5 Stages of Corporate Ethical Development [Reidenbach and Robin]

การพัฒนาคุณธรรมและจริยธรรมองค์กร

ใน 5 ขั้นตอน

          เชื่อว่าผู้อ่านคงได้เคยทราบข่าวธุรกิจหรืออุตสาหกรรมที่ใช้แรงงานเด็กในกระบวนการผลิตเพื่อลดต้นทุนค่าใช้จ่ายและให้สินค้าของตนมีความได้เปรียบเรื่องราคาในตลาด บางธุรกิจอาจไม่ถึงขั้นจ้างแรงงานเด็กด้วยตนเอง แต่ซื้อสินค้าจาก supplier ทั้งๆ ที่รู้ว่า supplier นั้นใช้แรงงานเด็กด้วยเหตุผลเพียงว่า ราคาถูก หรือคิดเข้าข้างตนเองว่า ที่ไหนๆ ก็ทำเหมือนกัน ที่น่าเป็นห่วงก็คือ มีหลายธุรกิจที่คิดและปฏิบัติเช่นนี้ พวกเขาให้ความสำคัญกับผลกำไรมากกว่าคุณค่าในความเป็นมนุษย์ และเห็นความก้าวหน้าทางธุรกิจมีค่าสูงกว่าคุณค่าด้านจริยธรรม

          โชคดีที่ยังมีองค์กรอื่นอีกหลายองค์กรที่รู้ว่าสามารถสร้างกำไรไปพร้อมกับการรักษาคุณค่าทางจริยธรรมได้ คุณค่านี้ไม่ได้หมายความเพียงเรื่องการจ้างแรงงานเด็กในกระบวนการผลิตเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงความรับผิดชอบต่อสภาพแวดล้อม ต่อชุมชน และต่อพนักงาน รูปแบบการพัฒนาคุณธรรมในองค์กรจะเริ่มตั้งแต่ขั้นที่เป็นองค์กรไร้คุณธรรม คือแม้แต่คุณสมบัติในใจก็ยังไม่มี จนไปถึงขั้นที่แสดงคุณธรรมออกเป็นพฤติกรรมอย่างสมบูรณ์ หรือที่เรียกว่าองค์กรเปี่ยมคุณธรรม องค์กรแต่ละแห่งสามารถสังเกตความก้าวหน้าทางคุณธรรมและจริยธรรมขององค์กรได้ในแต่ละขั้นของการพัฒนา นอกจากนั้นยังสามารถรู้ได้ว่าคุณธรรมองค์กรของตนในปัจจุบันอยู่ในระดับใด และจะต้องปฏิบัติตนอย่างไรจึงจะสามารก้าวสู่ความมีคุณธรรมในระดับที่สูงขึ้น

          ความเชื่อว่าสิ่งใดถูกสิ่งใดผิดซึ่งเป็นที่ยอมรับร่วมกันของสมาชิกในองค์กร ถือเป็นลักษณะหนึ่งของวัฒนธรรมที่ดีงามขององค์กร วัฒนธรรมนี้จะเป็นตัวกำหนดการพัฒนาคุณธรรมและความดีงาม ความเชื่อดังกล่าวมีที่มาจากแหล่งสำคัญสองแหล่ง คือ (1) ผู้บริหารระดับสูง (2) ความภาคภูมิจากความสำเร็จในการแก้ปัญหาและได้มาซึ่งความสำเร็จ แม้ว่าภารกิจขององค์กรคือผลประโยชน์ในทางเศรษฐกิจ แต่องค์กรก็จำเป็นต้องมีเป้าหมายในทางสังคมด้วย ระดับการพัฒนาคุณธรรมขององค์กรจึงดูได้จากระดับการรับรู้และยอมรับในภารกิจทางสังคมตลอดจนระดับการผสมผสานภารกิจทางสังคมเข้ากับภารกิจทางเศรษฐกิจขององค์กร

          ในบทความนี้ใช้คำว่าคุณธรรมและจริยธรรมบ่อยครั้ง จึงสมควรที่จะมาทำความเข้าใจในความหมายของคำสองคำนี้ก่อน
     O คุณธรรม (Morality) หมายถึงคุณลักษณะหรือสภาวะภายในจิตใจของมนุษย์ที่เป็นไปในทางที่ถูกต้อง ดีงาม
     O จริยธรรม (Ethics) หมายถึงคุณธรรมที่แสดงออกทางร่างกายในลักษณะที่ดีงามอันเป็นที่พึงประสงค์ของสังคม

          ผู้เขียนอาจไม่ได้เคร่งครัดนักที่จะแยกแยะให้ชัดเจนว่าเมื่อไรกำลังพูดถึงเรื่องที่เป็นหลักในจิตใจ (คุณธรรม) และเมื่อใดกำลังพูดถึงสิ่งที่แสดงออกมาให้ปรากฏ (จริยธรรม) และการกล่าวทั้งสองคำพร้อมกันในทุกครั้งที่ต้องการพูดถึงทั้งสองเรื่อง อาจทำให้ยืดยาวโดยไม่จำเป็น ในบทความนี้จึงขอใช้คำว่าคุณธรรมบ้าง จริยธรรมบ้าง ในความหมายที่ครอบคลุมทั้งสองความหมาย สลับกันไปกับการใช้คำทั้งสองพร้อมกันเพื่อให้ยังระลึกไว้ว่าทั้งสองคำนี้มีความหมายที่ต่างกัน

ความเป็นมา 

          รูปแบบการพัฒนาคุณธรรมในองค์กร ได้รับแรงบันดาลใจจากงานของ Kohlberg (1964, 1976) ในเรื่องการพัฒนาคุณธรรมของบุคคล แต่แนวคิดของ Kohlberg จะนำมาใช้กับการพัฒนาคุณธรรมขององค์กรโดยตรงไม่ได้เพราะองค์กรมีวิธีการพัฒนาและเงื่อนไขที่ต่างไปจากการพัฒนาบุคคล

          R.Eric Reidenbach และ Donald Robin ได้ร่วมกันสร้าง model การพัฒนาคุณธรรมและจริยธรรมในองค์กรและลงพิมพ์ใน Journal of Business Ethics ในปี ค.ศ. 1991โดยมีแนวคิดว่า องค์กรจะสามารถพัฒนาคุณธรรมและจริยธรรมให้ดีขึ้นได้ด้วยการดำเนินการใน 5 ขั้นตอน ในแต่ละขั้น ผู้บริหารจะเกิดความตระหนักเพิ่มมากขึ้นถึงความสำคัญในการมีคุณธรรมและจริยธรรมในการสร้างกำไรให้กับองค์กร

สมมุติฐานและข้อคิดเบื้องต้น 

          Reidenbach และ Robin มีความเห็นว่า ไม่ใช่ทุกองค์กรจำเป็นต้องดำเนินการครบทั้งห้าขั้นตอนจึงจะเป็นองค์กรที่มีคุณธรรมและจริยธรรม บางองค์กรอาจข้ามบางขั้นตอนได้ นอกจากนั้น องค์กรที่ประกอบด้วยหน่วยธุรกิจที่แตกต่างกันก็สามารถทำขั้นตอนทั้งหลายนี้ไปพร้อมกันได้ การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจะครอบคลุมกว้างขวางและใช้เวลามากน้อยเพียงใดขึ้นอยู่กับการบริหาร, ประเภทอุตสาหกรรม, และการฝังรากลึกในวิธีการปฏิบัติที่ผ่านมาของแต่ละองค์กร อย่างไรก็ตาม จากผลการวิจัยพบว่า มีบางองค์กรที่ไม่สามารถพัฒนาตนให้พ้นจากขั้นที่หนึ่งหรือขั้นที่สองได้เลย

          นักเขียนด้านบริหารบางท่านมีความเห็นว่า บริษัททั้งหลายควรมุ่งเน้นความสนใจไปแต่เพียงการสร้างกำไรให้กับผู้ถือหุ้นโดยระมัดระวังการปฏิบัติให้ถูกต้องตามกฎหมายเท่านั้น ในขณะที่ผู้บริหารคนอื่นๆ เชื่อว่าบริษัทน่าจะทำโลกให้เป็นที่ที่น่าอยู่มากกว่านี้ได้ จึงขึ้นอยู่กับเราซึ่งเป็นผู้บริโภคว่า จะตัดสินใจซื้อสินค้าบริการหรือเข้าร่วมทำงานกับบริษัทแบบใด

          มีข้อคิดหลายประการที่ทำให้รูปแบบการพัฒนาคุณธรรมในองค์กรนี้เป็นเรื่องท้าทายสำหรับผู้บริหารและผู้นำองค์กร

ข้อคิดที่หนึ่ง : 

                 ไม่ใช่ทุกองค์กรจะสามารถพัฒนาคุณธรรมผ่านได้ทุกขั้นตอนจนเป็นองค์กรเปี่ยมจริยธรรมได้ การพัฒนาคุณธรรมขององค์กรเกี่ยวข้องและได้รับผลกระทบจากปัจจัยต่างๆ อาทิ ผู้บริหารระดับสูง, ผู้ก่อตั้ง และความดีงามตามนิยามของบุคคลเหล่านั้น, สภาพแวดล้อมทั้งที่เป็นวิกฤตและโอกาส, ประวัติและภารกิจขององค์กรในอดีต

ข้อคิดที่สอง : 

          องค์กรสามารถเริ่มต้นที่ขั้นใดของการพัฒนาคุณธรรมก็ได้ ปัจจัยที่เป็นตัวกำหนดก็คล้ายกับที่กล่าวมาในข้อคิดที่หนึ่ง ที่สำคัญคือการตัดสินใจทางการบริหารภายใต้สถานการณ์ต่างๆ

ข้อคิดที่สาม : 

          องค์กรส่วนใหญ่ที่อยู่ในขั้นที่หนึ่งไม่สามารถรอดพ้นขั้นนั้นขึ้นมาได้เพราะธรรมชาติและปรัชญาขององค์กรไร้คุณธรรมนั้นเองที่ทำให้เกิดวัฒนธรรมซึ่งไม่ปรับตัวให้เข้ากับความดีงามและกฎทางสังคม องค์กรไร้คุณธรรมจึงถูกบีบบังคับให้ต้องหยุดกิจการหรือมิฉะนั้นก็จบชีวิตลงเร็วกว่าที่ควรเป็น องค์กรที่สามารถผ่านขั้นที่หนึ่งขึ้นมาได้จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงอย่างมากทั้งด้านวัฒนธรรมและโครงสร้าง

ข้อคิดที่สี่ : 

          องค์กรที่มีหลายฝ่าย หลายแผนก และหลายหน่วยธุรกิจ อาจอยู่ในขั้นของการพัฒนาคุณธรรมที่แตกต่างกันได้ในช่วงเวลาเดียวกัน กล่าวคือหน่วยงานหนึ่งอาจอยู่ในขั้นที่หนึ่งในขณะที่อีกหน่วยงานอื่น ๆ อยู่ในขั้นที่สาม ความหลากหลายนี้เป็นผลมาจากความแตกต่างทางวัฒนธรรมย่อยภายในองค์กร วัฒนธรรมย่อยแต่ละอันมีส่วนเหมือนหรือแตกต่างมากบ้างน้อยบ้างไปจากวัฒนธรรมกลาง หากวัฒนธรรมกลางครอบงำได้ในทุกพื้นที่ ความแตกต่างของระดับคุณธรรมในองค์กรก็คงไม่มี แต่ถ้าวัฒนธรรมย่อยใดเป็นตัวครอบงำองค์กร ความแตกต่างเช่นนั้นก็จะเกิดขึ้น

ข้อคิดที่ห้า : 

          การพัฒนาคุณธรรมในองค์กร ไม่จำเป็นต้องเป็นกระบวนการต่อเนื่อง องค์กรบางแห่งอาจมีการก้าวกระโดด ผู้บริหารชุดใหม่หรือการควบรวมกิจการ อาจนำวัฒนธรรมใหม่มาสู่องค์กร วัฒนธรรมใหม่นี้อาจแตกต่างอย่างสิ้นเชิงจากวัฒนธรรมที่เคยเป็นอยู่และด้วยเนื้อหาด้านจริยธรรมจะเป็นตัวพาให้องค์กรเลื่อนชั้นข้ามขั้นการพัฒนาคุณธรรมขึ้นมาได้

ข้อคิดที่หก : 

          องค์กรที่อยู่ในขั้นการพัฒนาคุณธรรมหนึ่ง อาจลดระดับลงมาอยู่ในขั้นการพัฒนาที่ต่ำลงมาได้ การลดชั้นนี้เกิดขึ้นเพราะความไม่สมดุลระหว่างการให้ความสำคัญทางเศรษฐกิจกับการให้ความสำคัญด้านคุณธรรม ในช่วงเวลาที่องค์กรอยู่ในภาวะคับขัน อาจให้ความสำคัญกับเศรษฐกิจมากจนแทบไม่ให้ความสำคัญกับเรื่องคุณธรรม นอกจากนั้น ผู้บริหารชุดใหม่ หรือการควบรวมกิจการก็อาจสร้างแรงกดดันที่ทำให้เกิดการลดชั้นลงมาได้

ข้อคิดที่เจ็ด : 

          ไม่มีหลักเรื่องระยะเวลาที่ใช้ในการพัฒนาคุณธรรมในองค์กร บางองค์กรอยู่ในขั้นใดขั้นหนึ่งนานกว่าองค์กรอื่น ขึ้นกับปัจจัยที่กล่าวมาในข้อคิดที่หนึ่ง

ข้อคิดที่แปด : 

          องค์กรบางองค์กร แม้จะอยู่ในขั้นการพัฒนาคุณธรรมขั้นเดียวกัน ก็อาจมีความก้าวหน้าในขั้นนั้นมากกว่าอีกองค์กรหนึ่งได้ จึงเป็นไปได้ที่บางองค์กรในขั้นที่สอง (องค์กรที่ปฏิบัติตามกรอบของกฎหมาย) อาจมีคุณสมบัติบางอย่างในขั้นที่สาม (องค์กรเริ่มตระหนักในจริยธรรม) ในขณะที่องค์กรอื่นๆ ในขั้นเดียวกันไม่มีคุณสมบัติเช่นนั้น ทั้งนี้นี้ขึ้นอยู่กับพลวัตที่เกิดขึ้นในการพัฒนาคุณธรรมของแต่ละองค์กร

ขั้นตอนการพัฒนาคุณธรรมและจริยธรรมในองค์กร

ขั้นที่หนึ่ง : องค์กรไร้คุณธรรม (Amoral Organization) 

          องค์กรไร้คุณธรรมมีหลักที่ว่า “ชนะโดยไม่คำนึงถึงค่าใช้จ่าย” องค์กรในขั้นนี้มีวัฒนธรรมการบริหารที่ไม่คำนึงถึงหลักจริยธรรม ผลผลิตและความสามารถในการทำกำไรเป็นคุณค่าที่โดดเด่นในวัฒนธรรม องค์กรจะเข้ามาเกี่ยวข้องกับจริยธรรมก็ต่อเมื่อถูกจับได้ว่ากระทำความผิด การเข้ามาเกี่ยวข้องกับเรื่องทางจริยธรรมจึงเป็นเพียงพฤติกรรมกลบเกลื่อนเพื่อลบล้างความผิดเท่านั้น ผู้บริหารส่วนใหญ่ถือปรัชญาว่า การถูกจับได้ว่าขาดจริยธรรมเป็นเพียงต้นทุนทางธุรกิจ วัฒนธรรมนี้ได้ถูกหล่อหลอมโดยความเชื่อในทฤษฎีเรื่องมือที่มองไม่เห็นของ Adam Smith และคติที่ว่าความรับผิดชอบทางสังคมเพียงอย่างเดียวในการดำเนินธุรกิจคือการทำกำไร ผู้บริหารระดับสูงจะปกครองโดยใช้อำนาจบังคับบัญชา ส่วนพนักงานก็จะตอบสนองด้วยการยอมรับอำนาจบังคับบัญชาผ่านระบบปูนบำเหน็จตอบแทนการยอมรับ การเชื่อฟังคำสั่งเป็นสิ่งที่มีคุณค่าและจะได้รับผลตอบแทน การไม่เชื่อฟังด้วยเหตุผลด้านคุณธรรมจะถูกลงโทษด้วยการขับให้ไปเสียจากองค์กร พนักงานจะมีค่าเพียงการเป็นหน่วยผลิตในทางเศรษฐกิจ วัฒนธรรมขององค์กรขั้นที่หนึ่งมีแนวคิดว่า “ไม่มีใครรู้ เราจึงไม่มีวันจะถูกจับได้” กฎสามารถลบล้างได้ถ้าลบล้างแล้วได้ผลประโยชน์ ถ้าไม่มีใครจับได้ก็จะไม่มีใครมาว่าได้ว่าไม่มีจริยธรรม พื้นฐานวัฒนธรรมขององค์กรในขั้นที่หนึ่งถือปรัชญาว่า ธุรกิจใช้กฎคนละกฎกับบุคคล และ เจ้าของธุรกิจคือผู้มีส่วนได้เสียที่สำคัญที่สุด

          ลักษณะขององค์กรที่มีระดับคุณธรรมและจริยธรรมในขั้นที่หนึ่ง
     o กำไรและความเจริญก้าวหน้าขององค์กรมีความสำคัญมากกว่าความเป็นมนุษย์
     o ผู้บริหารปกครองโดยใช้กำลังอำนาจ ส่งเสริมพนักงานโดยพิจารณาจากการเชื่อฟังและปฏิบัติตามคำสั่งเพื่อรักษาสถานภาพของตนที่เป็นอยู่
     o ผู้บริหารมองพนักงานว่าเป็นหน่วยการผลิตโดยแทบไม่คิดถึงอารมณ์ จิตใจ หรือสวัสดิการความเป็นอยู่ของพนักงาน
     o องค์กรอาจงดเว้น ไม่ปฏิบัติตามกฎระเบียบต่างๆ เพื่อเพิ่มกำไรให้แก่ตน

          การจะพัฒนาองค์กรให้พ้นจากการเป็นองค์กรไร้คุณธรรม ผู้บริหารควรพิจารณาว่าจะให้ความสำคัญกับพนักงานมากขึ้นได้อย่างไร อาจเริ่มด้วยการสร้างวัฒนธรรมความปลอดภัยขึ้นในองค์กรเพื่อให้พนักงานมีสวัสดิภาพด้านความปลอดภัยที่ดีขึ้น หลังจากนั้นจึงคิดหาแนวทางเล็กๆ น้อยๆ ที่มีคุณธรรมมากขึ้น เช่น การทำให้องค์กรสร้างของเสีย (waste) ต่อสิ่งแวดล้อมให้น้อยลง หรือเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมให้มากขึ้น อาจจะด้วยการมีถังขยะสำหรับของเสียที่สามารถนำไปหมุนเวียน (recycle) ได้, ใช้ถ้วยกาแฟที่เป็นกระเบื้องแทนการใช้ถ้วยพลาสติก, ลดการใช้โฟมเป็นภาชนะบรรจุอาหารในโรงอาหาร เป็นต้น

ขั้นที่สอง : องค์กรที่ปฏิบัติตามกรอบกฎหมาย (Legalistic Organization) 

          เป็นองค์กรที่กระทำตามบทบัญญัติของกฎหมายแต่เข้าไม่ถึงจิตวิญญาณของกฎหมาย มีพัฒนาการด้านคุณธรรมสูงกว่าองค์กรในขั้นที่หนึ่ง เพราะการปฏิบัติตามกฎหมาย เป็นวัฒนธรรมที่ไม่ปรากฏในองค์กรขั้นที่หนึ่ง คุณค่าขององค์กรเกิดขึ้นเพราะมีกฎหมายบังคับให้ต้องทำสิ่งนั้นสิ่งนี้โดยฝ่ายบริหารไม่ได้รู้ถึงคุณธรรมที่อยู่เบื้องหลังของกฎเหล่านั้น หากกฎหมายบังคับให้ทำ องค์กรก็จะทำ แต่ถ้ากฎหมายไม่บังคับ องค์กรก็พร้อมจะต่อสู้ให้ถึงที่สุดว่าสิ่งที่ไม่ได้ทำนั้นเป็นความถูกต้อง นักกฎหมายขององค์กรในขั้นที่สองจะทำหน้าที่ตรวจสอบข้อกล่าวหาใดๆ ที่ว่าองค์กรยังไม่ทำให้ถูกกฎหมาย ในวัฒนธรรมขององค์กรประเภทนี้ กฎหมายเป็นเพียงคำสั่งอย่างเป็นทางการของสังคม ผู้บริหารไม่เห็นความถูกต้องสมควรหรือคุณธรรมที่มีในกฎหมายนั้น หากจะต้องพิจารณาถึงจริยธรรมของการกระทำ จะพิจารณาภายหลังจากที่กระทำไปแล้วว่าเป็นไปตามกฎหมายหรือไม่ ไม่ใช่เกิดจากสำนึกที่อยู่ภายใน

          ในขณะที่องค์กรในขั้นที่หนึ่งมีเจตคติในเรื่อง “ชนะโดยไม่คำนึงถึงค่าใช้จ่าย” องค์กรในขั้นที่สองจะถือหลักต่างตอบแทน คือยอมปฏิบัติตามกฎหมายเพื่อให้ได้ผลที่ดีกว่าการฝ่าฝืนกฎหมาย องค์กรในขั้นที่สองจะเป็นผู้ตามสังคมเพราะรู้ว่าสังคมคาดหวังว่าองค์กรทั้งหลายจะต้องทำตามกฎหมาย องค์กรในขั้นที่สองเหมือนกับองค์กรขั้นที่หนึ่งตรงที่ คิดแต่เรื่องความสามารถในการทำกำไรมาเป็นลำดับแรก

          ลักษณะขององค์กรที่มีระดับจริยธรรมในขั้นที่สอง
     o ผู้บริหารปฏิบัติเท่าที่กฎหมายกำหนดแทนที่จะขยายการพิจารณาให้ครอบคลุมไปถึงเรื่องคุณธรรมและจริยธรรม
     o สร้างกฎและแนวทางปฏิบัติมากมายให้พนักงานปฏิบัติ ด้วยความคิดเพียงว่า หากทำผิดกฎหมายแล้วจะนำปัญหามาให้องค์กร

          การที่องค์กรปฏิบัติตามที่กฎหมายบัญญัติ ก็เป็นสัญญาณที่แสดงว่าองค์กรได้กระทำในสิ่งที่ถูกต้อง แต่ถ้าจะให้ดียิ่งขึ้นไปกว่านั้น ผู้บริหารหรือผู้นำในองค์กรควรพิจารณาไปถึงเรื่องคุณธรรมและจริยธรรมด้วย ควรดูว่าคู่แข่งทางธุรกิจในอุตสาหกรรมเดียวกันเขามีจริยธรรมการปฏิบัติอย่างไร จะสามารถประยุกต์หรือนำแนวคิดด้านคุณธรรมและจริยธรรมมาเสริมเข้ากับแนวปฏิบัติขององค์กรของตนได้อย่างไร ในกรณีที่องค์กรเป็นหน่วยราชการซึ่งมักมีสายการบังคับบัญชาที่ซับซ้อนและต้องยึดติดอยู่กับกฎระเบียบต่างๆ อย่างเคร่งครัด ผู้บริหารก็ควรพิจารณาว่าจะลดสายการบังคับบัญชาที่เป็นทางการให้น้อยลงได้อย่างไรจึงจะช่วยให้บุคคลากรทั้งหลายในองค์กรได้มีโอกาสแสดงความคิดเห็นและร่วมหาทางออกของปัญหาต่างๆ ได้มากขึ้น

ขั้นที่สาม : องค์กรเริ่มตระหนักในจริยธรรม (Responsive Organization) 

          เป็นองค์กรที่เริ่มมีวัฒนธรรมที่ให้คุณค่าในเรื่องอื่นๆ นอกเหนือไปจากเรื่องผลผลิตและบทบัญญัติแห่งกฎหมาย องค์กรขั้นที่สามเริ่มรักษาสมดุลระหว่างกำไรกับการทำในสิ่งที่ถูกต้อง แต่การทำในสิ่งที่ถูกต้องนี้ยังเป็นเพียงเพื่อความสะดวกแทนที่จะเป็นเพื่อความถูกต้องที่แท้จริง องค์กรขั้นที่สามตอบสนองกระแสกดดันทางสังคมเพื่อรักษาหน้าตา ผู้บริหารค่อนข้างให้ความสำคัญกับการเรียกร้องของสังคมมากกว่าผู้บริหารในขั้นที่หนึ่งและที่สอง โดยเริ่มรับรู้แล้วว่า บทบาทขององค์กรมีมากเกินกว่าการทำกำไร และองค์กรควรมีหน้าที่และความรับผิดชอบต่อสังคม

          องค์กรขั้นที่สามให้ความสำคัญกับผู้มีส่วนได้เสียอื่นนอกเหนือไปจากเจ้าของธุรกิจ คือให้ความสำคัญกับพนักงานและชุมชนที่องค์กรตั้งอยู่ แต่ความสำคัญที่ว่านี้ไม่ได้เกิดมาจากความสำนึกที่ว่าทำสิ่งที่ถูกเพื่อความถูกต้อง แต่เกิดมาจากการรับรู้ในบทบาทของสังคมที่มีอยู่เหนือองค์กร ยิ่งไปกว่านั้น การพัฒนาจากขั้นที่สองมาขั้นที่สามมักจะเกิดจากแรงกระตุ้นจากเหตุภายนอกบางอย่างที่มีแนวโน้มจะก่อให้เกิดความเสียหายแก่องค์กรของตน หรือเกิดจากจริยธรรมขององค์กรอื่นที่สร้างแรงกดดันให้ต้องกระทำการบางอย่างที่ดูเหมือนว่ามีจริยธรรม เจตนาก็เพื่อหันเหความสนใจ เป็นการทำความดีไม่ใช่เพราะเป็นสิ่งถูกต้องที่ควรทำ แต่เป็นเพราะเหตุจวนตัวให้ต้องทำเช่นนั้น

          ขั้นที่สามนี้ถือว่าเป็นจุดเปลี่ยนที่สำคัญของการพัฒนาคุณธรรมขององค์กร เป็นขั้นที่ผู้บริหารขององค์กรได้ทดสอบพฤติกรรมของสังคมและเริ่มที่จะเข้าใจถึงผลทางเศรษฐกิจที่ได้รับจากการมีจริยธรรม เป็นเจตคติที่พาองค์กรก้าวข้ามการติดยึดอยู่กับการปฏิบัติตามบทบัญญัติแห่งกฎหมาย แต่สิ่งที่ยังต้องย้ำเตือนกันเอาไว้ก็คือ วัฒนธรรมขององค์กรขั้นที่สามยังเป็นลักษณะคุณธรรมแบบตอบสนองแรงกดดันทางสังคม ไม่ใช่คุณธรรมที่มาจากตัวขององค์กรเอง

          ลักษณะขององค์กรที่มีระดับจริยธรรมในขั้นที่สาม
     o องค์กรตระหนักถึงหน้าที่และความรับผิดชอบทางสังคม การตัดสินใจของผู้บริหารในการดำเนินกิจกรรมใดๆ เริ่มมองผลประโยชน์ที่เกิดแก่สังคมบ้าง
     o นอกเหนือจากหลักปฏิบัติในการทำงาน (code of conduct) องค์กรยังจัดให้มีหลักจรรยาบรรณ (code of ethics) ซึ่งให้ความหมายและสร้างความเข้าใจในเรื่องต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับคุณธรรมและจริยธรรม เช่น การขัดกันของผลประโยชน์, การให้สินบน, คุณค่าขององค์กร, การรักษาความลับ, คุณภาพและความปลอดภัยของสินค้า, ความรับผิดชอบส่วนบุคคล, และการสร้างคุณประโยชน์ในทางการเมือง
     o ผู้บริหารจัดการสถานการณ์ต่างๆ อย่างมีจริยธรรม แต่มักจะทำตามอย่างที่องค์กรอื่นๆ ทำเพื่อไม่ให้องค์กรของตนถูกตำหนิจากสังคม

          องค์กรในขั้นที่สามยังให้ความสำคัญกับผลประโยชน์ของตนเป็นหลัก กล่าวคือ แม้จะได้จัดทำหลักมาตรฐานทางจริยธรรมขึ้นมา แต่หลักดังกล่าวก็สะท้อนถึงเจตนาที่จะปกป้ององค์กรจากคำครหาแทนที่จะมาจากความต้องการทำในสิ่งที่ถูกต้อง อย่างไรก็ตาม สำหรับองค์กรส่วนใหญ่แล้ว จริยธรรมองค์กรในขั้นที่สามก็ถือเป็นจุดเปลี่ยน (pivotal point) ของการพัฒนาไปสู่องค์กรที่มีคุณธรรมและจริยธรรมที่สูงขึ้น อาจด้วยการให้มีสายด่วนให้คำปรึกษา, มีคณะกรรมการด้านจริยธรรม, มีการจัดประชุมแลกเปลี่ยนความคิดเห็นด้านจริยธรรม, หรือมีระบบให้ข้อเสนอแนะเพื่อให้พวกเขาได้มีความเข้าใจในแนวทางที่ถูกต้องทั้งในชีวิตส่วนตัวและชีวิตการทำงาน

ขั้นที่สี่ : องค์กรใกล้จริยธรรม (Emergent Ethical Organization)

          เป็นองค์กรที่ผู้บริหารพยายามค้นหาสมดุลที่ดีขึ้นระหว่างกำไรกับจริยธรรม เป็นความพยายามที่จะปรับวัฒนธรรมองค์กรให้เกิดบรรยากาศทางจริยธรรม การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมดังกล่าวจะมีได้ก็ด้วยความตระหนักถึงพันธะสัญญาระหว่างธุรกิจกับสังคม ในการแก้ไขปัญหา ผู้บริหารจะคำนึงถึงผลด้านจริยธรรมไปพร้อมกับโอกาสในการทำกำไร หลักยึดถือปฏิบัติขององค์กร (codes of conduct) จะให้ความสำคัญกับสังคมภายนอกมากขึ้น มีความยืดหยุ่น ไม่เข้มงวดปกป้ององค์กรเหมือนในยุคก่อน คู่มือการทำงาน นโยบาย คณะกรรมการ ผู้รับเรื่องร้องทุกข์ ล้วนให้ความสำคัญกับหลักยึดถือปฏิบัติซึ่งเป็นสัญญาณให้เห็นว่าผู้บริหารขององค์กรในขั้นที่สี่นี้มีจริยธรรมสูงขึ้น ลักษณะสำคัญขององค์กรที่มีพัฒนาการของคุณธรรมในขั้นที่สี่ คือ มีการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมที่เน้นความสำคัญของคุณธรรมเป็นพื้นฐาน

          ลักษณะขององค์กรที่มีระดับจริยธรรมในขั้นที่สี่
     o ผู้บริหารเข้ามีส่วนเกี่ยวข้องกับกิจกรรมด้านจริยธรรม เช่น โครงการรับผิดชอบต่อสังคม (CSR program)
     o ผู้บริหารสนับสนุนความรับผิดชอบทางสังคมและจริยธรรมให้เป็นวัฒนธรรมขององค์กร พร้อมทั้งแสดงตนให้เป็นตัวอย่างในกิจกรรมต่างๆ
     o นำหลักการปฏิบัติและหลักจริยธรรมที่เขียนไว้มาปฏิบัติอย่างจริงจัง ไม่ใช่เป็นเพียงเอกสารจัดเก็บ
     o สนับสนุนพนักงานให้มีการพิจารณาปัญหาและแนวทางปฏิบัติอย่างมีจริยธรรม มีระบบการแจ้งและทำรายงานเมื่อพบว่ามีการฝ่าฝืนหลักปฏิบัติและหลักจริยธรรมขององค์กร

ขั้นที่ห้า : องค์กรเปี่ยมจริยธรรม (Ethical Organization) 

          ขั้นสุดท้ายของการพัฒนาคุณธรรมในองค์กร คือการเป็นองค์กรเปี่ยมจริยธรรม แต่ในช่วงระยะที่ Reidenbach และ Robin ทำวิจัยในเรื่องนี้ (ค.ศ. 1991) ยังไม่มีองค์กรใดที่ได้รับการยอมรับว่าพัฒนามาได้ถึงขั้นนี้ องค์กรในขั้นที่ห้าจะมีคุณธรรมเป็นส่วนสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร บุคลากรในองค์กรมีจริยธรรมเป็นพฤติกรรมปกติ การตัดสินใจของผู้บริหารอยู่บนพื้นฐานความยุติธรรมและความถูกต้อง รักษาดุลยภาพระหว่างกำไรกับจริยธรรม คุณสมบัติสำคัญขององค์กรในขั้นนี้คือการวางแผนแบบคู่ขนานระหว่างความคิดในเชิงธุรกิจกับปรัชญาด้านคุณธรรม ไม่ยุ่งเกี่ยวกับธุรกิจที่ขัดแย้งกับคุณค่าขององค์กร

          วัฒนธรรมขององค์กรในขั้นนี้เปี่ยมไปด้วยความรู้สึกด้านคุณธรรมและความรับผิดชอบที่เกิดจากคุณธรรมดังกล่าว ผู้บริหารระดับสูงเป็นผู้สร้างวัฒนธรรมนี้ให้เกิดขึ้นเพื่อให้เกิดบรรยากาศการทำงานและรักษาสมดุลระหว่างการทำกำไรกับจริยธรรม ให้รางวัลตอบแทนบุคคลที่มีการตัดสินใจที่ถูกต้องในด้านคุณธรรมแม้ว่าจะทำให้กำไรต้องลดลง ขณะเดียวกันก็ลงโทษผู้ที่ตัดสินใจผิดพลาด องค์กรในขั้นนี้ให้ความสำคัญกับการฝึกอบรมเรื่องจริยธรรมโดยการรวมเรื่องทางด้านเทคนิคและจริยธรรมของงานไว้ด้วยกัน การคัดเลือกคนเข้าทำงานจะไม่ดูเฉพาะความสามารถและทักษะ แต่จะดูว่าผู้สมัครนั้นจะมีพฤติกรรมอย่างไรเมื่ออยู่ในภาวะความเครียด โครงการพี่เลี้ยงขององค์กรมีไว้เพื่อให้แนวทางการทำงานและคุณธรรมแก่พนักงานใหม่

          ความแตกต่างขององค์กรขั้นที่สี่และขั้นที่ห้าอยู่ที่ความมุ่งมั่นที่องค์กรมีให้กับจริยธรรม องค์กรขั้นที่สี่ยังไม่เต็มที่กับการผนวกจริยธรรมเข้ากับวัฒนธรรมองค์กรและยังขาดความสมดุลระหว่างเป้าหมายการทำกำไรกับจริยธรรม ในภาวะคับขัน องค์กรในขั้นที่สี่ยังเลือกที่จะใช้เป้าหมายการทำกำไรมาเป็นตัวกำหนดพฤติกรรมที่ไร้จริยธรรม ปรากฏการณ์เช่นนี้ไม่เกิดขึ้นกับองค์กรในขั้นที่ห้า จริยธรรมที่ฝังลึกอยู่ในวัฒนธรรมองค์กรทำให้บุคคลไม่ลังเลที่จะทำแต่สิ่งที่ถูกต้องทางคุณธรรมและจริยธรรม

          ลักษณะขององค์กรที่มีระดับจริยธรรมในขั้นที่ห้า
     o คุณค่าและพฤติกรรมทางจริยธรรมมีอยู่ทั่วไปในวัฒนธรรมขององค์กร
     o องค์กรให้การยกย่องนับถือพนักงานและผู้บริหารที่ไม่กระทำการใดๆ อันเป็นการฝ่าฝืนวัฒนธรรมหรือคุณค่าขององค์กร
     o การจ้าง, การฝึกอบรม, และการจ่ายค่าตอบแทน จะเน้นไปที่ความเหมาะสมในการให้คุณค่าด้านคุณธรรมและจริยธรรม
     o สนับสนุนให้คู่แข่งมีแนวทางจริยธรรมเช่นเดียวกับตนเพื่อประโยชน์แก่สังคมโดยรวม

          องค์กรที่มีความประสงค์จะพัฒนาคุณธรรมและจริยธรรม สามารถใช้คุณสมบัติขององค์กรตามที่กล่าวมาข้างต้นเป็นเป้าหมายในการพัฒนาได้ หัวใจสำคัญอยู่ที่การรักษาสมดุลระหว่าง Give and Take โดยเฉพาะอย่างยิ่งความมั่นคงไม่รวนเรไปตามผลประโยชน์ซึ่งเป็นสิ่งที่หอมหวานและทำให้หลายองค์กรยังเวียนว่ายตายเกิดอยู่กับการแลกเปลี่ยนผลประโยชน์ไปวันๆ

          บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ

• 7 Signs of Ethical Collapse [Jennings]
• 8-Step Change Model [Kotter]
• Change Curve
• Change Model [Lewin]
• Ethical Leadership
• Green Management
• Moral Compass
• Moral Reasoning Maturity
• Organizational Structure and Design 

---------------------------------