่งใดจะรอดพ้นไปจากความพยายามของคุณได้
Ralph Waldo Emerson กล่าวว่า ไม่เคยมีสิ่งยิ่งใหญ่อะไรที่ได้มาโดยปราศจากความอยาก ความอยาก (passion) เป็นสิ่งจูงใจอันยิ่งใหญ่ที่ให้ความหมายอย่างมากกับการกระทำ การมีความอยากอย่างรุนแรงในเป้าหมาย จะช่วยให้คุณดิ้นรนเข้าใกล้ภาวะความเป็นผู้นำเข้าไปอีก การใช้ความอยากให้เกิดเป็นแรงจูงใจมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับความเชื่อมั่นในความพยายามที่กล่าวไปก่อนหน้า แบ่งออกได้เป็นสองขั้นตอน
ขั้นที่หนึ่ง : ระบุให้ชัดว่าคุณอยากอะไร (Define your passion)
ความอยากเป็นสิ่งที่ทำให้เราตื่นตัว กระฉับกระเฉง และพร้อมที่จะต่อสู้เพื่อให้ได้สิ่งนั้น บางคนอาจระบุได้อย่างง่ายดายว่าความอยากของตนคืออะไร แต่บางคนอาจพูดให้ชัดลงไปไม่ได้ว่าอยากอะไร เพราะอยากไปเสียหมด คุณจึงควรพยายามค้นหาความอยากของตนให้พบเพราะนั่นเป็นจุดเริ่มของการสร้างแรงจูงใจ
ขั้นที่สอง : ควบคุมพลังความอยาก (Harness Passion Energy)
เมื่อระบุได้แล้วว่าอะไรคือความอยากที่เป็นแรงจูงใจของตน ก็มาถึงขั้นการวางแผนงานว่าต้องทำอะไรบ้างเพื่อทำความอยากซึ่งเป็นเป้าหมายนั้นให้สำเร็จ ระบุข้อมูลที่ต้องการ การฝึกอบรมที่จำเป็น เครื่องมือ ตลอดจนบุคคลที่คุณต้องการได้รับการสนับสนุน ทำแผนงานที่สมเหตุผลแบบมืออาชีพด้วยความรอบคอบแล้วใช้แผนนี้ในการทำเป้าหมายให้กลายเป็นจริง
ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการเป็นผู้นำ (Leadership Process Model)
เมื่อสร้างแรงบันดาลใจที่จะเป็นผู้นำและจัดทำแผนการพัฒนาตนเองได้แล้ว ขั้นต่อไปก็คือการศึกษาองค์ประกอบหรือปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการเป็นผู้นำ ผู้เสนอแนวคิดเกี่ยวกับความสัมพันธ์ของปัจจัยในการเป็นผู้นำ หรือที่เรียกว่า กระบวนการภาวะผู้นำ (Leadership Process Model) คือ Randall B. Dunham และ Jon Pierce ในหนังสือชื่อ “Managing” เขาได้แสดงความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยหลัก 4 ปัจจัยที่นำไปสู่ความสำเร็จหรือล้มเหลวของผู้นำ ได้แก่
1. ตัวผู้นำเอง (The Leader) ซึ่งเป็นผู้ที่ต้องรับผิดชอบและเป็นผู้นำในการปฏิบัติงานของทีมงาน
2. ผู้ตาม (Followers) หมายถึงบุคคลที่ปฏิบัติตามการชี้นำของผู้นำในภารกิจและโครงการต่างๆ
3. บริบท (The Context) หมายถึงสถานการณ์ที่งานนั้นดำเนินอยู่ เช่น อาจเป็นงานประจำตามปกติ หรือโครงการเร่งด่วน หรือโครงการระยะยาวที่เต็มไปด้วยความท้าทาย บริบทมีความหมายครอบคลุมไปถึงสภาพแวดล้อมทางกายภาพ ทรัพยากร หรือกิจกรรมทั้งหลานที่ปฏิบัติกันอยู่ในองค์กร
4. ผลที่ได้รับ (Outcomes) หมายถึงผลที่คาดหวังให้เกิดขึ้นจากกระบวนการ อาจเป็นการบรรลุเป้าหมายอย่างใดอย่างหนึ่ง การพัฒนาผลผลิตที่มีคุณภาพสูง การแก้ปัญหาในการบริการลูกค้า ความไว้วางใจและความเคารพที่เพิ่มสูงขึ้นระหว่างผู้นำและผู้ตาม หรือขวัญกำลังใจที่สูงขึ้นของทีมงาน
ปัจจัยทั้งสี่นี้จะส่งอิทธิพลต่อกันและกันอย่างมีพลวัต (dynamic) ยืดหยุ่นไปตามบริบทและผลที่เกิดขึ้น ซึ่งเป็นได้ทั้งสำเร็จและล้มเหลว
Pierce และ John W. Newstrom ได้แนะแนวทางการนำกระบวนการภาวะผู้นำไปใช้พัฒนาตัวผู้นำและบุคลากรของผู้นำให้ประสบผลสำเร็จไว้ ดังนี้
1) มีข้อมูลป้อนกลับอย่างสม่ำเสมอ (Provide Regular Feedback)
2. ผู้ตาม (Followers) หมายถึงบุคคลที่ปฏิบัติตามการชี้นำของผู้นำในภารกิจและโครงการต่างๆ
3. บริบท (The Context) หมายถึงสถานการณ์ที่งานนั้นดำเนินอยู่ เช่น อาจเป็นงานประจำตามปกติ หรือโครงการเร่งด่วน หรือโครงการระยะยาวที่เต็มไปด้วยความท้าทาย บริบทมีความหมายครอบคลุมไปถึงสภาพแวดล้อมทางกายภาพ ทรัพยากร หรือกิจกรรมทั้งหลานที่ปฏิบัติกันอยู่ในองค์กร
4. ผลที่ได้รับ (Outcomes) หมายถึงผลที่คาดหวังให้เกิดขึ้นจากกระบวนการ อาจเป็นการบรรลุเป้าหมายอย่างใดอย่างหนึ่ง การพัฒนาผลผลิตที่มีคุณภาพสูง การแก้ปัญหาในการบริการลูกค้า ความไว้วางใจและความเคารพที่เพิ่มสูงขึ้นระหว่างผู้นำและผู้ตาม หรือขวัญกำลังใจที่สูงขึ้นของทีมงาน
สิ่งสำคัญที่สุดของกระบวนการภาวะผู้นำคือ การให้ข้อมูลป้อนกลับที่ดีแก่ทีมงาน เวลาที่ผู้นำมีข้อมูลป้อนกลับให้ทีมงาน จะช่วยให้มีบรรยากาศหรือบริบทการทำงานที่ดี เกิดผลงานที่ดี นอกจากนั้น การมีข้อมูลป้อนกลับที่สม่ำเสมอจะช่วยให้ทั้งผู้นำและทีมงานสามารถปรับตัวและแผนการปฏิบัติงานให้รับกับการเปลี่ยนแปลงของบริบทหรือผลกระทบที่เกิดขึ้นได้โดยง่าย
2) เข้าใจในการกระทำและผลของมัน (Be Aware of Actions and Reactions)
พฤติกรรมและการกระทำของผู้นำล้วนส่งผลกระทบโดยตรงต่อผู้ตาม ผู้นำต้องระลึกอยู่เสมอว่า ปัจจัยทั้งสี่ที่กล่าวมาข้างต้นทั้งผู้นำ ผู้ตาม บริบท และผลที่ได้รับ จะสัมพันธ์เกี่ยวข้องและส่งผลถึงกันโดยตลอด เช่น เวลาที่ผู้นำกล่าวบางสิ่งด้วยถ้อยคำหยาบคายหรือตวาดใส่ทีมงาน มันจะเกิดผลเสียตามมาอย่างแน่นอนแม้ว่าอาจยังมองไม่เห็นในขณะนั้น ผลที่ว่าอาจอยู่ในรูปการปฏิบัติงานที่ลดลง ขวัญกำลังใจที่น้อยลง การขาดงานที่มากขึ้น หรืออัตราการลาออกที่เพิ่มขึ้นอย่างมาก การควบคุมอารมณ์ในการทำงานจึงเป็นตัวอย่างหนึ่งในการกระทำของผู้นำที่ผู้นำต้องเข้าใจว่ามีผลกระทบต่อเนื่องไปถึงผู้ตาม บริบท และผลการทำงานได้อย่างไร
3) นำอย่างซื่อตรงและมีจริยธรรม (Lead Honestly and Ethically)
หากผู้นำและผู้ตามมีความไว้วางใจและเคารพซึ่งกันและกัน บริบทและผลที่ได้รับก็จะยิ่งดีขึ้นๆ แต่ถ้าผู้นำและผู้ตามมีแต่ความเกลียดชัง ความขุ่นเคือง บริบทและผลที่ได้รับก็จะเป็นเชิงลบ ผู้ตามต้องการผู้นำที่พวกเขาสามารถให้ความไว้วางใจและความเคารพ จริยธรรมของผู้นำเป็นคุณสมบัติสำคัญประการหนึ่งที่สร้างความเคารพยำเกรงแก่ผู้ตาม แม้ผู้ตามจำเป็นต้องปฏิบัติตามคำสั่งของผู้นำ แต่ถ้าผู้นำเป็นผู้ที่พวกเขาวางใจว่าทำในสิ่งที่ถูกต้อง พวกเขาจะทำตามคำสั่งนั้นด้วยความเต็มใจและเป็นการทำเพื่อผู้นำที่พวกเขาเคารพ
การเป็นผู้นำที่เชื่อถือได้อย่างแท้จริงทั้งในพฤติกรรม การแสดงออก ความซื่อสัตย์มั่นคง และมีความอ่อนน้อมถ่อมตน เป็นคุณสมบัติที่สร้างความไว้วางใจและความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นระหว่างผู้นำและผู้ตาม
4) เป็นผู้นำในรูปแบบที่เหมาะกับสถานการณ์ (Lead with the Right Style)
ในทางธุรกิจ มักถือว่าผู้นำเพื่อการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) เป็นรูปแบบผู้นำที่ดีที่สุด ผู้นำเพื่อการเปลี่ยนแปลงเป็นผู้ที่มีความซื่อสัตย์มั่นคง กำหนดเป้าหมายได้ชัดเจน มีการสื่อสารที่ดีกับทีมงาน และปลุกเร้าผู้ตามด้วยวิสัยทัศน์ร่วมกันของอนาคต
อย่างไรก็ตามคุณอาจต้องการเป็นผู้นำในรูปแบบที่แตกต่างออกไปบ้างเป็นบางครั้งเพื่อให้เหมาะสมกับลักษณะของผู้ตาม ผลที่ต้องการให้เกิด และบริบทในขณะนั้น คุณจึงควรเรียนรู้ที่จะเป็นผู้นำในรูปแบบอื่นๆ ได้ตามความเหมาะสมด้วย
5) มอบหมายงานอย่างมีสติ (Consciously Assign Tasks)
ผู้นำไม่ควรมอบหมายงานตามอำเภอใจ ทีมงานจะมีความสุขมากที่สุดเมื่อสามารถใช้ทักษะและจุดแข็งของพวกเขาได้อย่างปกติและสม่ำเสมอ ผู้นำจึงควรมอบหมายงานที่เหมาะกับทักษะเฉพาะของทีมงาน
6) เน้นการพัฒนาความสัมพันธ์ (Focus on Relationship Development)
ในการทำงาน ควรมีความไว้วางใจ ความเคารพนับถือ และความโปร่งใส เป็นพื้นฐาน ยิ่งความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ตามหรือทีมงานมีความหนักแน่นมากเท่าไรก็จะยิ่งพิสูจน์ความเป็นผู้นำที่ดีได้มากเท่านั้น
การพัฒนาความสัมพันธ์ต้องเริ่มด้วย
(1) การพัฒนาความฉลาดทางอารมณ์ของตัวผู้นำเอง เมื่อใดที่ผู้นำมีความฉลาดทางอารมณ์สูง เขาจะมีสติรู้ตัว สามารถจัดการกับอารมณ์ของตนและปฏิบัติตามจริยธรรมและค่านิยมของตนได้
(2) เป็นผู้ที่มีความเห็นอกเห็นใจเพราะจะทำให้ทีมงานรู้สึกว่าผู้นำอยู่ข้างเดียวกับเขา สิ่งนี้จะช่วยให้ผู้นำสามารถเห็นและเข้าใจสิ่งต่างๆ ได้จากมุมมองของทีมงานซึ่งจะยิ่งกระชับความสัมพันธ์ที่ทีมงานมีต่อผู้นำ
(3) ให้รางวัลทีมงานสำหรับงานดีๆ ที่เขาทำ แม้จะเป็นเพียงกล่าวคำขอบคุณก็สร้างความสัมพันธ์และความรู้สึกที่ดีๆ ได้ไม่น้อย
ทฤษฏีภาวะผู้นำ
(1) การพัฒนาความฉลาดทางอารมณ์ของตัวผู้นำเอง เมื่อใดที่ผู้นำมีความฉลาดทางอารมณ์สูง เขาจะมีสติรู้ตัว สามารถจัดการกับอารมณ์ของตนและปฏิบัติตามจริยธรรมและค่านิยมของตนได้
(2) เป็นผู้ที่มีความเห็นอกเห็นใจเพราะจะทำให้ทีมงานรู้สึกว่าผู้นำอยู่ข้างเดียวกับเขา สิ่งนี้จะช่วยให้ผู้นำสามารถเห็นและเข้าใจสิ่งต่างๆ ได้จากมุมมองของทีมงานซึ่งจะยิ่งกระชับความสัมพันธ์ที่ทีมงานมีต่อผู้นำ
(3) ให้รางวัลทีมงานสำหรับงานดีๆ ที่เขาทำ แม้จะเป็นเพียงกล่าวคำขอบคุณก็สร้างความสัมพันธ์และความรู้สึกที่ดีๆ ได้ไม่น้อย
เคยสงสัยกันบ้างไหมว่า ทำไมผู้นำบางคนประสบความสำเร็จในขณะที่ผู้นำอื่นล้มเหลว ไม่มีส่วนผสมวิเศษของคุณสมบัติใดๆ ที่ทำให้ใครเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จได้ในทุกสถานการณ์ เพราะในสถานการณ์ที่ต่างกันล้วนต้องการคุณสมบัติของผู้นำที่แตกต่างกัน สิ่งที่ผู้ต้องการพัฒนาตนเองขึ้นเป็นผู้นำจะต้องทำ คือการทำความเข้าใจในทฤษฎีภาวะผู้นำเพื่อให้รู้ว่าจะสามารถใช้วิถีทางที่ถูกต้องในสถานการณ์ของตนเองได้อย่างไร ทฤษฎีภาวะผู้นำแบ่งออกได้เป็น 4 กลุ่มหลัก
1. ทฤษฎีอุปนิสัย (Trait Theories)
ทฤษฎีอุปนิสัยในยุคแรกๆ คิดว่าภาวะผู้นำเป็นคุณสมบัติที่ติดตัวมาแต่เกิดหรือเป็นสัญชาติญาณซึ่งบางคนมีบางคนไม่มี แต่โชคดีที่ต่อมาเราได้เรียนรู้ว่าบุคคลสามารถพัฒนาภาวะผู้นำให้เกิดขึ้นได้ไม่ว่าจะกับตนเองหรือผู้อื่น อุปนิสัยหรือคุณสมบัติที่ช่วยในการเป็นผู้นำตามทฤษฎีนี้มีหลายประการ อาทิ ความซื่อตรง การเห็นอกเห็นใจ การปกป้อง ทักษะการตัดสินใจที่ดี และคุณสมบัติอื่นๆ ที่คล้ายกัน แต่ถึงกระนั้นก็ไม่มีคุณสมบัติหรือการควบรวมของคุณสมบัติใดที่รับประกันอย่างแน่นอนว่าจะทำให้บุคคลเป็นผู้นำได้ อุปนิสัยเป็นสภาวะที่ปรากฏออกมาจากสิ่งที่ยึดถือหรือเชื่อถืออยู่ภายในจิตใจ กระบวนการแปลงความเชื่อให้เป็นอุปนิสัยนี้เองที่เป็นปัจจัยสำคัญในการที่จะทำให้บุคคลนั้นเป็นหรือไม่เป็นผู้นำ
2. ทฤษฎีพฤติกรรม (Behavioral Theories)
ทฤษฎีนี้มุ่งเน้นไปที่ว่า ผู้นำควรมีพฤติกรรมอย่างไร ตัวอย่างเช่น เมื่อมีสิ่งที่จำเป็นต้องทำและต้องการความร่วมมือ ผู้นำควรสั่งการไปเลยหรือควรให้ทีมงานมีส่วนร่วมตัดสินใจเพื่อกระตุ้นให้เกิดการยอมรับและการสนับสนุน Kurt Lewis เห็นว่าควรแบ่งผู้นำออกเป็น 3 ประเภท
ตัดสินใจโดยไม่ปรึกษาทีมงาน ผู้นำประเภทนี้มีความเหมาะสมในกรณีที่ต้องการการตัดสินใจที่รวดเร็ว ไม่ต้องการข้อมูลหรือความคิดเห็นใดๆ เพิ่มเติม หรือเป็นกรณีที่ความเห็นพ้องของทีมงานไม่มีผลอย่างใดต่อผลสำเร็จของงาน
2.2 ผู้นำแบบประชาธิปไตย (Democratic Leaders)
ยอมให้ทีมงานเสนอความคิดเห็นหรือข้อมูลอื่นๆ ก่อนที่ผู้นำจะเป็นผู้ตัดสินใจการยินยอมรับฟังความคิดเห็นอาจแตกต่างกันไปในผู้นำแต่ละคน ผู้นำประเภทนี้มีความเหมาะสมในกรณีที่ความเห็นขอบของทีมงานมีผลต่อความสำเร็จของงาน แต่อาจมีความยุ่งยากในการบริหารจัดการหากมีความคิดเห็นหรือมุมมองที่แตกต่างกันมากๆ
2.3 ผู้นำแบบดูอยู่ห่างๆ (Laissez-faire leaders)
ยอมให้ทีมงานเป็นผู้ตัดสินใจในหลายๆ เรื่องโดยไม่เข้าไปแทรกแซง ผู้นำประเภทนี้เหมาะสมในกรณีทีมงานมีความสามารถสูง มีความกระตือรือร้นในการทำงาน และไม่ต้องการการดูแลอย่างใกล้ชิด แต่ถ้าการเปิดโอกาสเช่นนี้ไม่ได้เกิดจากทักษะการบริหารหรือความตั้งใจของผู้นำ แต่เป็นเพราะความขี้เกียจที่จะเข้าไปยุ่ง หรือเป็นความละเลย ผู้นำประเภทนี้มักจะประสบความล้มเหลวในที่สุด
3. ทฤษฎีผู้นำตามสถานการณ์ (Contingency Theories)
จากการยอมรับว่าไม่มีผู้นำประเภทใดดีที่สุดในทุกสถานการณ์ นำไปสู่ทฤษฎีที่ว่า การจะชี้ว่าผู้นำประเภทใดเป็นผู้นำที่ดีที่สุดนั้น ขึ้นอยู่กับว่าสถานการณ์นั้นเป็นอย่างไร ทฤษฎีนี้พยายามค้นหาว่าผู้นำประเภทใดดีที่สุดในสถานการณ์แบบใด เช่น หากต้องการการตัดสินใจที่รวดเร็ว ผู้นำประเภทใดที่ดีที่สุด หากต้องการได้รับความสนับสนุนจากทีมงาน จะมีวิธีการนำทีมที่มีประสิทธิผลมากกว่านี้หรือไม่ ผู้นำควรให้ความสำคัญกับคนหรือกับงาน คำถามเหล่านี้เป็นคำถามที่ทฤษฎีผู้นำตามสถานการณ์พยายามหาคำตอบ
4. ทฤษฎีอำนาจและอิทธิพล (Power and Influence Theories)
ทฤษฎีนี้เป็นเรื่องของการที่ผู้นำได้ใช้อำนาจและอิทธิพลเพื่อให้งานได้รับการปฏิบัติโดยมุ่งเน้นการใช้
(1) อำนาจตามตำแหน่งหน้าที่ (positional power) ได้แก่ อำนาจตามกฎหมาย การให้รางวัล และการบังคับให้ปฏิบัติ
(2) อำนาจส่วนบุคคล (personal power) ซึ่งมีที่มาจากความชำนาญการ และบุคลิกภาพ
ผู้นำแลกเปลี่ยนประโยชน์ (transactional leadership) เป็นอีกรูปแบบหนึ่งของผู้นำที่ใช้อำนาจและอิทธิพล แนวคิดนี้มีสมมุติฐานว่าบุคคลทำสิ่งใดก็เพื่อหวังรางวัลเท่านั้น ไม่มีเหตุผลอื่น ผู้นำประเภทนี้จะให้ความสำคัญกับการออกแบบงานและโครงสร้างรางวัล แม้ว่าแนวคิดนี้อาจไม่ใช่กลยุทธ์ที่ดีที่สุดในการสร้างความสัมพันธ์และการพัฒนาสภาพแวดล้อมการทำงาน แต่ก็มักจะได้ผล และผู้นำทั้งหลายในองค์กรส่วนใหญ่ก็ใช้แนวคิดนี้เพื่อทำให้งานสำเร็จ
การนำด้วยการทำเป็นตัวอย่าง (leading by example) ก็เป็นอีกวิธีหนึ่งที่มีประสิทธิผลมากที่สุดในการสร้างอิทธิพลแก่ทีมงาน
ผู้นำเพื่อการเปลี่ยนแปลง (transformational leadership) มักจะเป็นรูปแบบผู้นำที่ดีที่สุดที่ใช้กันในวงการธุรกิจ ผู้นำเพื่อการเปลี่ยนแปลงมีความซื่อสัตย์มั่นคงและมุ่งมั่นที่จะสร้างวิสัยทัศน์ที่เปี่ยมด้วยแรงบันดาลใจ ผู้นำเพื่อการเปลี่ยนแปลงจะจูงใจผู้คนให้บรรลุวิสัยทัศน์ดังกล่าว และเมื่อยิ่งส่งทอดวิสัยทัศน์ก็จะยิ่งสร้างทีมงานที่เข้มแข็งและมีประสิทธิผล
ผู้นำที่แท้จริง (Authentic Leadership)
(1) อำนาจตามตำแหน่งหน้าที่ (positional power) ได้แก่ อำนาจตามกฎหมาย การให้รางวัล และการบังคับให้ปฏิบัติ
(2) อำนาจส่วนบุคคล (personal power) ซึ่งมีที่มาจากความชำนาญการ และบุคลิกภาพ
ที่กล่าวมาข้างต้น เป็นรูปแบบของผู้นำตามทฤษฎีภาวะผู้นำ แต่ผู้ที่จะเป็นผู้นำที่แท้จริงหรือผู้นำที่เชื่อถือได้อย่างสนิทใจ (Authentic Leadership) อาจต้องผสมผสานลักษณะต่างๆ ที่ปรากฏในผู้นำแต่ละประเภทมาใช้ให้เหมาะสมกับสถานการณ์
ผู้นำทุกวันนี้ต่างจากผู้นำในสมัยก่อน การบริหารจัดการแบบจากบนลงล่างนำมาใช้ในการจัดการยากขึ้นทุกที พนักงานในปัจจุบันต้องการมีส่วนเกี่ยวข้องอย่างเต็มที่ในเรื่องที่พวกเขากำลังปฏิบัติ พวกเขาต้องการความรู้สึกว่างานของพวกเขามีความหมาย และคาดหวังว่าจะสามารถเชื่อถือไว้วางใจผู้นำซึ่งเป็นผู้รับผิดชอบงานที่เขาทำได้
จากความคาดหวังที่เพิ่มมากขึ้นนี้ จึงเป็นเรื่องจำเป็นอย่างยิ่งที่ผู้นำจะต้องสร้างแรงบันดาลใจ ความรัก และความมั่นใจให้เกิดกับบุคคลที่เป็นผู้ตาม เพื่อที่เวลาใครได้ทำงานร่วมกับเขาจะได้มอบหัวใจทั้งหมดให้กับการดำเนินการ จิตวิญญาณของการทำงานเป็นทีมจะแผ่กระจายไปทั่วทั้งองค์กร ส่งผลให้เกิดขวัญกำลังใจและผลงานที่เยี่ยมยอด เมื่อทีมงานมีความเชื่อถือในผู้นำ เขาจะพร้อมเล่าปัญหาให้ผู้นำทราบเพราะมั่นใจว่าปัญหาทั้งหลายจะได้รับการแก้ไขแทนที่จะถูกละเลย
ผู้นำที่แท้จริงจะสามารถสร้างแรงบันดาลใจให้ทีมงานดูดดึงเข้าหากัน อุทิศตนให้กับการทำงาน และแลกเปลี่ยนข้อมูลซึ่งกันและกัน การจะนำในลักษณะเช่นนี้ได้ ผู้นำจะต้องมีความซื่อสัตย์และคงเส้นคงวา มั่นคงกับคุณค่าที่แท้จริงของตนเองและจะไม่ยอมให้ใครดึงเขาออกไปจากสิ่งที่คิดว่าถูกต้อง เขาเป็นผู้ที่ซื่อตรง มีคุณธรรม มีสติและมั่นคงแม้ในระหว่างเวลาที่ยุ่งยากมากที่สุด
การพัฒนาตนเองเพื่อเป็นผู้นำประเภทนี้ เกี่ยวข้องกับทักษะ บุคลิกลักษณะ และปัจจัยอื่นอีกหลายอย่าง ได้แก่
1) จริยธรรม (Ethics)
ผู้นำที่แท้จริง คือผู้นำที่มีจริยธรรมและไม่เคยประนีประนอมในความถูกผิด
2) อำนาจ (Power)
ผู้นำทุกคนมีอำนาจ แต่ผู้นำที่แท้จริง รู้ว่าจะใช้อำนาจที่ถูกต้องเพื่อทีมงานและเป้าหมายที่ต้องการบรรลุได้อย่างไร ผู้นำที่แท้จริง จะเลือกใช้อำนาจที่เกิดจากความศรัทธาของทีมงานที่เฝ้ามองความเป็นผู้รู้ (expert power) ของผู้นำ
ผู้นำที่แท้จริง ใช้อำนาจด้วยการทำตัวให้เป็นตัวอย่าง (leading by example) เมื่อผู้นำทำอย่างที่พูด พวกเขาก็จะได้รับความเคารพและความชื่นชมจากทีมงาน ผู้นำที่แท้จริง ไม่เพียงรู้ว่าจะใช้อำนาจประเภทไหนในแต่ละสถานการณ์ แต่ยังรู้ด้วยว่าอำนาจมาจากไหนและจะใช้มันอย่างไร
3) การสื่อสาร (Communication)
ผู้นำที่แท้จริง เป็นนักสื่อสารชั้นยอด พวกเขาใช้กลยุทธ์การสื่อสารมากมายหลายอย่างในการส่งผ่านคุณค่า สร้างแรงบันดาลใจ ออกคำสั่งที่ชัดเจน ผู้นำที่แท้จริง มักใช้การเล่าเรื่อง (storytelling) เป็นเครื่องมือในการสื่อสารเรื่องราวที่สำคัญ การเล่าเรื่องสามารถสร้างแรงบันดาลใจให้ทีมงานทุ่มเทตนเพื่อการทำงานมากขึ้น และถ้าผู้นำมีศิลปะการเล่าเรื่องที่ดีอาจถึงขั้นทำให้เรื่องที่เล่านั้นกลายเป็นวิถีปฏิบัติหรือวัฒนธรรมองค์กรก็เป็นได้
การสื่อสารเกี่ยวข้องกับทั้งการให้และการรับ ผู้นำที่แท้จริงจะฟังผู้อื่นอย่างตั้งใจและยอมรับคำแนะนำที่ดีๆ ไม่ว่าคำแนะนำนั้นจะมาจากที่ใดหรือจากใคร โดยปกติแล้วเป็นเรื่องยากที่ผู้นำจะได้รับข้อมูลป้อนกลับ (feedback) ที่เป็นข้อเท็จจริงเพื่อนำมาใช้ในการปรับปรุงงาน ส่วนมากข้อมูลที่ได้มักเป็นข้อมูลประจบประแจง แต่ผู้นำที่แท้จริง จะทำงานอย่างหนักเพื่อสร้างวัฒนธรรมการสื่อสารแบบเปิดให้ทีมงานเต็มใจที่จะเล่าข้อเท็จจริงเช่นนั้นให้ทราบ
4) องค์กร (The Organization)
เราอาจจะเคยเห็นผู้นำที่คิดถึงแต่ตัวเองแทนที่คิดถึงองค์กรและทีมงานหรือผู้ตามของเขา แต่ผู้นำที่แท้จริง ไม่เคยลืมว่าพวกเขามีภาระความรับผิดชอบอันยิ่งใหญ่ พวกเขาให้ความสำคัญกับคนและองค์กรของเขาเป็นลำดับแรก เป้าหมายของผู้นำควรสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กรเพราะหากเป้าหมายทั้งสองไม่สอดคล้องกัน การให้ความสำคัญกับเป้าหมายขององค์กรจะถูกลิดรอนออกไป ผลที่ตามมาคือความสั่นคลอนของความเชื่อถือ
ผู้นำที่แท้จริง รู้ว่าอะไรที่เป็นตัวขับเคลื่อนองค์กรและทีมงานของเขา ซึ่งทำให้เขารู้ได้ทันทีว่ามีอะไรที่ผิดพลาดถ้าองค์กรหรือทีมงานทำงานไม่ได้ตามที่คาดหวัง คุณพร้อมที่จะพัฒนาตนเองให้เป็นผู้นำที่แท้จริงแล้วหรือยัง
บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
- 2-Factor Theory [Frederick Herzberg]
- Autocratic Leadership
- Cognitive Behavioral Therapy (CBT)
- Contingency Theory of Leadership [Fiedler]
- Ethical Leadership
- Giving Feedback
- Situation-Behavior-Impact Feedback Tool
- Trait-Based Leadership Models
- Transformational Leadership Theory [Burns]
------------------------------------------------
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น