tag:blogger.com,1999:blog-45350171891181573022024-03-14T09:01:05.694+07:00สารานุกรมการบริหารและการจัดการดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆารดร.ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆารhttp://www.blogger.com/profile/10996456799009434365noreply@blogger.comBlogger172125tag:blogger.com,1999:blog-4535017189118157302.post-27831939238930867402023-09-26T19:09:00.011+07:002023-10-04T21:14:45.258+07:00Affinity Diagram<p> </p><div class="separator" style="clear: both;"><div style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjYxmw8QNbM6bG9cznb8AOl8mihr5Z32v_UnNuNsJZ4dhForaD7D7d5KnceI2qmYUZ-HwAjJSBkv8SxPOFUG1TsiWDxn88-nNNq2VBRz6wI4LuvTgDZpg4-uc7arC4PsosSjNvk30cDCY_WvrfBaXSLb1qGk8-ADO-N11m1U-Lu0zxvjoPhtW7rcXcOcvQn/s434/Affinity%20Diagram.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="331" data-original-width="434" height="244" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjYxmw8QNbM6bG9cznb8AOl8mihr5Z32v_UnNuNsJZ4dhForaD7D7d5KnceI2qmYUZ-HwAjJSBkv8SxPOFUG1TsiWDxn88-nNNq2VBRz6wI4LuvTgDZpg4-uc7arC4PsosSjNvk30cDCY_WvrfBaXSLb1qGk8-ADO-N11m1U-Lu0zxvjoPhtW7rcXcOcvQn/s320/Affinity%20Diagram.jpg" width="320" /></a></div><br /><div><div style="text-align: center;"><span style="color: #2b00fe; font-family: arial; font-size: x-large;">การจัดระเบียบข้อมูลจำนวนมาก</span></div><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ในการบริหารงานโครงการและการทำวิจัย เราจะพบข้อมูลที่เกี่ยวข้องมากมาย ข้อมูลแต่ละชุดอาจมีมิติที่หลากหลายทั้งด้านเวลา ปริมาณ คุณภาพ ความสอดคล้องและไม่สอดคล้องซึ่งอาจสร้างความสับสนวุ่นวายจนหาข้อสรุปที่ชัดเจนไม่ได้ Jiro Kawakita นักมานุษยวิทยาชาวญี่ปุ่นจึงได้พัฒนาเครื่องมือชื่อ Affinity diagram ขึ้นมาในช่วงทศวรรษที่ 1960 เพื่อลดความยุ่งยากดังกล่าว เครื่องมือนี้ช่วยให้เราสามารถแยกแยะข้อมูลจำนวนมากออกเป็นกลุ่มจนมองเห็นประเด็นสำคัญ (common theme) ของข้อมูลแต่ละกลุ่มอันนำไปสู่ข้อสรุปและหาทางออกของปัญหาได้<span><a name='more'></a></span></span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>Affinity Diagram คืออะไร</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> Affinity diagram หรือที่เรียกกันในชื่ออื่น ๆ เช่น affinity map, affinity chart, K-J Method, thematic analysis เป็นเครื่องมือและวิธีการที่ทีมงานนิยมนำใช้ในการระดมความคิด จัดระเบียบข้อมูลด้วยการแยกแยะข้อมูลทั้งหลายทั้งในส่วนที่เกี่ยวกับผลผลิต กระบวนการ ความซับซ้อน และประเด็นปัญหาแล้วจัดเป็นกลุ่มหรือหมวดหมู่ตามความสัมพันธ์หรือความคล้ายคลึง (affinity) ของเรื่องราว ข้อมูลที่ได้ออกมาเป็น affinity diagram จะช่วยให้ทีมงานสามารถพิจารณาข้อมูล ความเป็นมา และปัญหาอุปสรรคได้ทีละกลุ่ม นอกจากนั้น ผลที่ได้จากการจัดระเบียบข้อมูลยังช่วยให้บุคคลที่ไม่ได้อยู่ร่วมกับทีมงานสามารถมองเห็นเรื่องราวในแต่ละหมวดหมู่ได้ชัดเจนขึ้น กระตุ้นให้เกิดการระดมความคิดเพิ่มเติมได้อย่างกว้างขวางเพื่อหาบทสรุป ข้อเสนอแนะ และนำมาจัดทำแผนการปฏิบัติที่สัมพันธ์สอดคล้องกับข้อมูลให้มากที่สุด</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>การนำ Affinity Diagram ไปใช้ประโยชน์</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> มักนำ Affinity diagram มาใช้ในการทำวิจัยขนาดใหญ่หรือการบริหารโครงการซึ่งมีข้อมูลที่หลากหลาย ความมุ่งหมายหลักอยู่ที่การจัดระเบียบ วิเคราะห์ และจัดลำดับความสำคัญของข้อมูลและความคิดที่เกี่ยวข้อง ผลที่ได้จาก affinity diagram มีดังนี้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o หาคำตอบให้กับปัญหาที่ยุ่งยากโดยการการระดมสมองและความคิดเห็นจากทีมงานและจากบุคคลวงนอกซึ่งได้เข้ามาศึกษาข้อมูลที่จัดกลุ่มแล้ว</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o จัดข้อมูลจำนวนมากที่ปะปนสับสนให้เป็นหมวดหมู่เพื่อง่ายต่อความเข้าใจและมองเห็นโครงสร้างของข้อมูลที่จะพิจารณา</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o กระตุ้นทีมงานและทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องให้มีความกระตือรือร้นในการแสดงความคิดเห็นและมีส่วนเกี่ยวข้องกับโครงการ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o สนับสนุนการนำเสนอแนวคิดในทุกแง่มุมเพื่อให้ได้ทางออกของปัญหาที่สร้างสรรค์</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>การสร้าง Affinity Diagram</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เนื่องจากแนวคิดหลักของ affinity diagram คือการให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็น ทีมงานเริ่มต้นของ affinity diagram จึงควรเป็นผู้มีประสบการณ์เกี่ยวข้องกับภารกิจและจำกัดจำนวนอยู่ที่ประมาณ 5-7 คนซึ่งเป็นจำนวนที่เหมาะสมในการแสดงและแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันได้อย่างทั่วถึง การมีผู้มีประสบการณ์มาร่วมทีมงานเป็นดาบสองคม ด้านดีคือได้มุมมอง แนวคิด และความคิดเห็นที่มาจากประสบการณ์ที่กว้างขวาง ด้านไม่ดีคืออาจทำให้เกิดการว่าอะไรว่าตามกัน (group think) ผู้นำทีมจึงเป็นผู้มีบทบาทสำคัญที่จะต้องกระตุ้นสมาชิกให้แสดงความคิดเห็นที่แตกต่างออกไป</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การสร้างหรือจัดทำ affinity diagram มีขั้นตอนดังนี้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">1. <u>กำหนดเป้าหมายหลักที่ต้องการ (Choose a topic)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ก่อนจะเริ่มจัดการกับข้อมูลที่มีมากมาย ควรกำหนดให้ชัดเจนก่อนว่า อะไรคือเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ต้องการ อาจเป็นการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า, การปรับปรุงสายการผลิต, การออกสินค้าใหม่ของบริษัท, การวิจัยทัศนคติของประชาชนที่มีต่อรัฐธรรมนูญ ฯลฯ เป้าหมายหลักและวัตถุประสงค์จะช่วยให้การหารือแลกเปลี่ยนความคิดเห็นมีจุดมุ่งเน้นที่ชัดเจน และมั่นใจได้ว่าผลที่ได้จะเกี่ยวข้องกับเป้าหมายและเป็นประโยชน์ต่อการนำไปใช้ในขั้นตอนต่อไป</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">2. <u>ตั้งทีมจากสายงานทั้งหลายที่เกี่ยวข้อง (Create a cross-functional team to brainstorm)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การตั้งทีมข้ามสายงานเป็นการเพิ่มโอกาสที่จะได้มุมมองที่หลากหลายและกว้างขวางกว่ามุมมองของผู้ที่ทำเรื่องนั้นอยู่เป็นประจำ เช่นในการสำรวจความคิดเห็นของลูกค้าที่มีต่อผลิตภัณฑ์ของบริษัท ฝ่ายการผลิตอาจเน้นไปที่ความคิดเห็นที่มีต่อคุณภาพ รูปลักษณ์ หรือความพร้อมในการจัดส่งสินค้าป้อนเข้าสู่ตลาด แต่ฝ่ายลูกค้าสัมพันธ์อาจมองในแง่ความพอใจในการติดต่อ การขอคำปรึกษา หรือการแก้ปัญหาที่เป็นข้อร้องเรียนของลูกค้า ความหลากหลายของมุมมองทำให้เราสามารถประเมินได้ว่า จากทรัพยากรที่มีอยู่ สมควรนำไปใช้แก้ไขปัญหาเรื่องใดก่อนหลังกันอย่างไร และจะแก้ปัญหาในส่วนที่ยังรอการแก้ไขนั้นอย่างไร</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">3. <u>ประมวลข้อเท็จจริงและแนวคิด (List out your facts or ideas)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> จากการหารือของทีมงาน จะได้ความคิดออกมาจำนวนหนึ่ง มากน้อยขึ้นอยู่กับประเด็นที่นำมาพิจารณา ที่สำคัญคือ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o จะต้องกระตุ้นการแสดงความคิดเห็นอย่างเปิดเผย ไม่มีการวิพากษ์วิจารณ์หรือตัดสินว่าใครผิดใครถูก ความคิดเห็นที่ต่างไปจากกลุ่มอาจนำมากำหนดเป็นทางเลือกในลำดับการปฏิบัติที่ต่ำลงมาก็ได้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o จะต้องแยกระหว่างข้อมูลที่เป็นข้อเท็จจริงซึ่งมีหลักฐานอ้างอิงที่พิสูจน์ได้, ความคิดเห็นหรือสมมุติฐานที่อาจเป็นไปได้ รวมไปถึงข้อเสนอแนะว่าส่วนใดอยู่บนพื้นฐานข้อเท็จจริงและส่วนใดอยู่บนพื้นฐานของข้อสมมุติฐานที่อาจต้องสำรวจค้นหาข้อเท็จจริงเพิ่มเติม </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ต้องให้มั่นใจว่าแต่ละเรื่องหรือแต่ละรายการ (item) ที่ประมวลขึ้นมานั้น จะต้องมีแก่นความคิดเพียงอย่างเดียวทั้งนี้เพื่อให้การหารือจำกัดวงอยู่ในเรื่องนั้น ไม่บานปลายออกไปจนการจัดกลุ่มที่ทำมาในตอนต้นต้องเสียเปล่า</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> วิธีการและเครื่องมือที่ใช้ในขั้นตอนนี้ มักเป็นการให้ทีมงานทุกคนเขียนสิ่งที่ตนเห็นว่าเกี่ยวข้องกับเป้าหมายลงใน post-it แผ่นละเรื่อง (topic) แล้วนำมาแปะที่กระดาน หรือใช้กระดาษแถบกาวที่สามารถนำกระดาษธรรมดามาแปะได้ ขนาดตัวหนังสือที่เขียนต้องใหญ่พอที่สมาชิกทุกคนจะมองเห็นได้ในระยะ 2-3 เมตร</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> กระดานหรือกระดาษแผ่นกาวนี้ควรอยู่ในที่ที่สมาชิกทุกคนสามารถดูได้อย่างทั่วถึง topic ที่สมาชิกทีมงานคนหนึ่งเขียนแล้วนำมาแปะ สามารถกระตุ้นความคิดของสมาชิกคนอื่นได้อีกมากมาย หัวหน้าทีมจึงควรให้เวลาสมาชิกทีมงานทุกคนได้พูดคุยแลกเปลี่ยนความคิดเห็นและเขียนเพิ่มเติมจนกระทั่งไม่มีใครนำความคิดใหม่มาเสนออีกแต่ก็ไม่ได้หมายความว่าให้เวลาโดยไม่มีขีดจำดัด เพียงแต่ให้มากพอที่ทุกคนจะได้แสดงความคิดเห็นของตนแบบไม่รีบร้อนเท่านั้น</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">4. <u>จัดสิ่งที่ได้ให้เป็นหมวดหมู่ (Sort items by category)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เมื่อประมวลความคิดจากการระดมสมองแล้ว ขั้นต่อไปคือการพิจารณาคุณสมบัติร่วมที่มีอยู่ในแนวคิดนั้นและจัดทำเป็นหมวดหมู่ โดยในการจัดทำหมวดหมู่นั้นจะต้องระบุหลักที่นำมาใช้ในการจัดทำด้วย เช่น จัดตามแหล่งที่มาของปัจจัย (ภายใน ภายนอก หรือทั้งภายในภายนอก), จัดตามระดับความซับซ้อนของปัญหา (มาก น้อย ปานกลาง), จัดตามความยากง่ายของกระบวนการแก้ปัญหา, จัดตามระดับงบประมาณที่จำเป็นต้องใช้, จัดตามความสอดคล้องกับเป้าหมายหรือกลยุทธ์ขององค์กร ฯลฯ จำนวนกลุ่มที่จัดควรน้อยที่สุดเท่าที่จะทำได้และไม่ควรเกิน 5-7 กลุ่มเพื่อให้แต่ละกลุ่มมีประเด็นที่สำคัญ ไม่ลงในรายละเอียดมากเกินไป</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> Affinity diagram ที่จัดกลุ่มข้อมูลแล้วจะมีรูปลักษณ์ที่เรียบง่าย ดังนี้</span></div></div><p></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-indent: 36pt;"><span style="font-family: "Angsana New",serif; font-size: 20pt; mso-ascii-theme-font: major-bidi; mso-fareast-language: JA; mso-hansi-theme-font: major-bidi;"></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg1lXyu35vZ4VBNHsswL7p0SW9Vf3B7FZQXAKfHq9CqUUNANydg7hEHbMxQuufze6-CzQErf25lIGMZ0gHykbHmWU57YetnwFbIa4WtLNcSxoB1SAkzRVZbzlo13b1W39Z_N7UpeL8XcZwhs3VJlVTcMWf8WnV7v0nPju9Wtrwqo9dGixa8bCfocsts9SUd/s706/Affinity%20Group.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="668" data-original-width="706" height="303" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg1lXyu35vZ4VBNHsswL7p0SW9Vf3B7FZQXAKfHq9CqUUNANydg7hEHbMxQuufze6-CzQErf25lIGMZ0gHykbHmWU57YetnwFbIa4WtLNcSxoB1SAkzRVZbzlo13b1W39Z_N7UpeL8XcZwhs3VJlVTcMWf8WnV7v0nPju9Wtrwqo9dGixa8bCfocsts9SUd/s320/Affinity%20Group.png" width="320" /></a></div><p></p><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> หลังจากจัดข้อมูลเป็นหมวดหมู่แล้ว เพื่อให้มั่นใจว่าข้อมูลเหล่านี้ตอบโจทย์ปัญหาได้ตรงจุด ควรระบุปัญหาหรือเป้าหมายที่ต้องการแก้ไขหรือทำให้สำเร็จไว้บนส่วนบนของ affinity diagram และให้สมาชิกทุกคนออกความเห็นเพิ่มเติมหรือยืนยันความสมบูรณ์ของ affinity diagram อีกครั้ง</span><br /> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">5. <u>จัดทำแผนปฏิบัติการ (Make an action plan)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> กระบวนการจัดทำ affinity diagram จบลงในขั้นตอนที่สี่ แต่เนื่องจากในการบริหารโครงการหรือในการทำวิจัยก็จำเป็นจะต้องมีแผนปฏิบัติที่จะนำข้อมูลไปใช้ให้เกิดผลสำเร็จในทางปฏิบัติ จึงขอกล่าวถึงการจัดทำแผนปฏิบัติเพิ่มเติมเป็นขั้นตอนที่ห้า</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ข้อมูลที่ได้ทั้งจากการหารือและการเก็บรวบรวม แบ่งเป็นหมวดหมู่ ช่วยให้สะดวกต่อการจัดทำแผนปฏิบัติ กระบวนการวางแผนปฏิบัติการประกอบด้วย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o คัดเฉพาะแนวคิดที่เกี่ยวกับเป้าหมาย: ผลจากการระดมสมอง จะได้แนวคิดและข้อเท็จจริงสนับสนุนที่หลากหลาย การวางแผนปฏิบัติ (action plan) จึงต้องเลือกเฉพาะส่วนที่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายเพื่อไม่ให้แผนที่ทำออกมากว้างเกินไป </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o จัดทำขั้นตอนการปฏิบัติของแผน: ทีมงานนำแนวคิดซึ่งคัดให้เหลือเฉพาะส่วนที่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายมาจัดทำแผนปฏิบัติโดยระบุขั้นตอนก่อนหลังที่ชัดเจน การปฏิบัติในขั้นนี้หมายรวมถึงการประเมินผลและการทบทวนแผนด้วย </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ในแต่ละขั้นตอนนั้นควรประมาณเวลาที่จำเป็นต้องทำให้สำเร็จ กำหนดเริ่มต้นและสิ้นสุด รวมถึงผู้รับผิดชอบ เราสามารถนำเครื่องมือการบริหารโครงการ เช่น Critical Path Analysis และ PERT มาใช้เพื่อให้เห็นภาพรวมของแผนและสะดวกต่อการประเมินความสำเร็จ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ</span><br /><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2020/12/6-step-problem-solving-model.html#more"><span style="color: blue;"><b>6-Step Problem Solving Model</b></span></a></span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: xx-large;">Benchmarking</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Brainstorming </span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Cause and Effect Analysis </span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Critical Path Method (CPM)</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Data Analytics </span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Interrelationship Diagram </span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Matrix Diagram </span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Prioritization Matrix </span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Process Decision Program Chart (PDPC) </span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Strategic Planning </span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Tree Diagram </span></li></ul><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><div style="text-align: center;">---------------------------------</div></span><p><br /></p><p><br /></p>ดร.ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆารhttp://www.blogger.com/profile/10996456799009434365noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4535017189118157302.post-15163595993946779582023-08-27T17:57:00.001+07:002023-08-27T17:57:11.245+07:00Affiliate Marketing<p> </p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh62CNu7oWZsocn6grIWiLaG850753dnNLOU48o-01gT-tSn1fPp6IjMUP3qjjvZGMBw7AOOhaAPGLqcZvozuIDabipEgh42uWCg7Nudzokh9IF4zzhDM2ZKU8AIubC2LDgTwdD1L1g84y4-Ysks3EO-yHPp8hjwaElyj8L1FsU5dxNwi20zXGaLk2y2cPk/s474/Affiliate%20Marketing.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="264" data-original-width="474" height="178" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh62CNu7oWZsocn6grIWiLaG850753dnNLOU48o-01gT-tSn1fPp6IjMUP3qjjvZGMBw7AOOhaAPGLqcZvozuIDabipEgh42uWCg7Nudzokh9IF4zzhDM2ZKU8AIubC2LDgTwdD1L1g84y4-Ysks3EO-yHPp8hjwaElyj8L1FsU5dxNwi20zXGaLk2y2cPk/s320/Affiliate%20Marketing.jpg" width="320" /></a></div><div><div style="text-align: center;"><b style="color: #2b00fe; font-family: arial; font-size: xx-large;">การตลาดแบบเครือข่าย</b></div><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> Affiliate marketing หรือการตลาดแบบเครือข่าย คือรูปแบบการตลาดที่บุคคลภายนอก เช่น blogger หรือ YouTuber เรียกรวม ๆ ว่า affiliate หรือ publisher ทำการโปรโมตสินค้าบริการของเจ้าของสินค้าผ่าน website หรือสื่อสังคมของตน โดยผู้โปรโมตจะได้รับค่านายหน้าตามเงื่อนไขของเจ้าของสินค้า นอกจากนั้น Affiliate marketing ยังมีความหมายรวมไปถึงระบบการตลาดแบบเครือข่ายของเจ้าของสินค้าเองด้วย การตลาดเครือข่ายมีความตื่นตัวอย่างมากหลังจากที่ Amazon ได้รณรงค์ทางการตลาดด้วยการสร้าง website และ link ที่ผุ้สนใจเข้าร่วมเป็นเครือข่ายสามารถนำ link ดังกล่าวไปวางไว้ใน website หรือสื่อสังคมของตน เมื่อลูกค้าเข้ามาคลิก link ก็จะเชื่อมโยงเข้าสู่ website ของ Amazon เพื่อดูรายละเอียดและสั่งซื้อสินค้ากับ Amazon ได้โดยตรง<span><a name='more'></a></span></span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> รูปแบบการจ่ายค่านายหน้าโดยทั่วไปในการตลาดประเภทนี้ประกอบด้วย</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1) Pay per sale</span> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ผู้โปรโมต ได้รับค่านายหน้าเมื่อมีลูกค้าเข้ามาคลิก link ของเจ้าของสินค้าที่วางไว้ใน website หรือสื่อสังคมของผู้โปรโมตและต่อมาลูกค้าได้ซื้อสินค้าขากคลิกนั้น ค่านายหน้านี้ส่วนใหญ่จะคิดเป็นเปอร์เซ็นต์ของราคาขาย แต่ก็มีบ้างที่กำหนดเป็นจำนวนเงินต่อชิ้น (flat rate)</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2) Pay per lead</span> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ผู้โปรโมต ได้รับค่านายหน้าเมื่อมีลูกค้าเข้ามาสมัครเป็นสมาชิกของเจ้าของสินค้าด้วยการกรอกแบบฟอร์ม, ขอทดลองใช้ผลิตภัณฑ์, หรือขอรับข้อมูลข่าวสารของเจ้าของสินค้าผ่าน link ใน website หรือสื่อสังคมของผู้โปรโมต ในกรณีนี้ ผู้โปรโมตจะได้รับค่านายหน้าไม่ว่าลูกค้าจะซื้อหรือไม่ซื้อผลิตภัณฑ์ แต่อัตราที่ได้อาจต่างกัน</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 3) Pay per click</span> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ผู้โปรโมต ได้รับค่านายหน้าเมื่อมีลูกค้าเข้ามาคลิก link ของเจ้าของสินค้าซึ่งวางอยู่ใน website หรือสื่อสังคมของผู้โปรโมต เจ้าของสินค้าบางรายจะให้ค่านายหน้าแก่ผู้โปรโมตไม่ว่าลูกค้าจะซื้อหรือไม่ซื้อสินค้าเพราะถือว่าผู้โปรโมตได้สร้างช่องทางให้ลูกค้าเข้ามาเห็นโฆษณาของเขาแล้ว บางครั้งเรียกค่านายหน้าชนิดนี้ว่า Pay per mile ซึ่งค่านายหน้าจะคิดตามจำนวนที่ตกลงเมื่อมีลูกค้าคลิก link ครบทุก 1,000 ครั้ง</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> นอกจากสามรูปแบบหลักนี้แล้ว เข้าของสินค้าบางรายยังจ่ายค่านายหน้าในรูปแบบอื่นอีก เช่น pay per free-trial users สำหรับลูกค้าที่คลิก link และ download โปรแกรมร่วมทำกิจกรรมบางอย่าง</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ประเภทของการตลาดแบบเครือข่าย</b></span> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การตลาดแบบเครือข่ายแบ่งเป็น 3 ประเภท ได้แก่</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> (1) <u>ค่านายหน้าสูงแต่ขายได้น้อย (High – paying, low - volume)</u></span> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เป็นสินค้าบริการเฉพาะกลุ่ม (niche market) มีผู้ซื้อไม่มากนัก เช่นโปรแกรม software เจ้าของสินค้าจึงให้ค่าตอบแทนแก่ผู้โปรโมตค่อนข้างมาก</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> (2) <u>ค่านายหน้าต่ำแต่ขายได้จำนวนมาก (Low – paying, high - volume)</u></span> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เป็นธุรกิจขนาดใหญ่ระดับโลกที่มียอดซื้อขายมาก เช่น Amazon หรือ Unilever เนื่องจากเป็นสินค้าที่มีคนซื้อเป็นประจำอยู่แล้ว จึงมีค่านายหน้าค่อนข้างต่ำ คือ ไม่เกิน 10 % ของยอดขาย</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> (3) <u>ค่านายหน้าสูง และขายได้จำนวนมาก (High – paying, high - volume)</u></span> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เป็นธุรกิจที่ต้องใช้ความรู้เฉพาะ แต่เมื่อขายได้แต่ละครั้งจะขายได้เป็นจำนวนมากอย่างต่อเนื่อง เช่น ยา และเครื่องใช้ในโรงพยาบาล</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ถ้าคุณสนใจจะเข้าร่วมทำการตลาดแบบเครือข่ายและเป็นมือใหม่ ขอแนะนำให้เลือกธุรกิจประเภทที่สอง แม้ค่านายหน้าจะต่ำ แต่คุณจะสามารถหาประสบการณ์และข้อมูลเกี่ยวกับสินค้าบริการนั้นได้ไม่ยาก ขอเพียงแต่อดทนในการตอบคำถามซึ่งมักจะซ้ำ ๆ กันจากผู้สนใจที่เข้ามาสอบถามและหมั่นปรับปรุงข้อมูลที่นำลงสื่อ โดยเฉพาะอย่างยิ่งให้สัมพันธ์กับช่วงการส่งเสริมการขาย ก็จะมีโอกาสได้รับการคลิกจนถึงขั้นซื้อขายได้ยากนัก</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ต่อเมื่อคุณมีประสบการณ์ในการจัดทำข้อมูลลงสื่อมากเพียงพอ และพร้อมที่จะเสียเวลาไปกับลูกค้าที่เจรจากันอย่างยาวนานแต่ไม่ยอมคลิก link เสียที หรือต้องปรับปรุง website และสื่อสังคมของตนอยู่เป็นประจำเพื่อให้ทันกับความเคลื่อนไหว ถ้าอยากได้ค่านายหน้าให้คุ้มกับค่าเหนื่อย ควรเลือกธุรกิจประเภทที่หนึ่ง คือมีค่านายหน้าสูงแต่ขายได้ไม่มากนัก และถ้าจะให้เป็นตลาดเฉพาะกลุ่มที่แท้จริง ควรเน้นลงไปที่ส่วนใดส่วนหนึ่งของสินค้าที่คุณชอบหรือใช้อยู่เองด้วย เพราะเป็นข้อมูลที่คุณใช้จริงและคุณจะรู้สึกกระตือรือร้นที่จะอธิบายหากมีผู้สนใจเข้ามาสอบถามข้อมูลเพิ่มเติม เช่น จำกัดกรอบลงมาจากเครื่องใช้ในบ้านมาเป็นเครื่องดูดฝุ่นไร้สายที่คุณใช้อยู่, เครื่องชงกาแฟแบบใช้กับตลับกาแฟ, รองเท้าเดินออกกำลังแบบมีฟองอากาศ, ลูกยางบีบออกกำลังที่ปรับได้หลายแบบให้สัมพันธ์กับความต้องการออกกำลังมือหรือนิ้ว, อาหารเพิ่มขนแมวหรือสุนัข ฯลฯ ซึ่งนอกจากจะช่วยให้เข้าถึงผู้มีความต้องการเฉพาะกลุ่มอย่างแท้จริงแล้ว ความแคบลงของตลาดยังช่วยให้คำสืบค้นมีความจำเพาะเจาะจงและมีอยู่ในกลุ่มคำค้นหายอดนิยม (SEO) ของ Google อีกด้วย</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ในปี ค.ศ. 2009 Pat Flynn ผู้มีชื่อเสียงเป็นที่รู้จักในการทำการตลาดแบบเครือข่ายได้เสนอแนวคิดใหม่ คือ เสนอให้เปลี่ยนการแบ่งการตลาดแบบเครือข่ายจากเดิมที่แบ่งตามค่านายหน้า มาเป็นการแบ่งตามความใกล้ชิดของผู้โปรโมตกับสินค้าและลูกค้า การตลาดเครือข่ายในแนวคิดใหม่มี 3 ประเภท ประกอบด้วย</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1) <u>ผู้โปรโมตไม่มีความเกี่ยวข้องกับสินค้าและลูกค้า (Unattached affiliate marketing)</u></span> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เป็นการโปรโมตสินค้าบริการซึ่งผู้โปรโมตอาจเคยใช้หรือไม่เคยใช้เองมาก่อนและไม่มีความเกี่ยวข้องใด ๆ กับสินค้าบริการนั้น เป็นข้อมูลของสินค้าและวาง link ของเจ้าของสินค้าไว้ใน website หรือสื่อสังคมของตนและรอค่านายหน้าจากเจ้าของสินค้าแต่เพียงอย่างเดียว ไม่มีการตอบคำถามหรือให้คำแนะนำเพิ่มเติมใด ๆ แก่ลูกค้า การตลาดประเภทนี้เป็นที่นิยมโดยเฉพาะกับผู้โปรโมตที่เป็นมือใหม่เพราะไม่มีภาระผูกพันเกี่ยวเนื่องให้ต้องมาตอบคำถามหรือรับผิดชอบกับคุณภาพหรือปัญหาใด ๆ ภายหลังการขาย อย่างไรก็ตาม การตลาดประเภทนี้ Flynn ไม่นับเป็นการตลาดที่แท้จริง เป็นเพียงการใช้ website หรือสื่อสังคมเพื่อหารายได้เท่านั้น</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2) <u>ผู้โปรโมตไม่เคยใช้สินค้า แต่เป็นสินค้าบริการที่เกี่ยวข้องกับอาชีพการงานของตน (Related affiliate marketing)</u></span> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เป็นการโปรโมตสินค้าบริการที่ผู้โปรโมตไม่เคยใช้เองมาก่อน แต่เป็นสินค้าที่ตนมีความเกี่ยวข้อง เช่น นักแสดงภาพยนต์หรือละครทีวีที่มาโปรโมตเครื่องสำอางหรืออาหารบำรุงสุขภาพ ผู้โปรโมตประเภทนี้มักจะมีผู้นิยมหรือคอยติดตามความเคลื่อนไหวผ่านสื่อสังคม เช่น blog, YouTube, TikTok จึงนับว่าเป็นผู้มีอิทธิพลในด้านความเชื่อถือในสังคมและวงการในระดับหนึ่ง มีรายได้จากค่านายหน้าสูงกว่าการตลาดแบบแรกแต่ก็มีความเสี่ยงมากกว่าด้วยเช่นกันเพราะเป็นการโปรโมตสินค้าบริการที่ตนไม่เคยใช้มาก่อน แต่เชียร์ว่าดีอย่างนั้นอย่างนี้ หากลูกค้าได้ลองใช้และพบข้อบกพร่องก็มักจะนำมาแชร์กับในสื่อสังคม ทำให้เสียผู้ติดตามหรือหมดความเชื่อถือที่อุตส่าห์สร้างสมมาลงไปได้ภายในช่วงระยะเวลาสั้น ๆ</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 3) <u>ผู้โปรโมตเคยใช้สินค้าและมีปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า (Involved affiliate marketing)</u></span> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เป็นการโปรโมตสินค้าบริการเฉพาะที่ผู้โปรโมตเคยใช้และเห็นว่าสมควรเผยแพร่ให้ผู้อื่นได้รู้และลองใช้บ้าง ผู้โปรโมตประเภทนี้อาจเป็นที่รู้จักในวงการหรือไม่ก็ได้ แต่ได้พยายามติดต่อสัมพันธ์กับลูกค้าจนในที่สุดได้รับความเชื่อถือและเป็นที่ยอมรับว่าได้ให้คำแนะนำที่ถูกต้องจนกลายเป็นผู้มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของลูกค้า นับเป็นการทำการตลาดแบบเครือข่ายที่แท้จริงเพราะนอกจากจะทำหน้าที่เป็นตัวกลางที่ดีระหว่างเจ้าของสินค้ากับลูกค้าแล้ว ยังได้พิสูจน์สินค้าบริการนั้นด้วยตนเองก่อนนำไปส่งเสริมเผยแพร่</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ประโยชน์ที่ได้การทำการตลาดแบบเครือข่าย</b></span> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> หน้าที่หลักของผู้โปรโมต คือ เป็นตัวเชื่อมโยงลูกค้ากับเจ้าของสินค้าโดยทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องล้วนได้รับประโยชน์ กล่าวคือ</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> <u>เจ้าของสินค้า</u> ได้ประโยชน์จากการมีผู้มาช่วยโปรโมตสินค้าด้วยเทคนิควิธีที่หลากหลายซึ่งหากเจ้าของสินค้าจะทำด้วยตนเองอาจต้องใช้เงินลงทุนมากกว่าการจ่ายค่านายหน้าและค่าบริหารโครงการหลายเท่า</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> <u>ผู้โปรโมต</u> ไม่ต้องเสี่ยงลงทุนในการผลิต จัดเก็บ และส่งสินค้า เพียงแต่ทำสื่อให้มีลูกค้าเข้ามาชมและซื้อสินค้าก็ได้รับค่านายหน้าแล้ว นอกจากนั้นยังสามารถทำธุรกิจนี้ได้ทุกที่ทุกเวลา ไม่ต้องเดินทาง และไม่มีนาย</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> <u>ลูกค้า</u> ได้ข้อมูลเกี่ยวกับสินค้าที่ตนสนใจ สามารถขอข้อมูลเพิ่มและสั่งซื้อสินค้าได้ online โดยไม่ต้องไปเดินหาให้เสียเวลา</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ขั้นตอนการร่วมทำธุรกิจการตลาดแบบเครือข่าย</b></span> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">1. <u>เลือกหมวดสินค้าบริการที่ต้องการโปรโมต (Choose your niche)</u></span> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ดังที่กล่าวมาข้างต้นว่าธุรกิจการทำการตลาดแบบเครือข่ายกำลังเป็นที่นิยม กล่าวได้ว่าแทบไม่มีกลุ่มสินค้าบริการใดเลยที่ไม่ใช้การส่งเสริมการตลาดแบบเครือข่าย หากคุณเป็นมือใหม่และต้องการเริ่มทำธุรกิจนี้ จึงไม่ควรเลือกกลุ่มสินค้าที่ซื้อหากันอยู่ดาษดื่นเพราะจะมีคู่แข่งจำนวนมากในตลาด การที่คุณจะทำการโปรโมตให้มีความโดดเด่นเตะตามากกว่ามืออาชีพเหล่านั้น เป็นเรื่องที่เป็นไปได้ยาก คุณจึงควรเลือกกลุ่มสินค้าบริการที่เป็นตลาดเฉพาะกลุ่ม (niche market) มีความจำเพาะเจาะจงให้แคบและสอดคล้องกับคุณสมบัติ 4 เรื่องนี้ของคุณ คือ</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> (1) เป็นเรื่องที่คุณเก่ง รู้ดี หรือเป็นงานอดิเรกของคุณ <br /> (2) เป็นเรื่องที่คุณชอบ <br /> (3) เป็นเรื่องที่คุณสนใจติดตามความเคลื่อนไหว และ <br /> (4) เป็นเรื่องที่คนอื่นเคยชื่นชมคุณว่าเก่งหรือทำได้ดี</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เหตุผลก็คือ ในการทำการตลาดแบบเครือข่ายที่ให้ประโยชน์แก่ทุกฝ่าย ไม่ใช่เพียงจัดทำข้อมูลขึ้นมา นำมาลงใน website หรือสื่อสังคมแล้วก็นั่งรอค่านายหน้า แต่คุณจะต้องพร้อมที่จะตอบคำถามที่ลูกค้าสนใจและหมั่นปรับปรุงข้อมูลให้สินค้าหรือบริการนั้นมีข้อมูลที่ updated ที่สุดอยู่เสมอ หากสินค้าบริการนั้นไม่ใช่สิ่งที่คุณชอบหรือสนใจเป็นพิเศษ ก็คงยากที่คุณจะมีความกระตือรือร้นในการตอบคำถามและแสวงหาข้อมูลเพิ่มเติม</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">2. <u>เลือกช่องทางการนำเสนอข้อมูล (Decide on a content platform)</u></span> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ในการร่วมทำธุรกิจแบบเครือข่าย คุณจะต้องสร้าง platform เพื่อถ่ายทอดเนื้อหาสินค้าบริการที่จะส่งเสริม และสร้างผู้สนใจ on line ขึ้นมา นอกจากนั้นยังจะต้องพัฒนาเนื้อหาให้สอดคล้องกับเทคโนโลยีในวงการอีกด้วย</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> มีช่องทางที่คุณสามารถใช้ทำการตลาดแบบเครือข่ายมากมายขึ้นอยู่กับความชอบและความถนัดของคุณ แต่ก็ควรเลือกช่องทางให้เหมาะสมกับการโปรโมตสินค้าบริการนั้น เช่น หากคุณต้องการนำเสนอวิดีโอวิธีการใช้เครื่องเป่าผม ก็ควรเลือก YouTube หรือ TikTok หรือการสร้าง website ของตนเองเพื่อเลือกใช้ keyword ให้ติด SEO ของ Google แทนการเขียนเป็นจดหมายข่าวลง Facebook</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ผู้เริ่มต้นร่วมธุรกิจแบบเครือข่าย ไม่ควรใช้สื่อสังคมหลากหลายประเภทมากเกินไป สื่อสังคมแต่ละประเภทล้วนมีรายละเอียดที่ต้องศึกษาเพื่อทำให้รูปแบบของเนื้อหาและข้อมูลประกอบ เช่น รูปภาพและวิดีโอ มีความน่าสนใจแตกต่างไปจากคู่แข่ง หากคุณเป็นผู้เริ่มต้น ควรศึกษาการใช้สื่อซึ่งรู้จักกันแพร่หลาย เช่น YouTube, Google, Facebook, Instagram, Twitter แล้วเลือกสื่ออย่างใดอย่างหนึ่งเป็นสื่อหลัก ขณะเดียวกันก็อาศัยสื่ออื่น ๆ เป็นช่องทางประกอบด้วยการแชร์ข้อมูลผ่านสื่อหลักนั้น</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">3. <u>หาธุรกิจเครือข่ายที่จะเข้าร่วม (Find affiliate programs to join)</u></span> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> หากคุณต้องการให้งานของคุณคุ้มค่าเหนื่อยมากที่สุด วิธีการต่อไปนี้อาจช่วยให้คุณตัดสินใจเลือกเจ้าของสินค้าในธุรกิจเครือข่ายได้ง่ายขึ้น</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> (1) ดูรายได้ของเครือข่าย</span> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ธรรมชาติโดยทั่วไปของผู้เข้าร่วมธุรกิจเครือข่าย คือ การแสดงความคิดเห็น ความภาคภูมิใจ หรือความผิดหวังของตนผ่านทางอินเตอร์เน็ต หากคุณใช้คำสืบค้นผ่าน Google, Yahoo, Bing เช่น income report Amazon affiliate หรือ commission report Unilever affiliate คุณจะพบการอวดโอ่รายได้และการพูดถึงอุปสรรคปัญหาของเครือข่ายจำนวนมาก นอกจากนั้นคุณยังสามารถใช้ cloud software ในการเก็บรวบรวมข้อมูลด้านอื่น ๆ ของเจ้าของสินค้าเพื่อประกอบการตัดสินใจ</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> (2) ดูเปอร์เซ็นต์ความสำเร็จของเครือข่าย</span> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> คุณอาจลงทะเบียนเป็นสมาชิกเครือข่ายการโปรโมตสินค้าและสอบถามเปอร์เซ็นต์ (conversion rate) การคลิก link และการซื้อสินค้าจากเจ้าของสินค้าได้</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> (3) ใช้ความศรัทธาของตนที่มีต่อสินค้า</span> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ที่สำคัญคือ คุณควรมีสินค้าบริการที่คุณชื่นชอบหรือสนใจที่จะโปรโมตอยู่ในใจ หากข้อมูลที่คุณได้รับไม่เพียงพอต่อการตัดสินใจ หรือคุณต้องการท้าทายความสามารถของคุณแม้ conversion rate จะต่ำ ก็คงต้องถามตนเองว่ามีความเชื่อมั่นในสินค้าบริการของเจ้าของสินค้ารายใดมากเป็นพิเศษ</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> คุณสามารถค้นหารายชื่อเจ้าของสินค้าที่เสนอการร่วมธุรกิจแบบเครือข่ายได้มากมายใน internet โดยเจ้าของสินค้าจะมี affiliate program พร้อม link ที่มี tracking ID ที่ใช้ติดตามการโต้ตอบระหว่างลูกค้ากับคุณได้ตลอดเวลา เมื่อมีผู้สนใจเข้ามา click link ของเจ้าของสินค้า การควบคุมทั้งหมดจะถ่ายโอนจากคุณไปยังเจ้าของสินค้า ลูกค้าจะเข้ามาอยู่ใน website ของเจ้าของสินค้าโดยระบบจะถามลูกค้าว่ายอมรับให้ติดตั้ง cookie เข้ากับอุปกรณ์ที่ลูกค้าใช้ติดต่อเข้ามา เช่น PC หรือ mobile phone หรือไม่ หากลูกค้ายอมรับ ก็เท่ากับได้ยอมที่จะให้เจ้าของสินค้าส่งข้อมูลข่าวสารและความเคลื่อนไหวต่าง ๆ มาให้ ธุรกิจการโปรโมตของคุณสำเร็จลงเมื่อลูกค้าคลิก link คุณเพียงรอเวลาว่าจะมีการซื้อขายเกิดขึ้นหรือไม่ หรือได้เกิดภายในระยะเวลาที่ตกลงกันไว้หรือไม่ เช่น เจ้าของสินค้าบางรายจะจ่ายค่านายหน้าก็ต่อเมื่อมีการซื้อสินค้าภายใน 30 วันหลังจากคลิก link หากทุกอย่างเป็นไปตามเงื่อนไข คุณก็จะได้รับการโอนค่านายหน้าเข้าบัญชี สำหรับการตัดสินใจเลือกธุรกิจเครือข่ายที่จะเข้าร่วม ขอให้นำประสบการณ์และความถนัดของคุณมาพิจารณาว่าเหมาะกับธุรกิจเครือข่ายประเภทใดใน 3 ประเภทซึ่งได้กล่าวไว้ในตอนต้นของบทความนี้</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">4. <u>สร้างเนื้อหาที่น่าสนใจ (Create great content)</u></span> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ไม่ว่าจะใช้สื่อสังคมประเภทใดก็ตาม สิ่งที่สำคัญมากไปกว่าประเภทของสื่อ คือการมีเนื้อหาที่น่าสนใจ, ตอบปัญหาได้ตรงกับคำถาม, อธิบายเรื่องซึ่งอาจกำกวมไม่แน่ชัดให้ชัดเจน และจะยิ่งดีขึ้นไปอีกหากเนื้อหานั้นมีคุณค่าจนผู้อ่านแชร์ต่อไปให้ผู้อื่นด้วย นอกจากนั้น เนื้อหาและลีลาการนำเสนอซึ่งอาจเป็นความสนุกสนานบันเทิง, ขั้นตอนวิธีการปฏิบัติ, สาระสำคัญที่อิงผลการวิจัย ฯลฯ ก็ควรนำมาลงให้ถูกประเภทของสื่อ และจากข้อแนะนำที่กล่าวไว้ข้างต้นว่า ผู้เพิ่งเข้าสู่ธุรกิจเครือข่ายควรเลือกสื่อสังคมประเภทใดประเภทเดียวเป็นสื่อหลัก เนื้อหาที่นำเสนอผ่านสื่อหลักจึงควรมีให้ครบทั้งสองลักษณะ คือ มีทั้งเนื้อหาสาระและความบันเทิง หากข้อมูลที่นำเสนอเป็นผลจากการวิจัยก็ไม่ควรนำเสนอในรูปแบบที่เป็นวิชาการมากนัก เพียงอ้างถึงแหล่งที่มาของข้อมูลก็มีความน่าเชื่อถือที่ยอมรับได้แล้ว ที่สำคัญคือ เมื่อคุณมี blog หรือ website ในเรื่องใด เช่น การเลี้ยงสัตว์ นั่นหมายความว่าตุณได้กำหนดกลุ่มเป้าหมายที่จะเข้ามาชมสื่อของคุณแล้ว จึงเป็นการไม่สมควรที่คุณจะใช้สื่อนี้ในการ promote อุปกรณ์กีฬาหรือสินค้าบริการอื่นที่ไม่เกี่ยวข้องกับการเลี้ยงสัตว์</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ในการทำเนื้อหาให้น่าสนใจ คุณควรศึกษาทักษะอย่างใดอย่างหนึ่งหรือหลายอย่างต่อไ<span style="text-indent: 36pt;">ปนี้</span></span> <span style="font-family: arial;"><br /><br /><span style="font-size: x-large;"> o การทำวิจัยตลาด (market research) เพื่อให้เข้าใจความคิดและความต้องการของลูกค้า </span><br /><br /><span style="font-size: x-large;"> o การวิเคราะห์สถานภาพการแข่งขัน (competitive landscape) เพื่อให้รู้ว่า สินค้าที่คุณทำการโปรโมตอยู่นั้น คุณอยู่ในระดับใดของการแข่งขัน </span><br /><br /><span style="font-size: x-large;"> o ทักษะการเขียน (writing skills) เพื่อให้คุณสามารถสื่อความคิดและข้อมูลผ่านสื่อสังคมรวมทั้ง email ได้อย่างกระชับและน่าสนใจ </span><br /><br /><span style="font-size: x-large;"> o ทักษะการนำเสนอ (presentation skills) เพื่อสื่อความคิดและข้อมูลด้วย slide หรือถ่ายทอดสด (live stream) </span><br /><br /><span style="font-size: x-large;"> o ทักษะการถ่ายทำวิดีโอ ( videography skills) </span><br /><br /><span style="font-size: x-large;"> o ทักษะการออกแบบการนำเสนอ (graphic design) </span><br /><br /><span style="font-size: x-large;"> o ทักษะการวิเคราะห์ข้อมูลทางการตลาด (data analysis and marketing analytics) </span><br /><br /><span style="font-size: x-large;"> o ทักษะการใช้ software ความเคลื่อนไหวด้านการตลาด (customer relation management: CRM)</span></span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ทักษะใดที่ควรเรียนรู้ ขึ้นอยู่กับ platform และวิธีการที่คุณเลือกใช้ในการโปรโมต และยิ่งอยู่ในวงการนี้นานเท่าไร คุณจะยิ่งพบว่าทักษะอื่นที่คุณไม่ได้ให้ความสำคัญมาตั้งแต่แรก ล้วนมีประโยชน์และมีส่วนช่วยส่งเสริมงานของคุณให้มีคุณค่ามากขึ้น การศึกษาเพิ่มเติมทักษะดังกล่าวอย่างสม่ำเสมอจะหนุนส่งให้คุณกลายเป็นผู้นำในตลาดการค้าแบบเครือข่ายได้</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">5. <u>ดึงผู้คนให้เข้ามาชมสื่อของคุณ (Drive traffic to your affiliate site)</u></span> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> หลังจากสร้างเนื้อหาได้น่าสนใจแล้ว ขั้นต่อไปคือการดึงลูกค้าให้เข้ามาใน website หรือสื่อสังคมของคุณให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นได้ ซึ่งสามารถทำได้ใน 3 วิธี</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> (1) จ่ายค่าโฆษณาให้สื่อ (Pay per click)</span> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> สื่อที่มีแพลตฟอร์ม search engine เช่น Google, Yahoo, Bing จะมีพื้นที่โฆษณาให้คุณได้ลงข้อความสั้น ๆ และมีคลิกหากสนใจอ่านข้อมูลเพิ่มเติม คุณจะต้องจ่ายค่าใช้จ่ายพื้นฐานและทุก ๆ คลิกที่มีผู้สนใจเปิดดูให้กับเจ้าของแพลตฟอร์ม เราเรียกการลงโฆษณาประเภทนี้ว่า pay-per-click (PPC) ads หรือ Search Engine Marketing (SEM) โดยคุณจะได้สิ่งตอบแทน คือ โอกาสที่เรื่องราวที่คุณสร้างเพื่อโปรโมตสินค้าจะปรากฏในหน้าแรกของคำค้นหา อย่างไรก็ตาม แม้จะเป็นช่องทางที่เข้าถึงผู้สนใจได้ทันที แต่วิธีนี้ก็มีทั้งข้อดีข้อเสียที่ต้องนำมาพิจารณาก่อนตัดสินใจใช้</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ข้อดีคือ เนื้อหาสาระของคุณมีโอกาสเข้าถึงผู้สนใจค้นหาได้โดยตรง (อยู่หน้าแรก) </span></div><div><br /></div><div><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> แต่ข้อเสียคือ คุณมีค่าใช้จ่ายพื้นฐานและค่าใช้จ่ายต่อคลิกทันทีไม่ว่าคลิกนั้นจะทำให้เกิดการซื้อขายหรือไม่ หากสื่อของคุณไม่น่าสนใจ ก็เป็นไปได้ที่ค่าใช้จ่ายในการลงโฆษณาจะมากเกินกว่าค่านายหน้าที่คุณได้รับ และเมื่อใดที่คุณหยุดจ่ายค่าโฆษณา ทุกสิ่งที่เคยปรากฏในหน้าแรกนั้นก็จะหายไป มือใหม่ที่เพิ่งเริ่มเข้าสู่การตลาดแบบเครือข่ายจึงไม่ควรใช้ช่องทางนี้ในการส่งเสริมการขายเพราะอาจเสียมากกว่าได้</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> (2) ให้สื่อของคุณติดคำค้นหาของ SEO</span> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> SEO ย่อมาจาก Search Engine Optimization หรือคำค้นหายอดนิยม เป็นวิธีหนึ่งที่คุณจะเพิ่มโอกาสที่ลูกค้าจะได้คลิกเข้าดูสิ่งที่คุณต้องการสื่อโดยไม่เสียค่าโฆษณา ต่างกันตรงที่ วิธีนี้ คุณต้องใช้เทคนิคมากกว่าวิธีแรก เช่น ใช้ keyword หรือรูปแบบ page หรือ website ที่ Google หรือสื่อประเภทอื่นที่ใช้ search engine เห็นว่าน่าสนใจและเข้ามาเก็บข้อมูลบ่อย ๆ จนเป็นคำที่ติดอันดับสูงในการค้นหา สำหรับเทคนิคที่สามารถสร้างความสนใจให้กับ search engine ได้แก่</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o เข้าใจในความต้องการของลูกค้าเป้าหมายว่าจะเข้ามาค้นหาอะไร </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o เมื่อเข้าใจแล้วก็สร้างเนื้อหาที่ตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o มีความชัดเจนว่า page และ website ที่คุณสร้างขึ้นมานั้นเป็นเรื่องเกี่ยวกับอะไร </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o นำ link ซึ่งเป็นที่นิยมและมีคนติดตามมาลงไว้ในเนื้อหาของคุณด้วย </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o เนื้อหาสาระมี theme ที่ชัดเจนและต่อเนื่อง</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> (3) จัดทำ email list</span> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ชักชวนให้ผู้ที่เข้ามาคลิกดู page และ website สมัครเป็นสมาชิกเพื่อให้คุณได้มีโอกาสติดต่อกลับไปหรือนำเสนอเรื่องราวที่มีรายละเอียดเพิ่มเติม และในตอนท้ายของเรื่อง ควรใส่ affiliate link ของเจ้าของสินค้าเพื่อเพิ่มยอดคลิกในกรณีที่ลูกค้าเป้าหมายของคุณ forward email นั้นไปให้เพื่อนร่วมกลุ่มของพวกเขาด้วย</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">6. <u>จูงใจให้ลูกค้าคลิก (Getting clicks on your affiliate link)</u></span> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เมื่อดึงลูกค้าเข้ามาเยี่ยมชม page และ website ของคุณแล้ว เรื่องที่สำคัญที่สุดต่อจากนี้คือ ทำอย่างไรจึงจะทำให้ลูกค้าเหล่านั้นดูแล้วกด link ด้วย แม้ว่าการมีเนื้อหาสาระที่ดีจะเป็นเหตุผลสำคัญที่ช่วยให้ลูกค้ากด link ของเจ้าของสินค้า แต่การที่ลูกค้าจะกดหรือไม่กด link ยังขึ้นอยู่กับปัจจัยอื่นอีก ๆ ได้แก่</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> (1) link ได้รับการจัดวางไว้ในพื้นที่ที่เหมาะสมหรือไม่</span> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> หากคุณวาง link ไว้ส่วนล่างสุดของเรื่องที่นำเสนอ ผู้ชมจะกด link ได้ก็ต่อเมื่อได้เลื่อนหน้าจอลงมาถึงส่วนล่างสุด ซึ่งคงมีไม่มากนัก นั่นหมายความว่าโอกาสที่คุณจะได้รับการกด link ก็จะมีไม่มากตามไปด้วย บางคนหาทางออกด้วยการให้คำต่าง ๆ ในเนื้อหา มี link ที่สามารดกดดูได้ตลอดทำนองเดียวกับเนื้อหาใน Wikipedia แต่ผลจากการนำเทคนิคการให้ความรู้ในสารานุกรมมาใช้กับการโปรโมตสินค้า คือ แทนที่เรื่องของคุณจะน่าอ่าน กลับเต็มไปด้วยตัวหนังสือสีฟ้าและดำคละกันจนไม่น่าอ่าน</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> โดยพื้นฐานทั่วไป ผู้อ่านจะกด link ก็ต่อเมื่อพบเนื้อหาที่มีประเด็นชวนให้อยากรู้เพิ่มเติม คุณจึงควรวาง link ไว้ตรงคำที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพของสินค้าหรือคุณสมบัติการใช้งานที่สะดุดใจ เช่น ถ้าคุณส่งเสริมการขายเครื่องดูดฝุ่น ก็ควรวาง link ไว้ตรงคำว่า เครื่องดูดฝุ่น “ไร้สาย ดูดได้ทั้งฝุ่น น้ำ และ...” เป็นต้น</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> (2) ทำรูปแบบการนำเสนอให้น่าสนใจ</span> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การนำเสนอข้อความเรียงกันเป็นพืดอาจดูเหมือนการอ่านตำราหรือหนังสือพิมพ์ซึ่งชวนให้เบื่อหน่าย คุณจึงควรใช้รูปแบบที่หลากหลาย เช่น ตาราง, รูปภาพ, tab ที่ให้ข้อมูลเพิ่มเติม รวมทั้งสีหรือรูปแบบตัวอักษรที่แตกต่างออกไปในเรื่องที่ต้องการเน้น เมื่อใดที่ลูกค้ากดดูตาราง รูปภาพ หรือ tab ใด ๆ ก็ให้เชื่อมโยงไปที่ link ของเจ้าของสินค้าซึ่งถือว่าเป็นการนับหนึ่งของวันที่คุณมีโอกาสได้รับค่านายหน้าถ้าในที่สุดลูกค้าเปิดการสั่งซื้อ</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ข้อดี ข้อเสียของการตลาดแบบเครือข่าย</b></span> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ธุรกิจประเภทนี้นับเป็นส่วนหนึ่งของ modern digital marketing ซึ่งกำลังได้รับความนิยมเพิ่มมากขึ้นเป็นลำดับ อย่างไรก็ตาม การตลาดแบบเครือข่ายก็มีทั้งข้อดีและข้อเสียเช่นเดียวกับการทำธุรกิจทุกประเภท ในบทความนี้จะกล่าวเฉพาะข้อดี ข้อเสียของการตลาดแบบเครือข่ายในฐานะที่คุณเป็นผู้โปรโมตสินค้า</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><u>ข้อดี</u></span> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1. ไม่ต้องมีสินค้าบริการที่จะโปรโมตเป็นของตนเอง (easy to execute) คุณทำหน้าที่เพียงสร้างการตลาดแบบดิจิตัลเพื่อโปรโมตสินค้า ไม่ต้องห่วงด้านอื่นที่หนักหนากว่า เช่น การลงทุน การผลิต การจัดเก็บ การส่งสินค้า และการเก็บเงินจากลูกค้า</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2. ความเสี่ยงต่ำ (low risk) เนื่องจากการเป็นเครือข่ายกับเจ้าของสินค้า ไม่มีค่าใช้จ่ายในการเข้าร่วม คุณจึงมีค่าใช้จ่ายเฉพาะการเช่า host และ domain เพื่อสร้าง website หรือทำ clip ลง YouTube หากทำแล้วไม่มีผู้สนใจเข้ามาซื้อ ก็เสียเพียงแค่เวลาและค่าใช้จ่ายเพียงเล็กน้อย แต่หากได้รับความสนใจ ก็จะเป็นรายได้เสริมหรือรายได้ตามน้ำ (passive income) ที่ไหลเข้ามาอย่างต่อเนื่อง มีบางรายโดยเฉพาะผู้ซึ่งเป็นที่รู้จักหรือได้รับการยอมรับว่าเป็นผู้ชำนาญการในสินค้าประเภทนั้น ใช้สื่อสังคมที่ไม่มีค่าใช้จ่าย เช่น Facebook เป็นช่องทางในการโปรโมตสินค้า</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 3. สามารถวางแผนเพื่อการขยายงานให้กว้างขวางออกไปได้อย่างต่อเนื่อง (easy to scale) โดยไม่จำเป็นต้องจ้างแรงงานเพิ่ม ขณะเดียวกันก็ยังได้รับค่านายหน้าจากงานที่ทำไว้แต่เดิม คุณสามารถทำธุรกิจกับเจ้าของสินค้าต่าง ๆ ได้ไม่จำกัดจำนวนและรับค่านายหน้าได้จากทุกแห่งที่คุณเข้าเป็นเครือข่ายแม้สินค้าเหล่านั้นจะเป็นคู่แข่งกัน อย่างไรก็ตาม หัวใจสำคัญของธุรกิจนี้อยู่ที่ความไว้ใจและเชื่อใจในตัวผู้โปรโมต แม้สินค้าบริการในโลกนี้จะมีมากมายนับไม่ถ้วน คุณก็ควรเลือกสินค้าที่คุณใช้อยู่หรือมีข้อมูลที่ชัดเจนว่าเป็นสินค้าที่ควรให้การแนะนำ คุณอาจใช้เวลาว่างทำการตลาดแบบเครือข่ายเป็นงานอดิเรก แต่หลังจากที่คุณทำได้ระยะหนึ่ง คุณอาจมีรายได้รวมมากกว่างานประจำที่ทำอยู่ก็เป็นได้</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><u>ข้อเสีย</u></span> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1. เป็นงานที่ต้องใช้ความอดทนสูง (requires patience) การทำธุรกิจเครือข่ายไม่ใช่การทำงานที่เมื่อครบเดือนก็ได้รายได้ตามที่ตกลงกันเหมือนพนักงานรายเดือน แต่เป็นงานที่ต้องใช้เวลาและความอดทนในการสร้างความไว้วางใจและสะสมประสบการณ์เพื่อให้รู้ว่าสินค้าแต่ละชนิดควรใช้ช่องทางใดในการโปรโมตและควรโปรโมตในลักษณะอย่างไร ในระยะแรกคุณอาจต้องเขียนบทความเกี่ยวกับสินค้าบริการ ลงสื่อสังคมเพื่อให้ชื่อของคุณเป็นที่รู้จักโดยไม่ได้อะไรเป็นการตอบแทน หลังจากนั้นก็จัดกิจกรรมต่าง ๆ ในช่องทางที่คุณนำเสนอเพื่อให้ผู้ชมได้เข้ามามีส่วนร่วม เช่น กิจกรรมตอบคำถามโดยได้รับสินค้าที่คุณโปรโมตและลงทุนซื้อมาด้วยค่าใช้จ่ายของตนเองเป็นรางวัล ต่อเมื่อคุณมีผู้ติดตามพอสมควรแล้ว หลังจากนั้นลูกค้าจึงจะสนใจที่จะกด link ของเจ้าของสินค้าหรือตัดสินใจสั่งซื้อสินค้าที่ปรากฏอยู่ใน link</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2. เป็นธุรกิจที่ได้รับรายได้ในรูปค่านายหน้า (commission-based) โปรแกรมเครือข่ายจะเป็นผู้คำนวณกิจกรรมทุกอย่างที่ลูกค้าได้กระทำนับตั้งแต่กด link ของเจ้าของสินค้า ไม่ใช่หลังจากกดเข้ามาดู website หรือสื่อสังคมที่คุณใช้ในการโปรโมตโดยคุณจะได้รับค่านายหน้าตามการคำนวณของ affiliate program ตามเงื่อนไขที่ตกลง</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 3. ไม่สามารถควบคุมการทำงานของโปรแกรม (no control over program) คุณไม่สามารถตรวจสอบได้ว่ามีผู้เข้ามาคลิก link ของเจ้าของสินค้าไปจำนวนกี่ครั้งและหลังจากคลิกแล้วได้ตัดสินใจซื้อสินค้าไปจำนวนกี่ราย เป็นจำนวนเงินเท่าไร และภายในกี่วันหลังจากการคลิก ประวัติทุกอย่างจะไปปรากฏที่เจ้าของสินค้าตามโปรแกรมที่เขาได้สร้างไว้ ค่านายหน้าไม่ว่าจะเป็นประเภทใดจะได้รับตามการคำนวณของโปรแกรมซึ่งคุณไม่สามารถสืบย้อนได้ การทำธุรกิจเครือข่ายจึงต้องอาศัยความไว้วางใจในตัวเจ้าของสินค้ามากพอสมควร คุณอาจหงุดหงิดหัวเสียว่าโปรโมตมาขนาดนี้แล้วทำไมได้รับค่านายหน้าเพียงเล็กน้อย ก็จำเป็นต้องทำใจยอมรับเพราะไม่สามารถพิสูจน์ข้อมูลใด ๆ ได้</span> <br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ</span> <br /><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Golden Rules of Goal Setting </span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Marketing Strategy </span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Professional Networking </span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Search Engine Advertising (SEA) </span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Social Network Analysis (SNA) </span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Types of Online Advertising</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2020/02/blog-post_11.html#more"><span style="color: blue;"><b>จะเป็นนักขายที่ยิ่งใหญ่ได้อย่างไร</b></span></a></span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2020/01/brand-personality.html#more"><span style="color: blue;"><b>บุคลิกภาพของตราสินค้า (Brand Personality)</b></span></a></span></li></ul><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"></span><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><div style="text-align: center;">---------------------------------</div></span></div><br /><p></p>ดร.ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆารhttp://www.blogger.com/profile/10996456799009434365noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4535017189118157302.post-68891827308709830792023-07-11T00:24:00.000+07:002023-07-11T00:24:20.062+07:00Adrenaline in Workplace<p> </p><div class="separator" style="clear: both;"><div style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhBFOF6Iz_86HOSoaVHBPqR10rHC5Jqj08d28mlrGjDaSzy6PTS43C0IY0BUcCuHf9UjyTUkjPcEA1KE8goFsl2IrGAr_sxR2mpprS5r_GkmJUKXGILGj2WlY_EbCjDYPL7Hz4k1FXLK4_W0f2eHNFeupqUcvtPqMZECe_Vp5WHhTESuLa9ZOuX7ukQBY4x/s449/adrenalene%20in%20workplace.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="266" data-original-width="449" height="190" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhBFOF6Iz_86HOSoaVHBPqR10rHC5Jqj08d28mlrGjDaSzy6PTS43C0IY0BUcCuHf9UjyTUkjPcEA1KE8goFsl2IrGAr_sxR2mpprS5r_GkmJUKXGILGj2WlY_EbCjDYPL7Hz4k1FXLK4_W0f2eHNFeupqUcvtPqMZECe_Vp5WHhTESuLa9ZOuX7ukQBY4x/s320/adrenalene%20in%20workplace.jpg" width="320" /></a></div><br /><div><div style="text-align: center;"><b style="font-family: arial; font-size: xx-large;"><span style="color: #2b00fe;">คุณและโทษของอดรีนาลีนในการทำงาน</span></b></div><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> อดรีนาลีน (adrenaline) หรือ epinephrine เป็นฮอร์โมนและสารสื่อประสาทที่หลั่งจากต่อมหมวกไตเมื่อตระหนักถึงภัยหรือสิ่งเร้า ทำให้กล้ามเนื้อหลอดเลือดหัวใจทำงานอย่างเต็มที่ อัตราการเต้นของหัวใจและแรงดันโลหิตเพิ่มสูงขึ้น เหงื่อออก หายใจถี่ มีปริมาณโลหิตและอ็อกซิเจนในอวัยวะและกล้ามเนื้อมากขึ้น การหลั่งอดรีนาลีนเป็นส่วนหนึ่งของปฏิกิริยาตามธรรมชาติเพื่อความอยู่รอดและหลุดพ้นจากสภาวะกดดันที่เป็นอันตราย เมื่อร่างกายหลั่งอดรินาลีน บุคคลจะมีความรู้สึกกระฉับกระเฉง ตื่นตัว มีความสุข บางคนถึงขั้นเสพติด เข้าทำกิจกรรมที่มีความเสี่ยงเพราะอยากมีความรู้สึกดังกล่าวอย่างต่อเนื่อง เช่น ขับรถแข่ง, โดดจากเครื่องบินหรือหน้าผาสูง, โหนรอกข้ามป่าหรือหุบเหว ฯลฯ<span><a name='more'></a></span></span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ประโยชน์ของอดรีนาลีน</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> อดรีนาลีน ช่วยสร้างตวามตื่นตัวให้กับร่างกาย เราจึงเห็นองค์กรหลายแห่ง นิยมให้พนักงานออกกำลังกายเบา ๆ ก่อนเริ่มทำงาน อดรีนาลีนอาจไม่มีผลโดยตรงต่อการทำงานเป็นทีม แต่การได้มีประสบการณ์ร่วมกันในกิจกรรมหรือภารกิจที่น่าตื่นเต้น จะช่วยกระชับความสัมพันธ์และความเห็นอกเห็นใจกัน นอกจากนั้นการได้พูดคุยแลกเปลี่ยนปัญหาและให้ความช่วยเหลือซึ่งกันและกันจะช่วยสร้างบรรยากาศและสภาพแวดล้อมที่ดีในการทำงาน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> นักวิจัยจาก the University of Essex School of Sport, Rehabilitation and Exercise Science ได้ศึกษาวิจัยเรื่องนี้โดยทำการทดสอบกับพนักงานจาก the International Quarter London (IQL Stratford) เพื่อยืนยันว่า อดรีนาลีนซึ่งหลั่งออกมาเมื่อร่างกายรู้สึกตื่นเต้น มีประโยชน์ต่อร่างกาย การทดสอบทำในช่วงเช้าด้วยการให้พนักงานไหลลงมาจากหอสูงของ ArcelorMittal Orbit ตามท่อพลาสติกใส ขนาดเส้นผ่าศูนย์กลาง 80 เซนติเมตร ยาว 178 เมตร มีการหักเลี้ยว 12 จุด พนักงานจะไหลลงมาด้วยความเร็วประมาณ 15 ไมล์ต่อชั่วโมง ใช้เวลาทั้งสิ้นประมาณ 40 วินาที จากการสัมภาษณ์พนักงานทำให้ทราบว่า ความตื่นเต้นดังกล่าวสร้างความสุข ความคิดสร้างสรรค์ ความรู้สึกมีพลัง และสมาธิให้กับคนงานได้มากขึ้นกว่าเดิม</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การวัดผลที่เป็นเชิงปริมาณทำด้วยการให้ผู้ทดสอบตอบแบบสอบถามก่อนและหลังเสร็จการทดสอบ พบว่า ระดับค่าเฉลี่ยความเครียดของผู้รับการทดสอบภายหลังกิจกรรมลดลงประมาณ 25% ความตื่นตัวกระฉับกระเฉง (energy) เพิ่มขึ้นประมาณ 32% หลังจากนั้น 6 ชั่วโมง พบว่าระดับความเครียดยังอยู่ในระดับต่ำเท่าเดิม คือต่ำกว่าก่อนทำกิจกรรมประมาณ 25% ขณะที่ความคิดสร้างสรรค์ (creativity and productivity) ยังสูงกว่าก่อนทำกิจกรรมประมาณ 12%</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ผลการศึกษาวิจัยนี้พอสรุปได้ว่า การกระตุ้นให้มีการหลั่งอดรีนาลีนในช่วงเช้าอาจช่วยลดความเครียดที่เกิดขึ้นระหว่างวันลงไปได้ อย่างไรก็ตาม หากต้องการได้ผลสรุปในเชิงทฤษฎี ก็จำเป็นต้องขยายการวิจัยให้มากและกว้างขวางกว่านี้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>โทษของอดรีนาลีน</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> อดรีนาลีน ถ้ามีในระดับที่เหมาะสมก็จะเป็นประโยชน์กับการทำงาน วิธีทั่วไปที่ผู้บริหารหรือหัวหน้าทีมงานมักใช้ในการกระตุ้นอดรีนาลีนของลูกน้อง คือการกำหนดเส้นตายของงาน การมีกำหนดแล้วเสร็จที่แน่นอนและไม่กระชั้นเกินไปจะช่วยให้ทีมงานมีการวางแผนงานและมุ่งเน้นที่เป้าหมาย แต่การที่สร้างสภาพแวดล้อมหรือบรรยากาศที่กดดันเช่นนี้อยู่บ่อย ๆ หรืออย่างต่อเนื่อง กลับจะเป็นผลเสียเพราะแต่ละคนมีความทนต่ออดรีนาลีนแตกต่างกัน บางคนซึ่งได้รับอดรีนาลีนสูงเกินระดับที่เขาผู้นั้นจะสามารถควบคุมอารมณ์ ความรู้สึก และพฤติกรรมของตนได้ ก็จะเครียดจนเพี้ยนไปได้เช่นกัน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> อดรีนาลีน ไม่ได้หลั่งออกมาเฉพาะเวลาที่รู้สึกว่ากำลังตกอยู่ในอันตรายเท่านั้น แต่ยังหลั่งออกมาเมื่อบุคคลรู้สึกเครียดกับภาระงานที่ต้องทำให้สำเร็จ ตัวอย่างเช่น ศัลยแพทย์ที่กำลังจะทำการผ่าตัดซึ่งเสี่ยงต่อชีวิตของคนไข้ หรือทนายความที่อยู่ระหว่างรอคำพิพากษาของศาล ร่างกายจะหลั่งอดรีนาลีนออกมาเพื่อไล่ความรู้สึกเบื่อหน่าย โดดเดี่ยว วิตกกังวลให้หมดไป ทำให้บุคคลมีความมั่นใจในตนเองมากขึ้น บุคคลที่พบว่า หากตนต้องอยู่ภายใต้สภาพแวดล้อมที่กดดันมาก ๆ จะเกิดพลังฮึด (เพราะการหลั่งของอดรีนาลีน) จึงอาจพยายามสร้างแรงกดดันให้กับตนเองมาก ๆ เพื่อให้เกิดพลังดังกล่าว ผลก็คือบุคลิกภาพของเขาเหล่านั้นจะเปลี่ยนไป กลายเป็นคนฉุนเฉียว, โกรธง่าย, ร่วมงานกับใครไม่ได้, บ้างาน (workaholism), ไม่ไว้ใจใคร, เสียดุลยภาพระหว่างชีวิตส่วนตัวกับชีวิตการทำงาน เราเรียกบุคคลประเภทนี้ว่า เป็นผู้เสพติดอดีนาลีนโดยไม่รู้สึกตัว เขาจะไม่รู้ว่าเขากำลังตกอยู่ในปัญหา ไม่คิดว่าจะต้องบำบัดรักษาตัวอย่างไรจนกว่าจะเกิดปัญหาอย่างใดอย่างหนึ่งขึ้นจากการควบคุมตนเองไม่ได้ เช่น หย่าร้าง, ตกงาน, หรือไม่มีใครอยากคบหาสมาคมด้วย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>อันตรายจากการเสพติดอดรีนาลีนในการทำงาน</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ผู้เสพติดอดรีนาลีน แทนที่จะทำงานในสภาพเงื่อนไขที่ปลอดภัยกับตำแหน่งหน้าที่หรือธุรกิจของตน กลับมักพาตนเองหรือธุรกิจเข้าสู่ภาวะที่มีความเสี่ยง เช่น อาสาเข้ารับผิดชอบโครงการจำนวนมาก หรือ เข้ารับซื้อบริษัทหรือธุรกิจที่เกินกำลังความสามารถของตน ผู้เสพติดอดรีนาลีนมักชอบที่จะทำงานในบรรยากาศที่เต็มไปด้วยการแข่งขันแบบสุด ๆ และอาจระเบิดความโกรธหรือความก้าวร้าวออกมาเมื่อตกอยู่ในสถานการณ์ที่ต้องปกป้องตนเองจากการแสดงความคิดเห็นหรือคำวิจารณ์ของผู้อื่น ผู้บริหารและหัวหน้าทีมงานจึงควรรักษาบรรยากาศการทำงานไม่ให้ตึงเครียดเกินไป ให้ทีมงานมีอดรีนาลีนในระดับที่สร้างสรรค์ (productive) ไม่ให้เกินเลยไปถึงระดับที่สร้างความบาดหมาง (abusive) จนมองผู้ร่วมทีมเป็นศัตรูหรือเป็นคู่แข่งที่ต้องเอาชนะ สภาพการทำงานของทีมงานที่ไม่สร้างสรรค์อันเนื่องมาจากมีอดรีนาลีนพลุ่งพล่านมากเกินไป ได้แก่</span><br /><br /><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">ปิดบังข้อมูลระหว่างกัน สมาชิกทีมงานต่างต้องคาดหมายกันเอาเองว่าควรทำภารกิจที่ประชุมตกลงกันไว้ เมื่อใด</span></li></ul><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">หัวหน้าทีมที่มีอดรีนาลีนมากเกินไปมักเข้าสอดแทรกการทำงานของทีมงานในรายละเอียด (micromanagement) ส่งผลให้งานล่าช้าหรืออาจต้องเริ่มต้นกันใหม่หากหัวหน้าทีมเห็นว่ายังไม่สมบูรณ์เพียงพอ</span></li></ul><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">หัวหน้าทีมกำหนดเป้าหมายที่ต้องการไม่ชัดเจน เปลี่ยนไปมา และแสดงความไม่รับผิดชอบหากงานล้มเหลว</span></li></ul><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">กลุ่มงานหรือหน่วยงานทั้งหลายที่ทำหน้าที่อย่างเดียวกันหรือสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด (silo functions) แต่มีสมาชิกที่มีอดรีนาลีนพลุ่งพล่าน จะตัดสินใจตามความคิดเห็นหรือเพื่อประโยชน์ของตนโดยไม่ปรึกษากลุ่มหรือหน่วยงานอื่นที่จะได้รับผลกระทบจากการตัดสินใจนั้น</span></li></ul><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>การป้องกันและแก้ไขปัญหาบุคลากรเสพติดอดรีนาลีน</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การเสพติดอดรีนาลีน ก็ไม่ต่างอะไรจากการเสพติดในสิ่งอื่น ๆ คือทำให้รู้สึกดีได้ชั่วครั้งชั่วคราว ผู้เสพติดจะรู้สึกหลุดพ้นจากความรู้สึกกดดัน นอกจากนั้นยังรู้สึกฮึกเหิม มีพลัง ปลอดโปร่งเหมือนตนมีอำนาจในการควบคุมทุกสิ่งทุกอย่าง ผู้เสพติดความรู้สึกเหล่านี้จึงมองไม่เห็นโทษของอดรีนาลีนตราบใดที่ยังไม่เกิดผลเสียใด ๆ จากพฤติกรรมที่แสดงออกไปและไม่รู้ตัวว่าตนเสพติดอดรีนาลีนเพราะไม่ได้เกิดจากการกิน ฉีด หรือสูดดมเหมือนการเสพยาเสพติดทั่ว ๆ ไป แต่เป็นความเชื่อมั่นที่เกินขอบเขตการควบคุมที่ร่างกายสร้างขึ้นมาเพื่อกระตุ้นให้เกิดการหลั่งของอดรีนาลีน ยิ่งเชื่อมั่นสูงถึงขั้นบ้าบิ่น ก็จะยิ่งอันตรายโดยผู้นั้นมองความเสี่ยงหรืออันตรายนั้นว่าเป็นเรื่องปกติที่คนที่มีความสามารถ (เช่นตน) ต้องทำได้อยู่แล้ว</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เห็นได้ว่า แม้อดรีนาลีนจะช่วยให้บุคคลมีความอดทนต่อปัญหาอุปสรรคเพิ่มมากขึ้นเป็นพิเศษ แต่การปล่อยให้พนักงานหรือผู้บริหารต้องตกอยู่ในสภาพตึงเครียด หวาดวิตกอย่างต่อเนื่องเพราะเห็นว่าองค์กรจะได้รับประโยชน์ จะส่งผลเสียทั้งต่อสุขภาพและลักษณะนิสัยการทำงานของบุคลากรในระยะยาว ผู้บริหารและหัวหน้าทีมงานจึงควรนำแนวทางต่อไปนี้มาใช้เพื่อป้องกันไม่เกิดความเครียดในการทำงานซึ่งเป็นต้นเหตุสำคัญของการติดอดรีนาลีน กล่าวคือ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o สร้างทีมผู้นำที่ประสานการทำงานกันแบบข้ามสังกัด เน้นการแก้ปัญหาและการทำความเข้าใจกับข้อจำกัดและความจำเป็นทั้งของตนและของหน่วยงานอื่น</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o สื่อสารกับผู้ฟังและผู้ที่อาจได้รับผลกระทบจากโครงการให้ชัดเจน พร้อมทั้งตรวจสอบความเข้าใจของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o กำหนดและสื่อสารเป้าหมายที่ต้องการให้เกิดขึ้นให้ชัดเจน ไม่เฉพาะแต่กับงานที่ทำอยู่ในปัจจุบัน แต่ให้รวมไปถึงเป้าหมายสุดท้ายที่ต้องการทำให้สำเร็จด้วย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o จัดทำแผนฟื้นฟูซึ่งครอบคลุมทุกเรื่องที่อาจผิดพลาดได้ ดังนั้น เมื่อเกิดปัญหาใดขึ้นภายหลังก็จะเป็นเรื่องที่ได้คาดคิดมาก่อน ช่วยให้สามารถจัดการกับปัญหาได้ง่ายและมีประสิทธิภาพมากกว่าการต้องจัดการกับปัญหาที่ไม่ได้เคยคาดคิดมาก่อน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o จัดการกับปัญหาตั้งแต่แรกด้วยการแจ้งสภาพการณ์ที่เกิดขึ้นให้ทีมงานได้ทราบ อย่าปล่อยให้ความผิดพลาดนั้นเกิดอยู่นานหรือบานปลายจนกลายเป็นวิกฤติ ทีมงานควรรู้ว่าอะไรเป็นปัญหาหรือมีความเป็นไปได้ที่จะเกิดปัญหาเพื่อร่วมกันแก้ไข อย่าละเลยความเสี่ยงและมาสรุปด้วยการโทษว่าความผิดพลาดนั้นเป็นความผิดหรือความรับผิดชอบของผู้ใด</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> นอกจากนั้น ผู้ที่รู้สึกว่าตนอาจเสพติดการมีอดรีนาลีนพลุ่งพล่านเมื่ออยู่ในสภาพบีบคั้นหรือมีความเครียดก็สามารถใช้วิธีเหล่านี้ในการบำบัด ได้แก่</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o นอนหลับให้เพียงพอในแต่ละวัน</span><br /><span style="font-family: arial;"><br /></span></div><div><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ออกกำลังกายอย่างสม่ำเสมอโดยไม่ฝืนต่อสภาพร่างกายมากเกินไป</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ทานอาหารให้ครบหมู่ ทานอาหารหรือเครื่องดื่มที่มีรสหวานในปริมาณที่เหมาะสม ไม่มากไปหรือน้อยไป</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o อ่านข้อมูลข่าวสารหรือหนังสือที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับงานที่ทำบ้าง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ทำสมาธิ ฝึกจิตให้ปล่อยวาง เดินสายกลาง ไม่ยึดติดหรือวิตกกับเรื่องใดมากเกินไป</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ขอรับคำแนะนำจากนักจิตวิทยาหรือผู้เชี่ยวชาญด้านจิตบำบัดเพื่อลดความตึงเครียด</span></div></div><p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm;"><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ</span><br /></p><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2022/05/absence-management.html#more"><span style="color: blue;"><b>Absence Management</b></span></a></span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Avoiding Micromanagement</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Demand-Control Model of Job Stress</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Getting More Exercise</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Managing Stress</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Meditation for Stress Management</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Theory of Constraints [Eliyahu Goldratt]</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Theory of Motivation [McClelland]</span></li></ul><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><div style="text-align: center;">---------------------------------</div></span><br /><p></p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p>ดร.ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆารhttp://www.blogger.com/profile/10996456799009434365noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4535017189118157302.post-91213506115277949592023-06-14T00:36:00.001+07:002023-06-14T00:36:35.962+07:00ADL Matrix<p> </p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgneCcbAzTmtJFyTuKOQWsOX-ivzpLCUl6iFjDArPVWOQmQOMzpPoi4FaTOWKqG3yMqCi2mETyloBrZZRUiyX6aeqk2VrAB8fmAJtQfRZR70N8Cxvug_XHIDZWWg3F-sATo7znBXpGy1uN8Kv_XSWSy7JYPWSoSjeMIp_JHUfqeMXWOBsU-ReCIYS63dw/s355/ADL%20Matrix.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="200" data-original-width="355" height="180" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgneCcbAzTmtJFyTuKOQWsOX-ivzpLCUl6iFjDArPVWOQmQOMzpPoi4FaTOWKqG3yMqCi2mETyloBrZZRUiyX6aeqk2VrAB8fmAJtQfRZR70N8Cxvug_XHIDZWWg3F-sATo7znBXpGy1uN8Kv_XSWSy7JYPWSoSjeMIp_JHUfqeMXWOBsU-ReCIYS63dw/s320/ADL%20Matrix.png" width="320" /></a></div><p></p><br /><div style="text-align: center;"><span style="color: #2b00fe; font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ตารางกลยุทธ์ธุรกิจแบบ ADL</b></span></div><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ในการกำหนดกลยุทธ์ทางธุรกิจ จำเป็นต้องพิจารณาวงจรชีวิตของอุตสาหกรรมว่าอยู่ในสถานะใด คู่แข่งเป็นอย่างไร และกลยุทธ์ทางธุรกิจที่ใช้อยู่เหมาะกับสถานะของอุตสาหกรรมและสภาพการแข่งขันหรือไม่ บริษัทที่ปรึกษาทางธุรกิจที่มีชื่อเสียงและได้รับการยอมรับมากที่สุดบริษัทหนึ่ง คือ Arthur D Little ได้เสนอเครื่องมือที่ผู้บริหารสามารถนำไปใช้ในการกำหนดกลยุทธ์ทางธุรกิจโดยพิจารณาจากปัจจัยหลักสองประการ คือ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o สถานภาพการแข่งขัน (Competitive Position) ของธุรกิจว่ามีความสามารถในการแข่งขันมากน้อยในระดับใด</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ธุรกิจอยู่ในช่วงใดของวงจรชีวิตอุตสาหกรรม (Industry Maturity)<span><a name='more'></a></span> </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ADL Matrix คืออะไร</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ในช่วงปลายทศวรรษที่ 1970 บริษัทที่ปรึกษาทางธุรกิจชื่อ Arthur D Little ได้พัฒนาเครื่องมือที่ใช้ประกอบการพิจารณากำหนดกลยุทธ์ธุรกิจโดยเรียกเครื่องมือนี้ตามชื่อบริษัทว่า ADL Matrix แนวคิดหลักของเครื่องมือนี้คือ ธุรกิจหรือบริษัทไม่สามารถกำหนดกลยุทธ์โดยดูแต่สถานะด้านการแข่งขันของตน แต่จะต้องนำวงจรชีวิตของอุตสาหกรรมมาพิจารณาด้วย ตัวอย่างเช่น หากสินค้าของบริษัทมีส่วนแบ่งการตลาดสูงและมั่นคง บริษัทนั้นย่อมใช้กลยุทธ์ทุ่มการลงทุนในสายการผลิตเพื่อครองส่วนแบ่งการตลาดให้มากที่สุด แต่กลยุทธ์ดังกล่าวกลับไม่ควรนำมาใช้หากในวงจรชีวิตของอุตสาหกรรมนั้น ส่วนแบ่งการตลาดเริ่มนิ่ง มีคู่แข่งมากซึ่งเป็นสัญญาณชี้ให้เห็นว่าตลาดเข้าสู่ภาวะอิ่มตัว ในกรณีดังกล่าว หากบริษัทลงทุนเพิ่มเพื่อครองตลาดให้มากที่สุดก็อาจพบปัญหาสินค้าระบายไม่ออก ราคาตก และอาจต้องปิดสายการผลิต กลยุทธ์ที่หน่วยธุรกิจควรนำมาใช้จึงควรเปลี่ยนไปเป็นการรักษาส่วนแบ่งการตลาดนั้นไว้และให้ความสำคัญกับตลาดที่กำลังจะเติบโตขึ้นมาใหม่แทน ADL matrix จึงเป็นเครื่องมือที่แนะนำกลยุทธ์กว้าง ๆ แต่ชัดเจน ผู้บริหารสามารถนำไปใช้เป็นแนวทางวางแผนกลยุทธ์ที่เหมาะสมได้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">(1) <u>วงจรชีวิตอุตสาหกรรม (Industry Maturity หรือ Industry Life Cycle)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> อุตสาหกรรม ไม่ว่าจะเป็นภาคส่วนใดก็ตาม จะมีวงจรชีวิตคล้าย ๆ กันเป็น 4 ช่วง คือ<br /></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1. ช่วงเปิดตัวสินค้าในอุตสาหกรรม (Embryonic) ลักษณะที่สำคัญคือ</span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ตลาดเติบโตอย่างรวดเร็ว <br /> o การแข่งขันน้อยมาก<br /> o นำเทคโนโลยีการผลิตใหม่ ๆ มาใช้<br /> o มีการลงทุนสูง<br /> o สินค้าราคาสูง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2. ช่วงเติบโต (Growth)</span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ตลาดยังขยายตัวอย่างต่อเนื่อง<br /> o ยอดขายเพิ่ม<br /> o มีคู่แข่งเกิดขึ้นในตลาด แต่ไม่มากนัก<br /> o บริษัทได้รับผลตอบแทนจากการนำสินค้าใหม่เข้าสู่ตลาดอย่างเป็นกอบเป็นกำ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 3. ช่วงอิ่มตัว (Mature)</span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ตลาดและส่วนแบ่งทางการตลาดเริ่มนิ่ง (stable)<br /> o มีฐานลูกค้าเฉพาะรายหลัก ๆ ไม่มีการเติบโตอย่างที่เคยเป็นมา<br /> o มีคู่แข่งมากมาย<br /> o ต้องใช้ความพยายามในการสร้างความแตกต่างไปจากคู่แข่ง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 4. ช่วงถดถอย (Aging)</span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ความต้องการสินค้าลดลง ราคาลดต่ำลง<br /> o ลูกค้าเริ่มไม่ให้ความสำคัญกับสินค้านั้นในตลาด<br /> o การลงทุนเพื่อรักษาส่วนแบ่งการตลาดกลายเป็นความสิ้นเปลืองที่ไม่คุ้มค่า<br /> o ธุรกิจเริ่มแยกตัวจากตลาด หรือร่วมประคับประคองกันไปจนไม่มีสินค้าเข้าสู่ตลาด</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">(2) <u>สถานภาพในการแข่งขัน (Competitive Position)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ADL matrix แบ่งสถานภาพทางการแข่งขันออกเป็น 5 ลักษณะ ได้แก่</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1) โดดเด่น (Dominant)</span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o เป็นผู้นำตลาดที่มีสถานะทางการตลาดที่แข็งแกร่ง<br /> o ไม่มีการแข่งขันในตลาด หรือถ้ามีก็น้อยมาก <br /> o ส่วนมากจะเป็นผลมาจากการนำสินค้าใหม่ใน brand ที่มีชื่อเสียงเข้าสู่ตลาด</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2) แข็งแกร่ง (Strong)</span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o มีส่วนแบ่งทางการตลาดสูงและมั่นคง<br /> o อาจอยู่ในฐานะผู้นำตลาด หรืออันดับสองของตลาด<br /> o การแข่งขันของคู่แข่งไม่ส่งผลกระทบต่อยอดขายของบริษัท</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 3) เป็นที่นิยมของลูกค้า (Favorable)</span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o มีส่วนแบ่งตลาดใกล้เคียงกับของคู่แข่งอีกหลายราย<br /> o มีความได้เปรียบในการแข่งขันเฉพาะในบางพื้นที่ <br /> o ไม่มีเอกลักษณ์เฉพาะของตน มีศักยภาพในการแข่งขันเสมอกัน <br /> o ต้องใช้ความพยายามในการรักษาความได้เปรียบของตนในแต่ละพื้นที่</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 4) เริ่มอึดอัด (Tenable)</span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ไม่ค่อยมีบทบาทในตลาด <br /> o ส่วนแบ่งการตลาดมีอยู่เพียงในตลาดเฉพาะ (niche market) หรือในพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ที่คู่แข่งไม่ให้ความสนใจ<br /> o คู่แข่งกำลังแย่งส่วนแบ่งทางการตลาดไปโดยอาศัยคุณสมบัติที่โดดเด่นในสินค้าของตนเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขัน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 5) อยู่ยาก (Weak)</span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o บริษัทสูญเสียส่วนแบ่งทางการตลาดออกไปอย่างต่อเนื่อง<br /> o สายการผลิตมีขนาดเล็กเกินกว่าที่จะสร้างกำไร</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เมื่อนำวงจรชีวิตอุตสาหกรรมและสถานภาพการแข่งขันมาทำเป็นตาราง (matrix) จะได้ตารางที่ประกอบด้วยช่องรวม 20 ช่อง แต่ละช่องจะมีกลยุทธ์กว้าง ๆ ที่ควรนำไปใช้ในแต่ละสถานการณ์ รวม 20 กลยุทธ์ ดังนี้</span><br /><br /><div style="text-align: center;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">วงจรชีวิตอุตสาหกรรม</span></div><div style="text-align: center;"><br /></div><div style="text-align: left;"><table border="1" cellpadding="0" cellspacing="0" class="MsoTableGrid" style="border-collapse: collapse; border: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-padding-alt: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-yfti-tbllook: 1184;">
<tbody><tr>
<td style="border: solid windowtext 1.0pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 61.7pt;" width="82">
<p align="center" class="MsoNoSpacing" style="text-align: center;"><!--[if gte vml 1]><v:shapetype
id="_x0000_t13" coordsize="21600,21600" o:spt="13" adj="16200,5400" path="m@0,l@0@1,0@1,0@2@0@2@0,21600,21600,10800xe">
<v:stroke joinstyle="miter"/>
<v:formulas>
<v:f eqn="val #0"/>
<v:f eqn="val #1"/>
<v:f eqn="sum height 0 #1"/>
<v:f eqn="sum 10800 0 #1"/>
<v:f eqn="sum width 0 #0"/>
<v:f eqn="prod @4 @3 10800"/>
<v:f eqn="sum width 0 @5"/>
</v:formulas>
<v:path o:connecttype="custom" o:connectlocs="@0,0;0,10800;@0,21600;21600,10800"
o:connectangles="270,180,90,0" textboxrect="0,@1,@6,@2"/>
<v:handles>
<v:h position="#0,#1" xrange="0,21600" yrange="0,10800"/>
</v:handles>
</v:shapetype><v:shape id="Arrow_x003a__x0020_Right_x0020_1" o:spid="_x0000_s1026"
type="#_x0000_t13" style='position:absolute;left:0;text-align:left;
margin-left:33.75pt;margin-top:20.35pt;width:17.4pt;height:14.7pt;
rotation:2135930fd;z-index:251659264;visibility:visible;mso-wrap-style:square;
mso-width-percent:0;mso-height-percent:0;mso-wrap-distance-left:9pt;
mso-wrap-distance-top:0;mso-wrap-distance-right:9pt;
mso-wrap-distance-bottom:0;mso-position-horizontal:absolute;
mso-position-horizontal-relative:text;mso-position-vertical:absolute;
mso-position-vertical-relative:text;mso-width-percent:0;
mso-height-percent:0;mso-width-relative:margin;mso-height-relative:margin;
v-text-anchor:middle' o:gfxdata="UEsDBBQABgAIAAAAIQC75UiUBQEAAB4CAAATAAAAW0NvbnRlbnRfVHlwZXNdLnhtbKSRvU7DMBSF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" adj="12476" fillcolor="#4472c4 [3204]" strokecolor="#1f3763 [1604]"
strokeweight="1pt"/><![endif]--><!--[if !vml]--><span style="height: 30px; left: 0px; margin-left: 62px; margin-top: 35px; mso-ignore: vglayout; position: absolute; width: 32px; z-index: 251659264;"><img height="24" src="file:///C:/Users/Piyanan/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.png" v:shapes="Arrow_x003a__x0020_Right_x0020_1" width="26" /></span><!--[endif]--><span style="font-family: arial;"><b><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">กลยุทธ์</span><span style="font-size: 14pt;"><o:p></o:p></span></b></span></p>
</td>
<td style="border-left: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-left-alt: solid windowtext 1.0pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 75.4pt;" valign="top" width="101">
<p align="center" class="MsoNoSpacing" style="text-align: center;"><span style="font-family: arial;"><b><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">เปิดตัว</span><span style="font-size: 14pt;"><o:p></o:p></span></b></span></p>
<p align="center" class="MsoNoSpacing" style="text-align: center;"><span style="font-family: arial;"><b><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">(</span><span style="font-size: 14pt;">Embryonic)<o:p></o:p></span></b></span></p>
</td>
<td style="border-left: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-left-alt: solid windowtext 1.0pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 75.4pt;" valign="top" width="101">
<p align="center" class="MsoNoSpacing" style="text-align: center;"><span style="font-family: arial;"><b><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">เติบโต</span><span style="font-size: 14pt;"><o:p></o:p></span></b></span></p>
<p align="center" class="MsoNoSpacing" style="text-align: center;"><span style="font-family: arial;"><b><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">(</span><span style="font-size: 14pt;">Growth)<o:p></o:p></span></b></span></p>
</td>
<td style="border-left: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-left-alt: solid windowtext 1.0pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 75.4pt;" valign="top" width="101">
<p align="center" class="MsoNoSpacing" style="text-align: center;"><span style="font-family: arial;"><b><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">อิ่มตัว</span><span style="font-size: 14pt;"><o:p></o:p></span></b></span></p>
<p align="center" class="MsoNoSpacing" style="text-align: center;"><span style="font-family: arial;"><b><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">(</span><span style="font-size: 14pt;">Mature)<o:p></o:p></span></b></span></p>
</td>
<td style="border-left: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-left-alt: solid windowtext 1.0pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 75.4pt;" valign="top" width="101">
<p align="center" class="MsoNoSpacing" style="text-align: center;"><span style="font-family: arial;"><b><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">ถดถอย</span><span style="font-size: 14pt;"><o:p></o:p></span></b></span></p>
<p align="center" class="MsoNoSpacing" style="text-align: center;"><span lang="TH" style="font-size: 14pt;"><span style="font-family: arial;"><b>(</b></span></span><span style="font-size: 14pt;"><span style="font-family: arial;"><b>Aging)</b></span><span style="font-family: Angsana New, serif;"><o:p></o:p></span></span></p>
</td>
</tr>
<tr>
<td style="border-top: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-top-alt: solid windowtext 1.0pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 61.7pt;" valign="top" width="82">
<p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: arial;"><b><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">โดดเด่น</span><span style="font-size: 14pt;"><o:p></o:p></span></b></span></p>
<p class="MsoNoSpacing"><span lang="TH" style="font-size: 14pt;"><span style="font-family: arial;"><b>(</b></span></span><span style="font-size: 14pt;"><span style="font-family: arial;"><b>Dominant)</b></span><span style="font-family: Angsana New, serif;"><o:p></o:p></span></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-left-alt: solid windowtext 1.0pt; mso-border-top-alt: solid windowtext 1.0pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 75.4pt;" valign="top" width="101">
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm; mso-list: l2 level1 lfo2; tab-stops: 9.6pt; text-indent: 0cm;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;"><span style="font-size: 14pt;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">ทุ่มเทสร้างส่วนแบ่งตลาด</span><span style="font-size: 14pt;"><o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm; mso-list: l2 level1 lfo2; tab-stops: 9.6pt; text-indent: 0cm;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;"><span style="font-size: 14pt;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">ลงทุนสูง </span></span><span style="font-family: "Angsana New",serif; font-size: 14.0pt; mso-ascii-theme-font: major-bidi; mso-fareast-language: JA; mso-hansi-theme-font: major-bidi;"><o:p></o:p></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-left-alt: solid windowtext 1.0pt; mso-border-top-alt: solid windowtext 1.0pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 75.4pt;" valign="top" width="101">
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm; mso-list: l2 level1 lfo2; tab-stops: 11.4pt; text-indent: 0cm;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;"><span style="font-size: 14pt;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">รักษาสถาน
ภาพในอุตสาหกรรมและส่วนแบ่งตลาด </span><span style="font-size: 14pt;"><o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm; mso-list: l2 level1 lfo2; tab-stops: 11.4pt; text-indent: 0cm;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;"><span style="font-size: 14pt;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">ลงทุนเพื่อรักษาสถานภาพการเติบโต</span></span><span style="font-family: "Angsana New",serif; font-size: 14.0pt; mso-ascii-theme-font: major-bidi; mso-fareast-language: JA; mso-hansi-theme-font: major-bidi;"><o:p></o:p></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-left-alt: solid windowtext 1.0pt; mso-border-top-alt: solid windowtext 1.0pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 75.4pt;" valign="top" width="101">
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: -.45pt; mso-list: l2 level1 lfo2; tab-stops: 9.0pt; text-indent: 0cm;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;"><span style="font-size: 14pt;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><span style="font-size: 14pt;"> <span lang="TH">รักษาสถาน ภาพ</span>,<span lang="TH"> สร้างการเติบโตของส่วนแบ่งตลาดไปพร้อมการเติบโตของอุตสาหกรรม</span><o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: -.45pt; mso-list: l2 level1 lfo2; tab-stops: 9.0pt; text-indent: 0cm;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;"><span style="font-size: 14pt;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">ลงทุนเพิ่มตามความจำเป็น</span></span><span style="font-family: "Angsana New",serif; font-size: 14.0pt; mso-ascii-theme-font: major-bidi; mso-fareast-language: JA; mso-hansi-theme-font: major-bidi;"><o:p></o:p></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-left-alt: solid windowtext 1.0pt; mso-border-top-alt: solid windowtext 1.0pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 75.4pt;" valign="top" width="101">
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm; mso-list: l2 level1 lfo2; tab-stops: 9.9pt; text-indent: 0cm;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;"><span style="font-size: 14pt;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">รักษาสถาน
ภาพในอุตสาหกรรม</span><span style="font-size: 14pt;"><o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm; mso-list: l2 level1 lfo2; tab-stops: 9.9pt; text-indent: 0cm;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;"><span style="font-size: 14pt;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">ลงทุนเพิ่มตามความจำเป็น</span></span><span style="font-family: "Angsana New",serif; font-size: 14.0pt; mso-ascii-theme-font: major-bidi; mso-fareast-language: JA; mso-hansi-theme-font: major-bidi;"><o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
<tr>
<td style="border-top: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-top-alt: solid windowtext 1.0pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 61.7pt;" valign="top" width="82">
<p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: arial;"><span lang="TH" style="font-size: 14pt;"><b>แข็งแกร่ง</b></span></span></p><p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: arial;"><span lang="TH" style="font-size: 14pt;"><b>(</b></span><span style="font-size: 14pt;"><b>Strong)</b><o:p></o:p></span></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-left-alt: solid windowtext 1.0pt; mso-border-top-alt: solid windowtext 1.0pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 75.4pt;" valign="top" width="101">
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm; mso-list: l2 level1 lfo2; tab-stops: 10.8pt; text-indent: 0cm;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;"><span style="font-size: 14pt;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">ทุ่มเทสร้างส่วนแบ่งตลาด</span><span style="font-size: 14pt;"><o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm; mso-list: l2 level1 lfo2; tab-stops: 8.4pt; text-indent: 0cm;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;"><span style="font-size: 14pt;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><span lang="TH" style="font-size: 14pt;"> หาหนทางเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขัน </span><span style="font-size: 14pt;"><o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm; mso-list: l2 level1 lfo2; tab-stops: 8.4pt; text-indent: 0cm;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;"><span style="font-size: 14pt;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><span lang="TH" style="font-size: 14pt;"> ลงทุนสูง</span><span style="font-size: 14pt;"><o:p></o:p></span></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-left-alt: solid windowtext 1.0pt; mso-border-top-alt: solid windowtext 1.0pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 75.4pt;" valign="top" width="101">
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: 10.5pt; text-indent: -.3pt;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;"><span style="font-size: 14pt;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">ทุ่มเทสร้างส่วนแบ่งตลาด</span><span style="font-size: 14pt;"><o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: 10.5pt; text-indent: -.3pt;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;"><span style="font-size: 14pt;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">หาหนทางเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขัน</span><span style="font-size: 14pt;"><o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: 10.5pt; text-indent: -.3pt;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;"><span style="font-size: 14pt;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">ลงทุนเพื่อเพิ่มการเติบโตและสถานภาพ</span><span style="font-size: 14pt;"><o:p></o:p></span></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-left-alt: solid windowtext 1.0pt; mso-border-top-alt: solid windowtext 1.0pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 75.4pt;" valign="top" width="101">
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm; mso-list: l0 level1 lfo3; tab-stops: 10.8pt; text-indent: -.45pt;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;"><span style="font-size: 14pt;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">รักษาสถาน
ภาพ</span><span style="font-size: 14pt;">, <span lang="TH">สร้างการเติบโตของส่วนแบ่งตลาดไปพร้อมการเติบโตของอุตสาหกรรม</span><o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm; mso-list: l0 level1 lfo3; tab-stops: 10.8pt; text-indent: -.45pt;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;"><span style="font-size: 14pt;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">ลงทุนเพิ่มตามความจำเป็น</span><span style="font-size: 14pt;"><o:p></o:p></span></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-left-alt: solid windowtext 1.0pt; mso-border-top-alt: solid windowtext 1.0pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 75.4pt;" valign="top" width="101">
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: 12.0pt; text-indent: 0cm;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;"><span style="font-size: 14pt;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">รักษาสถาน
ภาพในอุตสาหกรรมหรือตัดรายจ่ายเพื่อคงกำไรไว้ให้มากที่สุด</span><span style="font-size: 14pt;"><o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: 12.0pt; text-indent: 0cm;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;"><span style="font-size: 14pt;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">ลงทุนเพิ่มให้น้อยที่สุด</span></span><span style="font-family: "Angsana New",serif; font-size: 14.0pt; mso-ascii-theme-font: major-bidi; mso-fareast-language: JA; mso-hansi-theme-font: major-bidi;"><o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
<tr>
<td style="border-top: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-top-alt: solid windowtext 1.0pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 61.7pt;" valign="top" width="82">
<p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: arial;"><span lang="TH" style="font-size: 14pt;"><b>เป็นที่นิยม (</b></span><span style="font-size: 14pt;"><b>Favorable)</b><o:p></o:p></span></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-left-alt: solid windowtext 1.0pt; mso-border-top-alt: solid windowtext 1.0pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 75.4pt;" valign="top" width="101">
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: 9.9pt; text-indent: 0cm;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;"><span style="font-size: 14pt;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">ชะลอการสร้างส่วนแบ่งตลาด</span><span style="font-size: 14pt;"><o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: 9.9pt; text-indent: 0cm;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;"><span style="font-size: 14pt;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">หาหนทางเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขัน</span><span style="font-size: 14pt;"><o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: 9.9pt; text-indent: 0cm;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;"><span style="font-size: 14pt;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">เลือกลงทุนเฉพาะสินค้าที่ได้รับความนิยม</span><span style="font-size: 14pt;"><o:p></o:p></span></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-left-alt: solid windowtext 1.0pt; mso-border-top-alt: solid windowtext 1.0pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 75.4pt;" valign="top" width="101">
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: 9.9pt; text-indent: 0cm;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;"><span style="font-size: 14pt;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">หาหนทางเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขันและส่วนแบ่งตลาด</span><span style="font-size: 14pt;"><o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: 11.4pt; text-indent: 0cm;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;"><span style="font-size: 14pt;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">เลือกลงทุนเพื่อเพิ่มสถานภาพในอุตสาหกรรม</span><span style="font-size: 14pt;"><o:p></o:p></span></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-left-alt: solid windowtext 1.0pt; mso-border-top-alt: solid windowtext 1.0pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 75.4pt;" valign="top" width="101">
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: -.45pt; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: 13.75pt; text-indent: 0cm;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span><!--[endif]--><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">พัฒนาสินค้าในตลาดเฉพาะหรือในปัจจัยที่สร้างความแตกต่างและรักษามันไว้</span><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: 9.9pt; text-indent: -.45pt;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;"><span style="font-size: 14pt;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">ลงทุนเพิ่มให้น้อยที่สุด</span><span style="font-size: 14pt;"><o:p></o:p></span></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-left-alt: solid windowtext 1.0pt; mso-border-top-alt: solid windowtext 1.0pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 75.4pt;" valign="top" width="101">
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: 9.3pt; text-indent: 0cm;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;"><span style="font-size: 14pt;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">ตัดรายจ่ายเพื่อคงกำไรไว้ให้มากที่สุดหรือวางแผนถอนตัว
</span><span style="font-size: 14pt;"><o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: 9.3pt; text-indent: 0cm;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;"><span style="font-size: 14pt;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">ลงทุนให้น้อยที่สุดหรือหาทางออกจากการลงทุนที่มีอยู่</span></span><span style="font-family: "Angsana New",serif; font-size: 14.0pt; mso-ascii-theme-font: major-bidi; mso-fareast-language: JA; mso-hansi-theme-font: major-bidi;"><o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
<tr>
<td style="border-top: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-top-alt: solid windowtext 1.0pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 61.7pt;" valign="top" width="82">
<p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: arial;"><span lang="TH" style="font-size: 14pt;"><b>เริ่มอึดอัด (</b></span><span style="font-size: 14pt;"><b>Tenable)</b><o:p></o:p></span></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-left-alt: solid windowtext 1.0pt; mso-border-top-alt: solid windowtext 1.0pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 75.4pt;" valign="top" width="101">
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: 9.3pt; text-indent: 0cm;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;"><span style="font-size: 14pt;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">หาหนทางปรับปรุงสถานภาพในอุตสาหกรรม</span><span style="font-size: 14pt;"><o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: 9.3pt; text-indent: 0cm;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;"><span style="font-size: 14pt;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">เลือกลงทุนเฉพาะสินค้าที่มั่นใจว่าไปรอด</span><span style="font-size: 14pt;"><o:p></o:p></span></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-left-alt: solid windowtext 1.0pt; mso-border-top-alt: solid windowtext 1.0pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 75.4pt;" valign="top" width="101">
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: 11.4pt; text-indent: 0cm;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;"><span style="font-size: 14pt;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">พัฒนาสินค้าในตลาดเฉพาะหรือในปัจจัยที่สร้างความแตกต่างและรักษามันไว้</span><span style="font-size: 14pt;"><o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: 11.4pt; text-indent: 0cm;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;"><span style="font-size: 14pt;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">เลือกลงทุนเฉพาะสินค้าที่ได้รับความนิยม</span><span style="font-size: 14pt;"><o:p></o:p></span></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-left-alt: solid windowtext 1.0pt; mso-border-top-alt: solid windowtext 1.0pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 75.4pt;" valign="top" width="101">
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: 9.6pt; text-indent: -.45pt;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;"><span style="font-size: 14pt;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">พัฒนาสินค้าในตลาดเฉพาะหรือในปัจจัยที่สร้างความแตกต่างและรักษามันไว้หรือวางแผนถอนตัว</span><span style="font-size: 14pt;"><o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: 9.6pt; text-indent: -.45pt;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;"><span style="font-size: 14pt;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">เลือกลงทุนเฉพาะสินค้าที่ได้รับความนิยม</span><span style="font-size: 14pt;"><o:p></o:p></span></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-left-alt: solid windowtext 1.0pt; mso-border-top-alt: solid windowtext 1.0pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 75.4pt;" valign="top" width="101">
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: 9.3pt; text-indent: 0cm;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;"><span style="font-size: 14pt;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">ค่อยๆ ถอนตัวออกจากตลาด</span><span style="font-size: 14pt;"><o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: 9.3pt; text-indent: 0cm;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;"><span style="font-size: 14pt;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">ถอนตัวจากการลงทุน</span></span><span style="font-family: "Angsana New",serif; font-size: 14.0pt; mso-ascii-theme-font: major-bidi; mso-fareast-language: JA; mso-hansi-theme-font: major-bidi;"><o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
<tr>
<td style="border-top: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-top-alt: solid windowtext 1.0pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 61.7pt;" valign="top" width="82">
<p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: arial;"><b><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">อยู่ยาก</span><span style="font-size: 14pt;"><o:p></o:p></span></b></span></p>
<p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: arial;"><span lang="TH" style="font-size: 14pt;"><b>(</b></span><span style="font-size: 14pt;"><b>Weak)</b><o:p></o:p></span></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-left-alt: solid windowtext 1.0pt; mso-border-top-alt: solid windowtext 1.0pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 75.4pt;" valign="top" width="101">
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: 9.9pt; text-indent: 0cm;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;"><span style="font-size: 14pt;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">มั่นใจว่าผลตอบแทนต้องสูงกว่าการลงทุน
มิเช่นนั้นก็ออกจากตลาด</span><span style="font-size: 14pt;"><o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: 9.9pt; text-indent: 0cm;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;"><span style="font-size: 14pt;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">ตัดสินใจว่าจะลงทุนต่อหรือถอนตัว</span><span style="font-size: 14pt;"><o:p></o:p></span></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-left-alt: solid windowtext 1.0pt; mso-border-top-alt: solid windowtext 1.0pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 75.4pt;" valign="top" width="101">
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: 10.2pt; text-indent: 0cm;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;"><span style="font-size: 14pt;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">หาหนทางเพิ่มส่วนแบ่งตลาดและสถานภาพธุรกิจหรือถอนตัวจากตลาด</span><span style="font-size: 14pt;"><o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: 10.2pt; text-indent: 0cm;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;"><span style="font-size: 14pt;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">ตัดสินใจว่าจะลงทุนต่อหรือถอนตัว</span><span style="font-size: 14pt;"><o:p></o:p></span></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-left-alt: solid windowtext 1.0pt; mso-border-top-alt: solid windowtext 1.0pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 75.4pt;" valign="top" width="101">
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: -.45pt; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: 11.1pt; text-indent: 0cm;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;"><span style="font-size: 14pt;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">หาหนทางเพิ่มส่วนแบ่งตลาดและสถานภาพธุรกิจ
หรือวางแผนการถอนตัวจากตลาด</span><span style="font-size: 14pt;"><o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: -.45pt; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: 11.1pt; text-indent: 0cm;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;"><span style="font-size: 14pt;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">เลือกลงทุนหรือถอนตัว</span><span style="font-size: 14pt;"><o:p></o:p></span></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-left-alt: solid windowtext 1.0pt; mso-border-top-alt: solid windowtext 1.0pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 75.4pt;" valign="top" width="101">
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: 9.3pt; text-indent: 0cm;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: arial;"><span style="font-size: 14pt;">·<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;"> </span></span><!--[endif]--><span lang="TH" style="font-size: 14pt;">ออกจากตลาด</span></span><span style="font-family: "Angsana New",serif; font-size: 14.0pt; mso-ascii-theme-font: major-bidi; mso-fareast-language: JA; mso-hansi-theme-font: major-bidi;"><o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
</tbody></table></div><div><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>การใช้ ADL Matrix</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ADL Matrix จะให้กลยุทธ์กว้าง ๆ ในสถานการณ์ร่วมระหว่างวงจรชีวิตของอุตสาหกรรมและสถานภาพการแข่งขันของบริษัท เป็นหน้าที่ของบริษัทที่จะต้องปรับกลยุทธ์นั้นให้เข้ากับสภาพความเป็นจริงทางธุรกิจของตนในขณะนั้น การใช้ ADL Matrix มีขั้นตอน ดังนี้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">1) <u>ระบุว่าวงจรชีวิตอุตสาหกรรมอยู่ในขั้นใด (Identify your industry maturity category)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> แม้จะใช้คำว่าอุตสาหกรรม แต่การประเมินในหัวข้อนี้ก็เป็นการประเมินที่ตัวสินค้าประเภทใดประเภทหนึ่ง (segment) ที่อยู่ในตลาดว่าอยู่ในวงจรชีวิตใด ได้แก่ เพิ่งเปิดตัว, เติบโต, อิ่มตัว, หรือถดถอย ไม่ใช่สินค้าทุกประเภทในอุตสาหกรรมนั้น</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">2) <u>ระบุสถานภาพการแข่งขันของคุณ (Determine your competitive position)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ประเมินสถานภาพการแข่งขันของสินค้าของคุณเมื่อเทียบกับคู่แข่งในตลาด และการตอบรับของลูกค้า ว่ามีสถานะเป็นอย่างไร เป็นการประเมินสถานภาพที่เป็นจริงในปัจจุบันอย่างตรงไปตรงมา ไม่ใช่สถานะที่คาดหวังจะให้เป็น</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">3) <u>กำหนดสถานะร่วมในตาราง (Plot your matrix position)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> นำผลการประเมินของข้อ 1) และข้อ 2) มา plot หาจุดร่วมในตาราง ในทางปฏิบัติ การระบุตำแหน่งวงจรชีวิตอุตสาหกรรมและสถานภาพการแข่งขันในขณะนั้นอาจมีลักษณะก้ำกึ่ง คืออยู่ระหว่างตำแหน่ง ระบุให้ชัดเจนว่าเป็นช่องใดเลยไม่ได้ จึงแนะนำให้เลือกกลยุทธ์ที่อยู่รอบ ๆ สถานะที่ก้ำกึ่งดังกล่าว แล้วพิจารณาว่ากลยุทธ์ใดที่น่าจะเหมาะสมกับสถานะของบริษัทมากที่สุด</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> กลยุทธ์ที่กำหนดได้เป็นเพียงทิศทางกว้าง ๆ ซึ่งไม่มีรายละเอียดในการนำไปใช้ ด้วยเหตุนี้ ในการจัดทำแผนกลยุทธ์ จึงจำเป็นต้องใช้เครื่องมือวิเคราะห์อื่น ๆ (ดูบทความที่แนะนำให้อ่านประกอบ) เพื่อให้ทราบว่าการเปลี่ยนแปลงในเรื่องใดที่จำเป็นต้องทำให้เกิดขึ้นเพื่อให้ทิศทางกลยุทธ์ใน matrix นั้นประสบผลสำเร็จ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>จุดเด่นและข้อจำกัดของ ADL Matrix</b></span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> <u>จุดเด่น</u></span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ใช้ง่าย<br /> o ให้โอกาสการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน<br /> o ช่วยสร้างแผนพัฒนาองค์กรแบบบูรณาการ</span><br /><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> <u>ข้อจำกัด</u></span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o การระบุวงจรชีวิตหรือสถานภาพการแข่งขัน มักใช้ความคิดเห็นของผู้ประเมิน (subjective) โดยขาดการวิเคราะห์ติดตามความเคลื่อนไหวของตลาดและคู่แข่งอย่างใกล้ชิด จึงอาจได้กลยุทธ์ที่ไม่เหมาะสมกับสถานะที่เป็นจริงของตลาดและอุตสาหกรรม<br /> o สภาพการแข่งขันที่เปลี่ยนไปมาอาจส่งผลกระทบต่อการวิเคราะห์<br /> o วงจรชีวิตของอุตสาหกรรมขึ้นอยู่กับปัจจัยมากมาย และในบางภาคของธุรกิจอุตสาหกรรม พัฒนาการของวงจรชีวิตก็ไม่ได้เป็นเส้นตรง<br /> o อาจใช้เวลานานกว่าจะได้รู้วงจรชีวิตอุตสาหกรรมและสถานภาพการแข่งขัน กลยุทธ์ที่ได้จึงอาจล้าสมัย ไม่ทันกับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ</span><br /><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2020/08/5-forces-porter.html#more"><span style="color: blue;"><b>5 Forces [Porter]</b></span></a></span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2020/10/6-silent-killers-of-strategy.html#more"><span style="color: blue;"><b>6 Silent Killers of Strategy Implementation</b></span></a></span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2021/05/7s-model-mckinsey.html#more"><span style="color: blue;"><b>7S Model [McKinsey]</b></span></a></span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Business Policy and Corporate Strategy</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Developing Your Strategy</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Strategy Clock [Bowman]</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">USP Analysis</span></li></ul><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><div style="text-align: center;">---------------------------------</div></span><p><br /></p><p><br /></p></div>ดร.ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆารhttp://www.blogger.com/profile/10996456799009434365noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4535017189118157302.post-92054718834910745672023-05-19T22:59:00.003+07:002023-05-19T22:59:54.428+07:00ADDIE Model of Instructional Design<p> </p><div class="separator" style="clear: both;"><div style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEihgXXyv0ufCCNaf9NYnKnB3h_KFpmh5Q576ikcyYAuYzN_CNzFu5LsFrKhWIFROuoyyHqObSGBFyufoa0ysLnbW5nFZ7t4S-NNf07D0HHVgMF9YYIg9115-IihXZsFOzOit7DGDZTSw_XMOg80kn4V1IoIpKGTgHG3uhvTd_zpXJIgzUxSB954ZGZXEg/s243/the-ADDIE-model.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="135" data-original-width="243" height="135" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEihgXXyv0ufCCNaf9NYnKnB3h_KFpmh5Q576ikcyYAuYzN_CNzFu5LsFrKhWIFROuoyyHqObSGBFyufoa0ysLnbW5nFZ7t4S-NNf07D0HHVgMF9YYIg9115-IihXZsFOzOit7DGDZTSw_XMOg80kn4V1IoIpKGTgHG3uhvTd_zpXJIgzUxSB954ZGZXEg/s1600/the-ADDIE-model.jpg" width="243" /></a></div><br /><div style="text-align: center;"><span style="color: #2b00fe; font-family: arial; font-size: x-large;"><b>การออกแบบหลักสูตรและการสอนด้วย </b></span></div><div><div style="text-align: center;"><b style="color: #2b00fe; font-family: arial; font-size: xx-large;">ADDIE Model</b></div><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ADDIE model เป็นเครื่องมือออกแบบการสอนที่ช่วยให้ HR และผู้ให้การฝึกอบรมสามารถสร้างหลักสูตรการสอนและการฝึกอบรมขึ้นใช้ภายในองค์กร ADDIE เป็นโมเดลที่พัฒนาขึ้นมาในปี ค.ศ. 1975 โดย the Centre for Educational Technology at Florida State University เพื่อใช้ในกองทัพสหรัฐฯ และได้รับความนิยมนำไปใช้เป็นโมเดลการออกแบบการสอนในหน่วยงานราชการและธุรกิจเอกชนอื่น ๆ อย่างกว้างขวาง<span><a name='more'></a></span></span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ADDIE model คืออะไร</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ADDIE model เป็นกระบวนการพัฒนาการเรียนรู้ที่ให้กรอบแนวคิดแบบมีโครงสร้าง รู้จักกันในอีกชื่อหนึ่งคือ Instructional System Design หรือ ISD นิยมนำมาใช้ในการออกแบบการเรียนรู้ในองค์กร เช่น ในโครงการฝึกอบรมทั้งแบบชั้นเรียนและแบบ online, การสอนงาน (coaching), การนำเสนอข้อมูลผ่านการทำ presentation และในการจัดทำเอกสารเผยแพร่ ADDIE model เป็นกรอบแนวคิดที่ระบุถึงความต้องการการเรียนรู้ (learning need) ภายในองค์กร จึงทำให้มั่นใจได้ว่า กิจกรรมเรียนรู้ต่าง ๆ ที่จัดทำขึ้นจะสนองเป้าหมายที่ต้องการได้ นอกจากนั้น ADDIE model ยังระบุพฤติกรรม ความรู้ และทักษะที่ต้องการใช้ในงานไว้อย่างชัดเจน จึงเป็นโมเดลที่ให้แนวทางการวัดผลความสำเร็จของการเรียนรู้ไว้ตั้งแต่แรก ในขั้นการปฏิบัติมักมีการแต่งตั้งทีมงานเรียกว่า design team ประกอบขึ้นด้วยผู้แทนจากหน่วยงานต่าง ๆ มาทำหน้าที่ในทุกขั้นตอนของ ADDIE model</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ขั้นตอนการออกแบบการสอนตามแนวคิดแบบ ADDIE model</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ADDIE มาจากคำขึ้นต้นของกระบวนการเรียนรู้ 5 กิจกรรมหลักซึ่งต้องจัดทำเรียงกันไปตามลำดับ (phrase) โดยแต่ละกิจกรรมจะมีการทบทวนและประเมินความสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของการเรียนรู้และของกิจกรรมที่ทำไว้ก่อนหน้า ADDIE model มีโครงสร้างการใช้แบบเส้นตรง คือต้องทำกิจกรรมหนึ่งให้แล้วเสร็จก่อน จึงเริ่มทำกิจกรรมต่อไป</span></div></div><p class="MsoNoSpacing" style="text-indent: 36pt;"><span style="font-family: "Angsana New",serif; font-size: 20pt; mso-ascii-theme-font: major-bidi; mso-bidi-theme-font: major-bidi; mso-fareast-language: JA; mso-hansi-theme-font: major-bidi;"></span></p><div class="separator" style="clear: both;"><div style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj4vMad_frLcmeL1F2JY0nb0OulwoVgGSvNyVaT0I2nhyhNJB65m3giwH1rYdCZpX7CuXAm_s1DYcixa6Ke3YAYTzrA5N4xY0mzM6XKCnvmODRzXq1kE4HuBSFys8KG-z8UqBGXekmJ7PvFGVPxvqdQOAT-fhpcw3b-uJokT45Qj79aqVOWTf7UGb6yiA/s1222/ADDIE%20Model.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="677" data-original-width="1222" height="273" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj4vMad_frLcmeL1F2JY0nb0OulwoVgGSvNyVaT0I2nhyhNJB65m3giwH1rYdCZpX7CuXAm_s1DYcixa6Ke3YAYTzrA5N4xY0mzM6XKCnvmODRzXq1kE4HuBSFys8KG-z8UqBGXekmJ7PvFGVPxvqdQOAT-fhpcw3b-uJokT45Qj79aqVOWTf7UGb6yiA/w493-h273/ADDIE%20Model.png" width="493" /></a></div><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>1. วิเคราะห์ (Analyze)</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> จุดมุ่งเน้นของกิจกรรมนี้ อยู่ที่การกำหนดเป้าหมายของการเรียนรู้, ความรู้ที่จำเป็น, และทรัพยากรที่ต้องการ (เช่น งบประมาณ, เวลา, ผู้ปฏิบัติงาน) design team จะต้องศึกษาข้อมูลเพื่อให้รู้ว่าเรื่องใดที่ผู้เรียนมีพื้นฐานความรู้มาก่อนแล้ว และเรื่องใดที่ผู้เรียนควรเรียนรู้เพิ่มเติม</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การวิเคราะห์ ประกอบด้วยกิจกรรมย่อย 6 กิจกรรม ได้แก่</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1.1 <u>ระบุปัญหา (Problem identification)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ภารกิจหรือกิจกรรมแรกของกระบวนการ คือการระบุปัญหาที่ต้องการแก้ไข เช่น ยอดขายที่ตกต่ำ, วัฒนธรรมองค์กรที่ไม่เป็นเนื้อเดียวกัน, การขาดทักษะที่จะส่งเสริมองค์กรให้มีความก้าวหน้าทางดิจิตัล ฯลฯ ในขั้นตอนนี้ design team จะต้องระบุแก่นปัญหาที่ต้องการแก้ไข และเมื่อรู้ว่าอะไรเป็นปัญหา จะต้องตัดสินใจว่าจะแก้ไขด้วยการให้การฝึกอบรมหรือควรใช้การพัฒนาองค์กรด้วยวิธีอื่น ในกรณีที่คิดว่าจะใช้การฝึกอบรมเป็นเครื่องมือในการแก้ไขปัญหา ควรทบทวนคำถามต่อไปนี้ด้วย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o การฝึกอบรมมีความมุ่งหมายหรือวัตถุประสงค์อะไร<br /> o ทำไมจึงควรใช้การฝึกอบรมเป็นเครื่องมือในการแก้ไขปัญหา<br /> o ต้องการให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในเรื่องใด<br /> o การฝึกอบรมจะสามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวอย่างได้ผลหรือไม่</span><br /><br /> </div><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1.2 <u>วิเคราะห์ความต้องการการเรียนรู้ (Training need analysis)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> กำหนดให้ชัดเจนว่าอะไรคือเป้าหมายขององค์กร การจะบรรลุเป้าหมายดังกล่าว บุคลากรจะต้องมีความสามารถ ความรู้ ทักษะ และทัศนคติอย่างไร ปัจจุบันพนักงานมีคุณสมบัติที่ต้องการอยู่ในระดับใด มีช่องว่างในเรื่องใด</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1.3 <u>ระบุเป้าหมายการเรียนรู้ที่สำคัญ (Identify top-level learning goal)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ช่องว่างด้านความรู้ความสามารถของผู้ปฏิบัติงานในองค์กร มีอยู่มากมาย เช่น ปรับปรุงทักษะการสื่อสาร, การเจรจาต่อรอง, ความฉลาดทางอารมณ์, ความรู้เกี่ยวกับตัวสินค้า ฯลฯ ขณะที่เรื่องเดียวกันก็อาจมีเนื้อหา ความสำคัญและความเร่งด่วนแตกต่างกันไปในแต่ละหน่วยงาน design team ต้องร่วมกันพิจารณาว่า แต่ละหน่วยงานมีเป้าหมายการเรียนรู้แตกต่างกันอย่างไร</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1.4 <u>กำหนดกลุ่มเป้าหมายในการเรียนรู้ (Determine target audience)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ในการกำหนดกลุ่มเป้าหมายแต่ละกลุ่มและแต่ละรุ่น design team จะวิเคราะห์ว่า ในขอบเขตเนื้อหาเพื่อบรรลุเป้าหมายการเรียนรู้นั้น ผู้เรียนควรมีคุณสมบัติอย่างไร หลังจากนั้นจึงมาพิจารณาคุณสมบัติของผู้เรียนทั้งด้านอายุ, สัญชาติ, ภูมิหลังด้านการศึกษา, ภูมิหลังด้านวัฒนธรรม, ประสบการณ์การทำงาน, ความสนใจ เพื่อกำหนดกลุ่มเป้าหมาย รวมทั้งรายละเอียดเนื้อหาและเป้าหมายด้านความรู้ ทักษะ ทัศนคติที่กลุ่มเป้าหมายแต่ละกลุ่มจะได้รับเมื่อจบโครงการ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1.5 <u>ระบุความต้องการของผู้มีส่วนได้เสีย (Identify stakeholder needs)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ในการถ่ายทอดความรู้ แม้เป้าหมายหลักจะเพื่ออุดช่องว่างที่ขัดขวางหรือเป็นอุปสรรคต่อการบรรลุวิสัยทัศน์ขององค์กร แต่ก็ควรให้การสอนหรืออบรมนั้นสนองความต้องการและไม่ส่งผลกระทบต่อผู้มีส่วนได้เสียทั้งหลายขององค์กร เช่น พนักงานโดยรวม, ผู้บริหาร, ผู้ถือหุ้น, ลูกค้า, คู่ค้า, ผู้ส่งมอบ และชุมชนในบริเวณที่ตั้งขององค์กรด้วย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1.6 <u>จัดทำแผนการใช้ทรัพยากร (Map required source)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ระบุทรัพยากรที่จำเป็นต้องใช้เพื่อบรรลุเป้าหมาย เช่น ระยะเวลาในการสอนหรืออบรม, ช่วงเวลา, งบประมาณ, ความรู้ทางเทคนิค และข้อมูลที่ต้องจัดหาเพิ่มเติม ที่สำคัญจะต้องรู้ถึงข้อจำกัดของทรัพยากรดังกล่าวด้วย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การใช้ทรัพยากรมีส่วนสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมในการเรียนรู้ design team ควรวิเคราะห์ว่าแต่ละหลักสูตรควรมีสภาพแวดล้อมอย่างไร เช่น ควรจัดภายในหรือภายนอกสถานที่ทำงาน, หากเนื้อหาของหลักสูตรต้องการการแสดงบทบาทสมมติ จำเป็นต้องมีอุปกรณ์สนับสนุนอะไร มีพร้อมหรือไม่ ฯลฯ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>2. ออกแบบ (Design)</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เป็นการนำข้อมูลที่ได้จากขั้นการวิเคราะห์มาใช้ออกแบบหลักสูตร จุดมุ่งเน้นของกิจกรรมนี้ อยู่ที่การกำหนดเนื้อหาที่จะสอน, เครื่องมือที่ใช้ในการประเมินผล, รูปแบบการเรียนรู้ (เช่นเรียน on-line, เรียนในห้องเรียน, ทำกิจกรรมกลุ่ม, เรียนรู้ด้วยตนเอง), การใช้ผู้ฝึกอบรมจากภายนอก, แผนงานโครงการ, และการใช้สื่อการสอน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การออกแบบ ประกอบด้วยกิจกรรมย่อย 5 กิจกรรม ได้แก่</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2.1 <u>กำหนดเค้าโครงและขอบเขตของการเรียนรู้ (Create a learning intervention outline)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> กำหนดขอบเขตการสอนหรือการฝึกอบรมอย่างเป็นระบบว่าจะให้การเรียนรู้ในเรื่องใด แต่ละเรื่องหรือหัวข้อนั้นมีวัตถุประสงค์อย่างไร มีลำดับการสอนอย่างไรจึงจะสร้างความรู้ความเข้าใจแก่ผู้เรียนได้ดีที่สุด</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2.2 <u>จัดทำกรอบทางทฤษฎีและเนื้อหาเพื่อการเรียนรู้ (High-level mapping of learning intervention)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> กำหนดเนื้อหา (content) ของการสอนหรือฝึกอบรม จัดทำคู่มือการเรียนรู้รวมถึงสื่อที่จะใช้ในการถ่ายทอดความรู้เพื่อให้เกิดการเรียนรู้ตามวัตถุประสงค์ เช่น เทปเสียง, วิดีโอ, แผนภูมิ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2.3 <u>วางแผนงานการประเมินผล (Mapping of evaluation methods)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> กำหนดวิธีการประเมินและการวัดผลสำเร็จของการเรียนรู้ เช่น อาจใช้รูปแบบการประเมินของ Kirkpatrick เพื่อประเมินการตอบสนองต่อบทเรียนและพฤติกรรมที่เปลี่ยนไป หรือในกรณีที่การสอนหรืออบรมใช้งบประมาณจำนวนมาก อาจประเมินด้วยการคำนวณการคุ้มค่าของการลงทุนและผลกระทบที่มีต่อธุรกิจ (Total return on investment: TROI)</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2.4 <u>จัดทำกลยุทธ์ในการสื่อสาร (Development of a communication strategy)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ระบุกำหนดการและวาระ (session) ของการให้ความรู้, แผนการสื่อสาร รวมถึงข้อมูลที่เกี่ยวกับการวิเคราะห์และการออกแบบให้เห็นลำดับขั้นตอนเป็น storyboard ตั้งแต่การศึกษาความต้องการ, เนื้อหาความรู้ที่จะถ่ายทอด, และความมุ่งหวังที่จะได้รับจากการเรียนรู้เพื่อสื่อสารให้ผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทั้งหลายได้ทราบและมีส่วนร่วม เช่น ด้วยการให้ข้อมูลป้อนกลับที่เป็นประโยชน์ต่อการพัฒนา</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2.5 <u>สอดคล้องกับประโยชน์ที่ผู้มีส่วนได้เสียจะได้รับ (Alignment with stakeholders)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ชี้แจงให้ผู้บริหารและผู้มีส่วนได้เสียทั้งหลายทราบว่าการสอนหรืออบรมนี้มีคุณค่าและประโยชน์ต่อองค์กรและต่อผู้มีส่วนได้เสียทั้งหลายอย่างไร</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>3. พัฒนาหลักสูตรการเรียนการสอน (Develop)</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ในขั้นนี้ design team จะนำสิ่งที่จัดทำไว้ในขั้นตอนที่ 2 มาเป็นแนวทางในการจัดทำหลักสูตร จุดมุ่งเน้นของกิจกรรมนี้ อยู่ที่การกำหนดวิธีการที่มีประสิทธิภาพสูงสุดตามเป้าหมายการเรียนรู้เพื่อถ่ายทอดความรู้และทักษะไปยังผู้เรียน, การดำเนินการตามกระบวนการที่ได้พิจารณาไว้อย่างครบถ้วน รวมทั้งมีระบบข้อมูลป้อนกลับเพื่อติดตามประสิทธิภาพ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การพัฒนาหลักสูตรประกอบด้วยกิจกรรมย่อย 7 กิจกรรม ได้แก่</span><div><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><br /> 3.1 <u>กำหนดว่าจะให้การฝึกอบรมในรูปแบบใด (Determine the delivery method)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เป็นการตัดสินใจเลือกวิธีการถ่ายทอดความรู้ว่าจะทำด้วยวิธีใดจึงจะตรงตามวัตถุประสงค์ของการเรียนรู้มากที่สุด เช่น อาจเผยแพร่ผ่านทาง intranet ขององค์กร, ให้การฝึกอบรมในขณะปฏิบัติงาน, ให้การฝึกอบรมแบบชั้นเรียน, เป็นพี่เลี้ยงให้คำแนะนำและปรึกษา (coaching and mentoring), หรือผสมผสานกันหลายรูปแบบ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 3.2 <u>จัดทำเนื้อหาการเรียนรู้ (Production of the learning product)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เป็นแกนหลักของการให้ความรู้ เนื้อหาจะต้องตรงกับวัตถุประสงค์ของการเรียนรู้และแผนการประเมินผลที่จัดเตรียมไว้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 3.3 <u>เลือกสื่อการสอนที่จะใช้ (Determine the instructional strategies, media, and methods)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> โดยปกติแล้ว ในการสอนหรืออบรมแต่ละหลักสูตร มักจะใช้สื่อหลาย ๆ อย่าง เช่น วิดีโอ, power point ร่วมกับการทดสอบความรู้ความเข้าใจแบบต่าง ๆ เช่น การแสดงบทบาทสมมุติ (role play), ฝึกปฏิบัติ (workshop), การปฏิบัติในสถานการณ์เสมือนจริง (simulation) ขึ้นอยู่กับความเหมาะสมของเนื้อหาและความพร้อมของอุปกรณ์</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 3.4 <u>ตรวจสอบคุณภาพของสื่อการสอน (Quality evaluation)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ผู้สอนหรือให้การฝึกอบรมต้องตรวจสอบความถูกต้องของข้อมูลที่ปรากฏในสื่อการสอน รวมทั้งตัวสะกดและศัพท์เฉพาะที่นำมาใช้ นอกจากนั้นจะต้องมั่นใจว่าเนื้อหาที่จัดเตรียมมาในแต่ละหัวข้อ สัมพันธ์กับเวลาที่ใช้ในการเรียนการสอน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 3.5 <u>ทบทวนเครื่องมือประเมินความสำเร็จของการเรียนรู้ (Development and evaluation of assessments & tooling)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> จัดทำเครื่องมือที่จะใช้ในการประเมินผู้เรียนว่าได้เรียนรู้อะไร อย่างไร ตรงตามวัตถุประสงค์ของการเรียนรู้หรือไม่ รวมถึงเครื่องมือที่จะใช้วัดคุณภาพการเรียนรู้ของผู้เรียนว่ามีความพร้อมและน่าเชื่อถือเพียงใด การประเมินความสำเร็จในการเรียนรู้จะทำด้วยวิธีใด เมื่อใด เกณฑ์การวัดเป็นอย่างไร ผลที่ได้มีความสำคัญอย่างไร</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 3.6 <u>ติดตั้งอุปกรณ์ทางเทคนิคเพื่อการเรียนรู้ (Deployment of learning technology)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ไม่ว่ารูปแบบการสอนหรืออบรมจะเป็นแบบ web-based learning, classroom learning หรือ on-the-job training ก็ล้วนต้องใช้อุปกรณ์ทางเทคนิคเป็นส่วนประกอบในการสอน มากน้อยแตกต่างกันไปตามเนื้อหาและวัตถุประสงค์ของการเรียนรู้ ผู้สอนหรือให้การฝึกอบรมต้องติดตั้งอุปกรณ์ที่จำเป็นต้องใช้ ให้พร้อมก่อนวันที่สอนหรืออบรม</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 3.7 <u>จัดทำเนื้อหาและสื่อที่ใช้ในการเรียนการสอน (Development of a communication strategy)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เป็นการนำแผนการสื่อสารที่ได้ออกแบบไว้ตามหัวข้อ 2.4 มาจัดทำให้เป็นสื่อ (physical) ที่พร้อมใช้ในการสื่อสาร</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>4. นำไปปฏิบัติ (Implement)</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ก่อนเริ่มสอนหรือให้การฝึกอบรม ผู้สอนควรมีกลยุทธ์ในการชักนำผู้เรียนให้เกิดความสนใจและผูกพันกับเรื่องที่จะเรียนด้วยการอธิบายให้ชัดเจนว่า หัวข้อการเรียนนี้มีความสำคัญและเกิดประโยชน์อย่างไรกับผู้เรียน ทำไมผู้เรียนจึงต้องเรียน และหากไม่เรียน จะส่งผลเสียอย่างไรทั้งแก่องค์กรและแก่ผู้เรียน ความชัดเจนในเรื่องดังกล่าวจะกระตุ้นผู้เรียนให้มีส่วนร่วมในการเรียนรู้และทำให้การเรียนการสอนมีประสิทธิผลคุ้มค่ากับเวลาและค่าใช้จ่ายที่เสียไป จุดมุ่งเน้นของกิจกรรมนี้ อยู่ที่การเตรียมความพร้อมของผู้สอน, การสอนหรือฝึกอบรมผู้เรียนให้มีความรู้ ทักษะ และทัศนคติตามที่มุ่งหวัง, ในกรณีที่มีผู้สอนหลายคน ผู้สอนแต่ละคนควรตรวจสอบเนื้อหาซึ่งกันและกันไม่ให้ซ้ำซ้อนหรือไปคนละแนวทาง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การนำไปปฏิบัติ ประกอบด้วยกิจกรรมย่อย 5 กิจกรรม ได้แก่</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 4.1 <u>ให้ข้อมูลเพื่อการเขียนโปรแกรมที่เกี่ยวข้อง (Participation in side programs)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ในการสอนหรือฝึกอบรม อาจจำเป็นต้องเขียนโปรแกรมในส่วนที่เกี่ยวข้อง เช่น การประเมินผล, การติดตามการปฏิบัติภายหลังการเรียนรู้ ฯลฯ design team จะต้องเข้ามีส่วนร่วมกับงานนี้ด้วยการให้ข้อมูลและแผนงานทั้งหมดที่ต้องมีโปรแกรมคอมพิวเตอร์มารองรับ รวมถึงการนำโปรแกรมเหล่านั้นไปใช้ตามวัตถุประสงค์ของแต่ละกิจกรรม</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 4.2 <u>ให้การฝึกอบรม (Training delivery & participation)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ให้การสอนและอบรมแก่กลุ่มเป้าหมายตามหลักสูตรและสื่อที่ได้ออกแบบและจัดทำไว้ นอกจากนั้น ผู้สอนยังต้องจัดเตรียมและพร้อมชี้แจงแก่ผู้เข้ารับการอบรมในเรื่องต่อไปนี้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o คำถามที่มักพบบ่อย (FAQ) ในเรื่องที่เรียน<br /> o คู่มือและรายละเอียดที่ต้องใช้ในการตอบคำถาม รวมทั้งอุปกรณ์และเครื่องมือที่จำเป็นต้องใช้ในการสืบค้นเพิ่มเติม (IT support)<br /> o เอกสารอ้างอิงหรือประสบการณ์ที่เกิดขึ้นจริงเพื่อเพิ่มความหนักแน่นและความสำคัญของเรื่องที่นำมาเสนอ <br /> o โครงการเรียนรู้ต่อเนื่อง หรือโครงการฝึกอบรมที่เกี่ยวข้อง ซึ่งผู้เรียนสามารถศึกษาเพิ่มเติมได้หากสนใจ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 4.3 <u>เปลี่ยนสภาพแวดล้อม (Changes in the physical environment)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ในกรณีที่การเรียนรู้มีความเกี่ยวข้องหรือจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนสภาพแวดล้อมทางกายภาพเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการปฏิบัติจริง ฝ่ายบริหารต้องให้ความร่วมมือในการเปลี่ยนสภาพแวดล้อมให้สอดคล้องกับการปฏิบัติตามที่ได้เรียนรู้มา</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 4.4 <u>เผยแพร่ข้อมูลการเรียนการสอนตามแผนการสื่อสารและสื่อที่ได้จัดทำไว้ (Implementation of communication plan)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> นำข้อมูลที่จัดเตรียมไว้ตามแผนการสื่อสารออกมาเผยแพร่ให้ผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทั้งหลายได้ทราบ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 4.5 <u>ติดตามความก้าวหน้าของผู้เรียน (Execution of formal evaluation)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ผู้บริหารโครงการ ต้องติดตามความก้าวหน้าของผู้เรียนและจดบันทึกพฤติกรรม, ผลงาน, อุปสรรคปัญหาเพื่อเป็นข้อมูลในการประเมินผลการเรียนรู้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>5. ประเมินผลสำเร็จ (Evaluate)</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การประเมินผลคือส่วนสำคัญที่เป็นรากฐานความสำเร็จของทุก ๆ กิจกรรมใน ADDIE model ผู้สอนหรือผู้ให้การฝึกอบรมย่อมต้องการข้อมูลป้อนกลับจากผู้เรียนและผู้เกี่ยวข้อง เช่น จากหัวหน้างานของผู้เรียน เพื่อนำไปปรับปรุงให้งานที่ได้ทำและที่จะทำต่อไปมีคุณภาพที่ดีขึ้น จุดมุ่งเน้นของกิจกรรมนี้ อยู่ที่ design team ต้องเปิดรับข้อมูลป้อนกลับและผลการประเมินอย่างไม่มีอคติ และต้องนำข้อมูลเหล่านั้นมาปรับปรุงแก้ไขเพื่อให้ได้ผลที่ดียิ่ง ๆ ขึ้น</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การประเมินผล ประกอบด้วยกิจกรรมย่อย 5 กิจกรรม ได้แก่</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 5.1 <u>ประเมินผลทุกขั้นตอนของการทำงาน (Integral part of each step)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การประเมินผลเป็นส่วนสำคัญในทุกขั้นตอนของการเรียนรู้ การประเมินผลจึงไม่ควรทำเฉพาะภายหลังการสอนหรือการอบรมเท่านั้น แต่จะต้องทำในทุก ๆ กิจกรรมนับตั้งแต่ การวิเคราะห์ การออกแบบ การพัฒนา และการนำสิ่งที่ได้วางแผนและเตรียมการไว้ไปปฏิบัติ การประเมินผลในลักษณะนี้เรียกว่า การประเมินผลเชิงโครงสร้าง (Formative evaluation) ส่วนเหตุผลที่กำหนดการประเมินผลเป็นหัวข้อกิจกรรมแยกต่างหากออกมาอีกก็เพื่อเน้นความสำคัญของการนำข้อมูลป้อนกลับและคำถามที่ได้รับภายหลังการเรียนรู้ไปปรับปรุงแก้ไขสิ่งที่บกพร่อง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 5.2 <u>การประเมินผลภายหลังการเรียนการสอน (Evaluation)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เป็นการประเมินผลแบบที่เรียกว่า การประเมินผลแบบสรุป (Summative evaluation) ผู้ประเมินสามารถประเมินโครงการเรียนรู้โดยรวมทั้งโครงการโดยใช้การประเมินตามตัวชี้วัดต่าง ๆ ภายหลังการเรียนการสอน, ใช้การสังเกต, หรือจากปริมาณและคุณภาพของผลผลิตภายหลังการเรียนการสอน ข้อมูลที่ได้จากการประเมินนี้จะช่วยให้ทราบว่าผู้เรียนได้เรียนรู้อะไรไปบ้าง นำไปใช้อย่างไร และผลลัพธ์ที่ได้เป็นอย่างไร</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 5.3 <u>Continuous learning</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> design team ควรประเมินผลที่ได้ว่ามีคุณภาพ, ความสำเร็จตามวัตถุประสงค์, และปัญหาอุปสรรคอย่างไร มีสิ่งใดต้องปรับปรุง ช่วยให้ design team ได้เรียนรู้ปัญหาและการแก้ไขไปพร้อมกัน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 5.4 <u>Propose points of improvements</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> จัดทำรายการที่ต้องปรับปรุงและจัดการแก้ไขให้แล้วเสร็จก่อนการเรียนการสอนครั้งต่อไป รายการแก้ไขปรับปรุงนี้ จะต้องทำขึ้นมาทุกโครงการแม้จะเป็นเรื่องหรือหัวข้อที่ไม่ค่อยได้จัดก็ตาม เหตุผลคือหากมีการจัดทำโครงการเรียนรู้เรื่องนั้นหรือคล้ายคลึงกับเรื่องนั้นอีกในอนาคต จะได้ไม่ทำสิ่งที่เคยเป็นปัญหาซ้ำอีก</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 5.5 <u>Evaluation of the business case</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ประเมินว่าการเรียนและการอบรมที่เสร็จลงแล้วบรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่กำหนดไว้ในหัวข้อการวิเคราะห์ (Analysis) มากน้อยเพียงใด ส่งผลต่อความสำเร็จทางธุรกิจและสร้างความพึงพอใจให้ผู้มีส่วนได้เสียทั้งหลายขององค์กรหรือไม่</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ข้อดีข้อเสียของ ADDIE model</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ADDIE model ก็ไม่ต่างจากแนวคิดหรือเครื่องมือการพัฒนาแบบต่าง ๆ คือแม้จะเป็นโมเดลพัฒนาการเรียนรู้ที่ได้รับความนิยมอย่างแพร่หลาย แต่ก็ยังมีข้อดีและข้อเสียที่ควรนำมาพิจารณาอยู่หลายประการ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ข้อดี</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1. <u>ใช้ได้ทั่วไป (adaptability)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เป็นโมเดลออกแบบการสอนที่สามารถใช้ได้กับอุตสาหกรรมและสภาพแวดล้อมการเรียนรู้ที่หลากหลาย สามารถปรับใช้ได้กับโครงการที่มีขนาดแตกต่างกัน จะใช้เพื่อการเรียนรู้เป็นกลุ่มหรือการเรียนรู้เป็นรายบุคคลก็ได้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2. <u>ให้ผลลัพธ์ที่สม่ำเสมอ (Consistency)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เป็นการออกแบบการสอนอย่างมีโครงสร้าง จึงให้ผลเป็นหลักสูตรการเรียนรู้และการพัฒนาที่มีคุณภาพและประสิทธิภาพอย่างคงเส้นคงวา</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 3. <u>สามารถแก้ไขปรับเปลี่ยนได้ (Iteration opportunities)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เป็นโมเดลที่เปิดโอกาสรับความคิดเห็น (feedback) และพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงในทุกขั้นตอนของกระบวนการพัฒนา จึงมั่นใจได้ว่าผลลัพธ์ที่ได้จะสนองตอบวัตถุประสงค์การเรียนรู้ที่ต้องการ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 4. <u>ประเมินความสำเร็จได้ง่าย (Evaluation component)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เป็นโมเดลที่มีองค์ประกอบในการประเมินผล ช่วยให้องค์กรสามารถวัดประสิทธิผลของเนื้อหาในการสอนซึ่งจะช่วยบ่งชี้ว่าควรจะต้องปรับปรุงแก้ไขอย่างไรในอนาคต</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ข้อเสีย</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1) <u>อาจไม่สนองตอบการเรียนรู้ที่ซับซ้อน (Comples agenda)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เป็นโมเดลการออกแบบการสอนที่มีกระบวนการจัดทำแบบเส้นตรงซึ่งอาจไม่มีความยืดหยุ่นพอสำหรับความต้องการเรียนรู้ที่ซับซ้อน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2) <u>ใช้ทรัพยากรมาก (Being resource intensive)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เป็นกระบวนการที่ยืดยาวเพราะเปิดรับความคิดเห็นและปรับแต่งแก้ไขได้โดยตลอด จึงต้องการทรัพยากรที่สำคัญจำนวนมาก อาจเป็นปัญหาสำหรับกิจการขนาดเล็กที่มีทรัพยากรจำกัด</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 3) <u>ไม่เน้นประสบการณ์ของผู้จัดทำ (Lack of emphasis on user experience)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ขณะที่องค์กรต่างให้ความสำคัญมากขึ้นเกี่ยวกับประสบการณ์ของพนักงานซึ่งเป็นผู้เรียนรู้ แต่โมเดลนี้กลับไม่ค่อยให้ความสำคัญกับประสบการณ์ของ design team จึงอาจส่งผลต่อการสอนที่ไม่เข้มข้นและผลการเรียนรู้ที่ไม่เป็นไปตามที่คาดหวัง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ</span><br /><ul style="text-align: left;">
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2020/07/4-level-of-training-evaluation-model.html#more"><span style="color: blue;"><b>4-Level Training Evaluation Model [Kirkpatrick]</b></span></a></span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2021/10/9-levels-of-learning-gagne.html#more"><span style="color: blue;"><b>9 Levels of Learning [Gagne]</b></span></a></span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2022/03/abcd-model-for-instructional-objectives.html#more"><span style="color: blue;"><b>ABCD Model for Instructional Objectives</b></span></a></span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Organizational Development</span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Training Needs Assessment (TNA)</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Training Return On Investment (TROI)</span></li></ul><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><div style="text-align: center;">---------------------------------</div></span><p class="MsoNoSpacing" style="text-indent: 36pt;"><span style="font-family: "Angsana New",serif; font-size: 20pt; mso-ascii-theme-font: major-bidi; mso-bidi-theme-font: major-bidi; mso-fareast-language: JA; mso-hansi-theme-font: major-bidi;"><span lang="TH"><br /></span></span></p><p><br /></p><p><br /></p></div>ดร.ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆารhttp://www.blogger.com/profile/10996456799009434365noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4535017189118157302.post-50706447950876435132023-04-14T18:27:00.002+07:002023-05-19T23:01:40.586+07:00Adaptive Leadership<p> </p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjPPQrwKEIoslVafr93Xbourq53a8PJ0p2EvypcmzbGaDIjYhFYEfgUKjvH2_em-1c1213KNNs54J_XQRDtN48OxXiFnwWAV-SL9Q4XgYeyTxr1jOcJLrOY1_0yAGkoJND4D9Q_Rtxblaxmo1YsY9eUDd2AefV2j9JsmoWZ-9GisHQk12i7huM4teXJ3w/s357/adaptive-leadership.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="200" data-original-width="357" height="179" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjPPQrwKEIoslVafr93Xbourq53a8PJ0p2EvypcmzbGaDIjYhFYEfgUKjvH2_em-1c1213KNNs54J_XQRDtN48OxXiFnwWAV-SL9Q4XgYeyTxr1jOcJLrOY1_0yAGkoJND4D9Q_Rtxblaxmo1YsY9eUDd2AefV2j9JsmoWZ-9GisHQk12i7huM4teXJ3w/s320/adaptive-leadership.jpg" width="320" /></a></div><p></p><div><div style="text-align: center;"><b style="color: #2b00fe; font-family: arial; font-size: xx-large;">ทักษะผู้นำในการประเมินผลกระทบของสภาพแวดล้อมและปรับมาตรการแก้ไขให้สัมพันธ์กับการเปลี่ยนแปลง</b></div><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> มีองค์กรมากมายที่เคยประสบความสำเร็จแต่ก็รักษาความสำเร็จนั้นไว้ไม่ได้เนื่องจากไม่สามารถปรับตัวให้กับพัฒนาการที่เปลี่ยนแปลงไป เช่น โกดัก ซึ่งเคยประสบความสำเร็จอย่างมากกับสินค้าของตน คือ ฟิล์มถ่ายภาพ แต่จากการไม่ได้ปรับตัวให้เข้ากับวิวัฒนาการการถ่ายภาพแบบดิจิทัล จึงต้องขายสิทธิบัตรของตนเป็นจำนวนมากเพื่อให้พ้นจากการล้มละลาย องค์กรทั้งหลายที่ต้องการหลีกเลี่ยงชะตากรรมดังกล่าว ควรศึกษาทักษะความสามารถของผู้นำในเชิงรุกซึ่งเรียกว่า 4A หรือ adaptive leadership ประกอบด้วย<span><a name='more'></a></span></span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o Anticipation คาดหมายความต้องการ แนวโน้ม และทางเลือกที่สามารถสนองความต้องการในอนาคต <br /> o Articulation นำสิ่งที่คาดการณ์นั้นมาสร้างความรู้ความเข้าใจเพื่อให้เกิดแรงสนับสนุนร่วมกัน <br /> o Adaptation พัฒนาความสามารถของบุคลากรด้วยการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง และปรับแนวทางปฏิบัติทั้งหลายตามความจำเป็น<br /> o Accountability แสดงความโปร่งใสให้มากที่สุดในกระบวนการตัดสินใจและพร้อมที่จะเผชิญและตอบสนองสิ่งท้าทายทั้งหลายที่จะเกิดขึ้น</span></div><p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ทักษะหรือความสามารถในการเป็นผู้นำดังกล่าว จะช่วยให้ทั้งบุคคลและองค์กรมีกระบวนการเปลี่ยนแปลงไปทีละน้อยและสามารถยืนหยัดท่ามกลางความท้าทายจนบรรลุผลสำเร็จที่มุ่งหวังได้ในที่สุด</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ปัญหาซึ่งท้าทายความสามารถของผู้บริหาร อาจแบ่งออกได้เป็นสองประเภท ได้แก่</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1) ปัญหาทางเทคนิค (technical challenge) เป็นปัญหาที่เกี่ยวข้องกับสาเหตุด้านเทคนิค มีสภาพปัญหาที่เด่นชัด ตรงไปตรงมา สามารถแก้ไขได้ด้วยความรู้ทางเทคนิคที่มีอยู่ในเวลานั้น เช่น คอมพิวเตอร์เสีย, เครื่องจักรเดินเสียงดังกว่าปกติ, เครื่องปรับอากาศไม่เย็น ฯลฯ </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2) ปัญหาที่ต้องปรับความคิดในการสืบค้นสาเหตุของปัญหา (adaptive challenge) เป็นปัญหาที่อาจมีสาเหตุมาจากปัจจัยทางเทคนิคที่คุ้นเคยแต่มีเงื่อนไขอื่นที่ไม่ใช่ปัจจัยทางเทคนิคเข้ามาเกี่ยวข้อง หรือเป็นปัญหาที่ต้องใช้ทักษะในการสืบค้นหาสาเหตุที่แท้จริง เช่น องค์กรซึ่งมีปัญหาพนักงานลาออกอย่างต่อเนื่อง หากผู้บริหารมองปัญหานี้เป็นปัญหาทางเทคนิค (technical) ก็มักจะคิดแก้ปัญหาด้วยการเพิ่มผลประโยชน์ตอบแทน หรือเพิ่มแรงจูงใจด้วยการให้รางวัลแก่พนักงานที่ผลงานดี วิธีการแบบเหวี่ยงแหเหล่านี้อาจแก้ปัญหาได้บ้าง ไม่ได้บ้าง แต่หากผู้บริหารมองปัญหานี้ด้วยมุมมองแบบสืบค้นสาเหตุของปัญหา (adaptive) เขาจะไม่ด่วนสรุปสาเหตุของปัญหาด้วยสมมุติฐานจากทฤษฎีทางการบริหารที่ร่ำเรียนมาแต่เพียงอย่างเดียว แต่จะให้เวลาในการศึกษาสาเหตุที่แท้จริง เช่น ด้วยการสัมภาษณ์พนักงานที่ลาออก (exit interview), ให้พนักงานได้แสดงความคิดเห็นถึงสาเหตุ (feedback), หรือจ้างผู้เชี่ยวชาญภายนอกมาให้ความเห็นเพิ่มเติม แล้วปรับมุมมองความเชื่อเดิมของตนให้สัมพันธ์กับข้อมูลที่ได้รับเพิ่มเติม ปัญหาที่แท้จริงที่ส่งผลให้พนักงานลาออก อาจไม่ได้มาจากผลประโยชน์ตอบแทนอย่างที่คิดไว้แต่เดิม แต่มาจากการนิยมสร้างข่าวลือภายในองค์กร เช่น ลือว่าองค์กรกำลังประสบปัญหาด้านการเงิน, พนักงานเจริญก้าวหน้าในหน้าที่การงานได้เพราะมีเส้นสายกับผู้บริหาร ฯลฯ การแก้ปัญหาด้วยวิธีการทางเทคนิคด้วยการเพิ่มผลประโยชน์ตอบแทน หรือเพิ่มแรงจูงใจด้วยการให้รางวัลแก่พนักงาน จึงอาจเป็นการเติมเชื้อไฟให้ข่าวลือมีความน่าเชื่อถือมากขึ้น และในที่สุดแม้องค์กรจะใช้เงินจำนวนมากไปกับวิธีการดังกล่าว ก็จะไม่สามารถแก้ปัญหาได้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การปรับแนวคิดในการแก้ปัญหา โดยมองภาพแบบมุมกว้างเพื่อค้นหาสาเหตุที่แท้จริงของปัญหา แล้วจึงหาทางออกที่เหมาะสมที่สุดกับปัญหาโดยไม่ยึดติดกับประสบการณ์หรือทฤษฎีบทที่คุ้นเคย จึงเป็นทักษะที่สำคัญมากของผู้นำ เราเรียกภาวะผู้นำเช่นนี้ว่า adaptive leadership และเรียกผู้นำที่มีภาวะผู้นำดังกล่าวว่า adaptive leader และเพื่อให้บทความนี้มีความกระชับ ผู้เขียนจะขอใช้คำภาษาอังกฤษทั้งสองนี้เป็นคำเดินเรื่องตลอดบทความแทนการใช้คำในภาษาไทยซึ่งต้องอธิบายด้วยถ้อยคำที่ค่อนข้างยืดยาว</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> Adaptive leadership เป็นผลจากการศึกษาวิจัยนานกว่า 30 ปีของ Dr. Ron Heifetz ศาสตราจารย์แห่งมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดซึ่งได้นำผลที่ศึกษาได้มาเขียนเป็นหนังสือ ชื่อ Leadership Without Easy Answers (1994) เขาได้อธิบาย adaptive leadership ว่าหมายถึงกลยุทธ์และการปฏิบัติที่นำมาใช้จัดการกับปัญหาและอุปสรรค, สร้างการเปลี่ยนแปลงที่มีความหมาย, ปรับมาตรการที่ใช้ในการดำเนินการให้สัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมที่ซับซ้อนและท้าทาย, และกระตุ้น (mobilize) กลุ่มบุคคลหรือทีมงานให้ร่วมกันศึกษาหาแนวทางแก้ไขปัญหา โดยมีการดำเนินงานเป็น 3 ขั้นตอน ได้แก่</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">1. <u>พิจารณาโอกาสได้ / เสีย (Precious versus expendable)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ศึกษาสภาพแวดล้อม ปัญหา และความท้าทายที่ประสบอยู่ในปัจจุบันรวมทั้งที่อาจเกิดขึ้นในอนาคตว่าจะมีปัญหาหรือภัยคุกคามอะไรที่อาจเกิดขึ้นได้กับองค์กร นำผลการศึกษานั้นมากำหนดเป็นหนทางปฏิบัติในการแก้ไขปัญหา (practices) โดยให้มีทางเลือกที่หลากหลายและข้อดีข้อเสียของแต่ละทางเลือกรวมทั้งอุปสรรคที่อาจขัดขวางความสำเร็จของทางเลือกนั้น</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">2. <u>ทดลองปฏิบัติด้วยความไม่ประมาท (Experimentation and smart risks)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ทดสอบความเป็นไปได้และความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นจากทางเลือกต่าง ๆ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">3. <u>ประเมินคุณค่าของสิ่งที่เรียนรู้จากการศึกษาทดลอง (Discipline assessment)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> สรุป (integrate) แนวทางที่จะนำมาใช้ในการแก้ไขปัญหาทั้งเชิงรับและเชิงรุก</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> สภาพแวดล้อมในความหมายของ Heifetz ครอบคลุมทุกสิ่งที่องค์กรมีส่วนร่วมและได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลง ได้แก่ สภาพสังคม เศรษฐกิจ การเมือง การปกครอง วัฒนธรรม การแข่งขัน นวัตกรรม รสนิยมและความต้องการของลูกค้า และแม้กระทั่งสภาพการเปลี่ยนแปลงเคลื่อนไหวภายในองค์กรเอง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> Adaptive leadership เป็นภาวะผู้นำที่เน้นความสำคัญของทีมงาน ทั้งผู้บริหารและพนักงานจะร่วมกันศึกษาแลกเปลี่ยนความคิดเห็นเกี่ยวกับวิธีการจัดการกับปัญหา แบ่งหน้าที่และความรับผิดชอบในการปฏิบัติตามความรู้ความสามารถของแต่ละคน จึงเป็นแนวคิดเรื่องภาวะผู้นำที่ต่างไปจากในอดีตซึ่งเน้นความสามารถเฉพาะตัวของผู้นำ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>หลักพื้นฐานสี่ประการของ Adaptive Leadership</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> Adaptive Leadership เป็นภาวะผู้นำที่ไม่ยึดติดกับแนวคิดใดแนวคิดหนึ่ง จึงช่วยให้ทั้งบุคคลและองค์กรมีความคล่องตัว (agile) และความยืดหยุ่นต่อการจัดการกับความเปลี่ยนแปลง ผู้นำที่มีภาวะผู้นำดังกล่าวต้องกล้าตัดสินใจในหนทางปฏิบัติที่อาจต่างไปจากที่เคยทำมาในอดีต การตัดสินใจดังกล่าวต้องมาจากความสามารถในการทำความเข้าใจกับสาเหตุของปัญหาและผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นจากการแก้ไขแบบต่าง ๆ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> หลักพื้นฐานสี่ประการของ adaptive leadership ที่ adaptive leader จะต้องนำมาใช้ประกอบแนวทางปฏิบัติที่กล่าวมาข้างต้น ประกอบด้วย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">1. <u>ความเสมอภาคในองค์กร (Organization justice)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ความท้าทายทั้งหลายที่เป็นเหตุให้เกิดการเปลี่ยนแปลง มักจะไม่ใช่สิ่งที่มองเห็นได้เด่นชัด การแก้ไขจึงจำเป็นต้องอาศัยความคิดและสติปัญญาของผู้มีส่วนได้เสียทั้งหมด adaptive leader จำเป็นต้องสร้างสภาพแวดล้อมและวัฒนธรรมองค์กรที่มีความเสมอภาค ไม่แบ่งฝักแบ่งฝ่าย พร้อมเปิดรับความคิดเห็นของสมาชิกทุกคน สภาพแวดล้อมดังกล่าวไม่เพียงจะให้บรรยากาศความไว้เนื้อเชื่อใจระหว่างกันแล้ว ยังมีโอกาสที่จะได้รับความคิดใหม่ ๆ ที่สร้างสรรค์จากสมาชิก นอกจากนั้น การที่สมาชิกทุกคนได้มีส่วนร่วมในการสร้างความเปลี่ยนแปลง จะทำให้พวกเขาตระหนักได้ถึงคุณค่าของตนเอง พร้อมให้ความร่วมมือในการจัดการแก้ไขปัญหา และลดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงซึ่งเป็นอุปสรรคสำคัญต่อความสำเร็จ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">2. <u>ความฉลาดทางอารมณ์ (Emotional intelligence)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ความฉลาดทางอารมณ์ เป็นความสามารถในการรับรู้และจัดการกับอารมณ์ทั้งของตนเองและของผู้เกี่ยวข้อง ผู้ที่แก้ไขปัญหาด้วยการปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง (adaptive solution) ต้องพร้อมออกจากวิธีการที่คุ้นเคยมาแต่เดิม, เรียนรู้สิ่งใหม่, และปรับตัวให้เข้ากับวิธีการปฏิบัติแบบใหม่ กระบวนการดังกล่าวไม่ใช่เรื่องง่ายเพราะนอกจากจะต้องเผชิญกับอารมณ์และความรู้สึกที่ขัดแย้งกับความเคยชินแล้ว ยังอาจต้องยอมตัดหรือลดสิ่งที่ตนเคยยึดถือมาแต่เดิม adaptive leader จะต้องเข้าใจความซับซ้อนเหล่านี้และจัดการกับมันด้วยความสุขุมรอบคอบ รักษาอารมณ์ของตนเองและเข้าใจอารมณ์ของผู้อื่นเพื่อให้เกิดความร่วมมือในการแก้ไขปัญหา</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">3. <u>การเรียนรู้เพื่อการพัฒนา (Development)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ เป็นองค์ประกอบที่สำคัญอีกอย่างหนึ่งของ adaptive leadership มีปัญหาและความท้าทายมากมายหลายอย่างที่ไม่สามารถแก้ไขได้โดยใช้เพียงความรู้ที่มีอยู่ adaptive leader ต้องพร้อมที่จะนำวิธีการต่าง ๆ ที่อาจไม่คุ้นเคยแต่มีความเกี่ยวเนื่องสัมพันธ์กับสาเหตุของปัญหามาปรับใช้ กล้าที่จะทดสอบความเป็นไปได้ในการแก้ไขปัญหา เรียนรู้จากความผิดพลาด สร้างพัฒนาการทางความคิดของผู้เกี่ยวข้องและผู้มีประโยชน์ได้เสีย (stakeholder) ให้กลายเป็นหนทางหรืออุปกรณ์สำหรับการแก้ไขปัญหาดังกล่าว</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">4. <u>บุคลิกภาพ (Character)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> Adaptive leader ต้องมีความเข้มแข็ง โปร่งใส มีความคิดสร้างสรรค์ มุ่งแก้ปัญหาที่ต้นเหตุ ไม่เล่นพรรคเล่นพวก ไม่กลั่นแกล้งให้ผู้ใดได้รับความเสียหายหรือตกเป็นแพะรับบาป adaptive leader ไม่จำเป็นจะต้องเป็นผู้ที่คิดถูกทำถูกเสมอไป แต่จะต้องทำตนให้ได้รับความเคารพจากผู้ร่วมงานและพร้อมที่จะรับข้อเสนอของทีมงานมาใช้ปฏิบัติ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>Adaptive leader ที่มีคุณภาพ</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> คุณสมบัติที่ adaptive leader จำเป็นต้องมีเพื่อการเป็นผู้นำที่มีคุณภาพ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1. มองเห็นความเชื่อมโยงของการเปลี่ยนแปลงทั้งหลายที่เกิดกับองค์กรว่ามีผลอย่างไรต่อทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง จะสามารถใช้คุณค่า ความสามารถและความมุ่งหวังของบุคคลเหล่านั้นให้เป็นประโยชน์ในการแก้ไขปัญหาได้อย่างไร</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2. สร้างสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมความคิดที่หลากหลาย สามารถนำความรู้ที่ได้จากการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นมาใช้ให้เป็นประโยชน์ต่อองค์กร</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 3. ทำความเข้าใจกับสมาชิกทีมงานและผู้เกี่ยวข้องว่า การสร้างการเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลาและมีความยากลำบากในการทำให้สำเร็จ สามารถปลุกเร้าทีมงานให้มีความอดทนและมุ่งมั่นในการปฏิบัติอย่างไม่ท้อถอย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 4. พร้อมเปิดรับการทดสอบ ทดลอง และเรียนรู้วิธีการที่จะนำไปสู่คำตอบในการแก้ไขปัญหา</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 5. รับรู้ถึงอารมณ์ของตนเองและไม่ปล่อยให้ผลประโยชน์ส่วนตัวเข้ามามีส่วนในการตัดสินใจผลประโยชน์ขององค์กร</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 6. ให้คุณค่ากับความสัมพันธ์, การสร้างความไว้วางใจ, และพร้อมรับฟังมุมมองความคิดเห็นที่แตกต่างไปจากตน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 7. สร้างความมุ่งหวังและคุณค่าที่มีร่วมกันเพื่อให้ผู้เกี่ยวข้องสามารถตัดสินใจได้อย่างอิสระ สอดคล้องกับลำดับความสำคัญและกลยุทธ์ขององค์กร</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 8. ยอมรับความผิดพลาดของตนและพร้อมยกเลิกกลยุทธ์หรือการดำเนินการใด ๆ ที่ไม่ส่งผลต่อความสำเร็จ ไม่ดันทุรังเพียงเพื่อรักษาชื่อเสียงหรือฐานะตำแหน่งของตน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>จุดอ่อนจุดแข็งของ adaptive leadership</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ทักษะที่ส่งผลต่อคุณภาพของ adaptive leader มีทั้งข้อดีและข้อเสีย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><u>ข้อดี (Pros)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ช่วยให้ทีมงานได้พบทางออกที่หลากหลายและสร้างสรรค์ (creative solutions)<br /> o ช่วยให้ความคิดและการตัดสินใจมีความยืดหยุ่น ไม่ยึดติดกับแนวทางที่คุ้นเคย<br /> o ส่งเสริมความร่วมมือ (collaboration) ระหว่างผู้บริหาร พนักงาน และผู้มีส่วนได้เสีย สมาชิกองค์กรทุกคนได้มีส่วนเกี่ยวข้องและทำความเข้าใจสาเหตุของปัญหา<br /> o สร้างความเข้าใจร่วมกันระหว่างผู้ปฏิบัติงาน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><u>ข้อเสีย (Cons)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ความร่วมมือและสมัครสมานกลมเกลียวของสมาชิก อาจนำไปสู่ความคิดหมู่ (group think) ในการตัดสินใจ<br /> o สุ่มเสี่ยงต่อการจัดลำดับความสำคัญที่ผิดพลาด<br /> o ความคิดเห็นที่หลากหลายอาจสร้างความสับสนจนไม่สามารถหาทางออก<br /> o การขาดโครงสร้างที่รัดกุมในวิธีการทำงาน อาจสร้างความอึดอัดใจให้กับสมาชิกบางคนจนไม่กล้าแสดงความคิดเห็น</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ความท้าทายในการใช้ adaptive leadership</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> แม้ว่าภาวะผู้นำแบบนี้จะให้กรอบการทำงานที่เป็นประโยชน์ แต่ก็มีความท้าทายที่สำคัญในขั้นการนำไปใช้ปฏิบัติอยู่สองประการ คือ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">1. <u>ยึดติดอยู่กับสิ่งที่คุ้นเคย (Loyalty to the familiar)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ความท้าทายที่สำคัญมากที่สุดอย่างหนึ่งสำหรับ adaptive leader ที่ต้องการสร้างความเปลี่ยนแปลง คือ แนวโน้มที่ผู้มีส่วนได้เสียทั้งหลายจะต่อต้านการเปลี่ยนแปลง adaptive leader ที่ต้องการสร้างการเปลี่ยนแปลงโดยสมัครใจจึงต้องพยายามทำให้เขาเหล่านั้นเลิกยึดติดกับสิ่งที่คุ้นเคยหรือที่เคยให้ความสำคัญ อาทิ การยึดติดกับความเชื่อ, คุณค่า, พฤติกรรม, เอกลักษณ์, และอุดมการณ์ ซึ่งเป็นเรื่องที่ยาก ถึงยากที่สุด</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">2. <u>ลดทิษฐิในตัวผู้นำ (An unwillingness to defer to the team)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การจะพบทางออกของปัญหาที่ท้าทายได้นั้น adaptive leader ต้องไม่ยึดติดกับอัตตา (egos) ของตน สามารถปลดปล่อยความคิดของตนออกมาได้อย่างเป็นอิสระ พร้อมรับผิดชอบกับความผิดพลาดล้มเหลว กระจายอำนาจและหน้าที่ความรับผิดชอบให้สมาชิกได้ร่วมกันเสวงหาทางออกแบบเปิดกว้าง การต่อสู้กับตนเองในเรื่องดังกล่าว เป็นความท้าทายที่ adaptive leader ต้องทำให้ได้ซึ่งก็ไม่ต่างอะไรไปจากการทำให้สมาชิกทีมงานและผู้มีส่วนได้เสีย เลิกยึดติดกับสิ่งที่คุ้นเคยดังที่กล่าวมาในข้อหนึ่ง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ข้อแนะนำเพื่อแก้ปัญหาได้อย่าง adaptive leader</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> นอกเหนือจากการมีหลักพื้นฐานของ adaptive leadership และการพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่องเพื่อให้เป็นผู้นำที่มีคุณภาพแล้ว adaptive leader ยังต้องใช้คุณสมบัติต่อไปนี้เป็นแนวทางในการปฏิบัติด้วย ได้แก่</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">1. <u>มีความยืดหยุ่นในการตัดสินใจ</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> Adaptive leader จะต้องทบทวนสาเหตุของปัญหาและผลที่จะเกิดขึ้นจากการเลือกใช้วิธีการแก้ไขแบบต่าง ๆ อย่างรอบคอบ ไม่หุนหันพลันแล่นหรือด่วนใช้วิธีการที่เคยใช้สำเร็จมาในอดีต มีความยืดหยุ่นในการคิดหาทางออกให้กับปัญหา</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">2. <u>พึ่งข้อมูลในการตัดสินใจ</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> แม้ว่าการประนีประนอมและการแสวงหาความร่วมมือจะเป็นจุดเด่นของ adaptive leadership แต่ในสถานการณ์ที่ไม่อาจรอรับฟังความเห็นชอบจากทุกฝ่ายให้ครบถ้วน เช่น เมื่อเกิดการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ขึ้นกับองค์กร หรือเมื่อเกิดความผันผวนทางเศรษฐกิจ adaptive leader จะต้องใช้ข้อมูลที่เชื่อถือและมั่นใจได้ เป็นฐานในการตัดสินใจ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">3. <u>ดึงความสามารถของลูกทีมออกมาใช้</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> Adaptive leader จะต้องรู้จักสมาชิกของตนว่ามีความรู้และประสบการณ์ในเรื่องใด มีความเชี่ยวชาญในเรื่องใดเป็นพิเศษกว่ากัน ความรู้และความเข้าใจเหล่านี้เป็นข้อมูลที่มีคุณค่าเป็นอย่างมากในการมอบหมายงานให้ถูกกับคน ให้แต่ละคนได้มีโอกาสนำความรู้ความสามารถและประสบการณ์ของตนออกมาใช้ในการทำงาน ขณะเดียวกัน ผู้นำก็จะต้องสังเกตและพร้อมให้ความช่วยเหลือเมื่อสมาชิกเหล่านั้นประสบปัญหาในการทำงาน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> Adaptive leadership เป็นคุณสมบัติของผู้นำที่เหมาะจะนำมาใช้กับปัญหาและความท้าทายที่มีความไม่ชัดเจน adaptive leader จึงต้องให้ความสำคัญกับการพัฒนาทีมงานให้เป็นผู้มีวิสัยทัศน์ มองปัญหาได้อย่างกว้างขวางครอบคลุม สามารถให้ความคิดเห็นทั้งในด้านสนับสนุนและโต้แย้งที่สร้างสรรค์เพื่อเป็นทางออกของปัญหา มีข้อมูลที่ผ่านการศึกษารวบรวมมาอย่างต่อเนื่องเพื่อนำมาใช้ประกอบข้อเสนอได้อย่างหนักแน่นน่าเชื่อถือ หรือหากจำเป็นต้องศึกษาเพิ่มเติม ก็รู้แหล่งที่จะไปสืบค้นและสามารถทำให้สำเร็จได้ภายในเวลาที่กำหนด</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ</span><br /></p><ul style="text-align: left;">
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2020/09/6-change-approaches-kotter-and.html#more"><span style="color: blue;"><b>6 Change Approaches [Kotter and Schlesinger]</b></span></a></span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Building Trust Inside Your Team</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Business Experiments</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Coaching through Change</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Developing Character</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Developing Personal Accountability</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Emotional Intelligence Components</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Knowing your Business: Self-Assessment</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2020/01/1.html#more"><span style="color: blue;"><b>ผ่าทฤษฎีผู้นำ</b></span></a></span></li></ul><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><div style="text-align: center;">---------------------------------</div></span><p></p><p><br /></p><p><br /></p>ดร.ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆารhttp://www.blogger.com/profile/10996456799009434365noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4535017189118157302.post-20606515495366082772023-03-14T23:39:00.002+07:002023-03-15T00:09:32.969+07:00Activity-Based Management (ABM)<p> </p><div class="separator" style="clear: both;"><div style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjMv0wyGBBc0mTj5FDB2Pk99NtqxapTl_0mZhup2w-FKRiDtvTuT9OtHPbW3ru8x6eXjuhh8gN5tYXxJ0-WTwDRJi8U5sUSM51gmKQPVfyfObQE20BVWyoFrhPchvYsFAd-05Ef3SCr9YM3tbhqMvChFMPjq6C5YNwgFt2gsoGFzEEsTZyklv8NCRqfzA/s241/Activity-Based%20Management.PNG" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="200" data-original-width="241" height="200" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjMv0wyGBBc0mTj5FDB2Pk99NtqxapTl_0mZhup2w-FKRiDtvTuT9OtHPbW3ru8x6eXjuhh8gN5tYXxJ0-WTwDRJi8U5sUSM51gmKQPVfyfObQE20BVWyoFrhPchvYsFAd-05Ef3SCr9YM3tbhqMvChFMPjq6C5YNwgFt2gsoGFzEEsTZyklv8NCRqfzA/s1600/Activity-Based%20Management.PNG" width="241" /></a></div><br /><div><div style="text-align: center;"><b style="color: #2b00fe; font-family: arial; font-size: xx-large;">การบริหารข้อมูลฐานกิจกรรม</b></div><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การบริหารข้อมูลฐานกิจกรรม (Activity-Based Management: ABM) หมายถึงการวิเคราะห์และประเมินประสิทธิภาพการทำกิจกรรมทางธุรกิจของบริษัทโดยอาศัยข้อมูลที่ได้จากต้นทุนฐานกิจกรรม (Activity-Based Costing: ABC) มาวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า (value-chain analysis) โดยมีพื้นฐานความคิดว่าทุกกิจกรรมจะต้องสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับสินค้าบริการไม่ต่ำกว่าต้นทุนที่เพิ่มขึ้น ข้อมูลที่ได้จากต้นทุนฐานกิจกรรม (ABC) จึงนำมาใช้เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์หลักสองประการ ได้แก่</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> (1) เพื่อใช้เป็นต้นทุนของสินค้าบริการโดยเฉพาะอย่างยิ่งต้นทุนทางอ้อมซึ่งจะมีความจำเพาะเจาะจงกับตัวสินค้าบริการมากกว่าวิธีการคิดต้นทุนแบบเดิมซึ่งใช้ค่าเฉลี่ยกับสินค้าบริการทั้งหมดที่อยู่ในกลุ่มต้นทุน (cost pool) เดียวกัน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> (2) เพื่อเป็นข้อมูลให้ผู้บริหารใช้วิเคราะห์หาแนวทางการพัฒนา (ABM) สินค้า, กระบวนการผลิต ตลอดจนกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับสินค้าและบริการของบริษัทให้มีความสามารถในการแข่งขันมากยิ่ง ๆ ขึ้น กิจกรรมใดที่สร้างคุณค่า ก็พัฒนาเสริมเติมความแข็งแกร่งให้มากขึ้น กิจกรรมใดไม่เพิ่มคุณค่าให้กับสินค้าบริการ ก็ปรับปรุงให้ดีขึ้นหรือตัดทิ้งไป<span><a name='more'></a></span></span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ลักษณะของกิจกรรมที่มีปัญหา เช่น มีต้นทุนสูงกว่าที่ควรโดยอาจมีสาเหตุมาจากการดำเนินกิจกรรมที่ผิดพลาดและเป็นปัญหาในตัวเอง หรืออาจเป็นผลกระทบต่อเนื่องมาจากกิจกรรมอื่น การศึกษากิจกรรมจากผังกระบวนการทำงาน (process map) และห่วงโซ่คุณค่า จะช่วยให้ผู้บริหารทราบว่ากิจกรรมใดที่เป็นต้นเหตุที่แท้จริงของปัญหาและแก้ไขได้ตรงจุด</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>การบริหารข้อมูลฐานกิจกรรม (ABM)</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> แบ่งออกเป็น 3 ขั้นตอนหลัก โดยสองขั้นตอนแรกจะเกี่ยวข้องกับการคิดต้นทุนฐานกิจกรรม (ABC) เป็นส่วนใหญ่ สำหรับขั้นตอนที่สาม จะเกี่ยวข้องโดยตรงกับการบริหารข้อมูลฐานกิจกรรม (ABM) ขั้นตอนทั้งสาม ได้แก่</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">1. <u>ระบุและวิเคราะห์กิจกรรมที่สำคัญ (Identification and Analysis)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> กิจกรรมในงานประจำวันของบริษัทอาจมีมากมายเป็นร้อยกิจกรรม แต่ในการคิดต้นทุนฐานกิจกรรม (ABC) จะรวมกิจกรรมย่อย ๆ เหล่านั้นเข้าด้วยกันเพื่อให้เป็นกลุ่มกิจกรรมที่สร้างมูลค่าเพิ่มให้กับสินค้า หลังจากนั้นจึงดูว่ากลุ่มกิจกรรมนั้นจะใช้อะไรเป็นตัวผลักดันกิจกรรม (cost driver) ตัวอย่างเช่น การตั้งค่าเครื่องจักร (set up) อาจมีกิจกรรมย่อยมากมาย แต่ในการคิดต้นทุนฐานกิจกรรม จะรวมกิจกรรมย่อยเหล่านั้นเข้าเป็นกิจกรรมการตั้งค่าเครื่องจักร โดยมีตัวผลักดันกิจกรรม คือ จำนวนเครื่อง เพราะจำนวนเครื่องจะเป็นตัวกำหนดต้นทุนทางอ้อมอื่น ๆ ให้กับสินค้า เช่น ค่าจ้างผู้จัดการ, ค่าวัสดุอุปกรณ์ที่ใช้ในการตั้งเครื่อง, และค่าเครื่องจักร</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">2. <u>ประเมินมูลค่าที่เพิ่มขึ้นตามห่วงโซ่คุณค่า (Evaluation and Value-Chain Analysis)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ผู้บริหารจะต้องคำนวณต้นทุนของแต่ละกิจกรรมทั้งต้นทุนทางอ้อมและต้นทุนทางตรงที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมเพื่อจัดสรรต้นทุน เช่น ค่าแรงงาน, ค่าวัตถุดิบ, ค่าเครื่องจักรตามเวลาที่ใช้ในการผลิต รวมทั้งค่าโสหุ้ยต่าง ๆ ที่ใช้ไปในระหว่างกิจกรรมการผลิตให้เป็นต้นทุนของสินค้าที่ผลิต การวิเคราะห์มูลค่าของสินค้าที่เพิ่มขึ้นในแต่ละกิจกรรมเมื่อเทียบกับต้นทุนที่เพิ่มขึ้น เรียกว่าการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า (value-chain analysis)</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">3. <u>หาโอกาสปรับปรุงให้ดีขึ้น (Identifying Opportunities to Improve)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ผู้บริหารสามารถนำข้อมูลที่ได้จากต้นทุนฐานกิจกรรมและห่วงโซ่คุณค่ามาปรับปรุงกระบวนการทำงานและกลยุทธ์ทางธุรกิจ แบ่งการใช้ข้อมูลออกเป็นสองกลุ่มตามวัตถุประสงค์ คือ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 3.1 การใช้ข้อมูลเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการปฏิบัติ (Operational ABM)</span><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><br /> เป็นการวิเคราะห์ต้นทุนของแต่ละกิจกรรมและเพิ่มประสิทธิภาพในการปฏิบัติด้วยการเพิ่มกิจกรรมที่สร้างคุณค่าและตัดกิจกรรมที่ไม่สร้างเสริมคุณค่าหรือทำให้เกิดต้นทุนที่ไม่จำเป็นออกไป แล้วนำทรัพยากรไปใช้กับกิจกรรมอื่นที่สร้างคุณค่าแก่ลูกค้าได้มากกว่า ตัวอย่างเช่น กิจการหนึ่งมีการหยุดเครื่องเพื่อตั้งค่าใหม่ทุก 6 ชั่วโมง ข้อมูลที่ได้จาก ABC พบว่า การตั้งเครื่องแต่ละครั้งมีต้นทุนฐานกิจกรรมอยู่ในเกณฑ์ค่อนข้างสูง ส่งผลกระทบโดยตรงต่อปริมาณผลผลิตเพราะต้องหยุดเครื่องเป็นเวลานาน ผลการตรวจสอบคุณภาพพบว่าการหยุดเครื่องเพื่อตั้งใหม่ทุก 6 ชั่วโมงนี้ สามารถผลิตสินค้าที่มีคุณภาพตรงตามมาตรฐานที่กำหนด แต่ขณะเดียวกันก็ไม่มีเครื่องบ่งชี้ใด ๆ ว่าหากขยายเวลาการเดินเครื่องให้นานกว่า 6 ชั่วโมงจะมีผลกระทบต่อคุณภาพของสินค้าหรือไม่ ดังนั้น เพื่อสร้างโอกาสการปรับปรุงการทำงานให้มีประสิทธิภาพสูงขึ้น ผู้บริหารอาจขยายระยะเวลาการเดินเครื่องให้นานขึ้นกว่าเดิม เช่น จากการที่หยุดเครื่องเพื่อตั้งค่าใหม่ทุก 6 ชั่วโมง เป็นการเดินเครื่องต่อเนื่องให้ครบกะการทำงานของคนงาน คือ 8 ชั่วโมง แล้วจึงหยุดเครื่องเพื่อตั้งค่าใหม่ซึ่งนอกจากจะช่วยลดต้นทุนของกิจกรรมนี้ลงไปแล้ว ยังช่วยเพิ่มจำนวนผลผลิต แม้การขยายเวลาเดินเครื่องจะต้องเพิ่มกิจกรรมการตรวจสอบคุณภาพของสินค้าหรือชิ้นส่วนที่ผลิตได้ในช่วงสองชั่วโมงที่ขยายเวลาการเดินเครื่องออกไป แต่หากการขยายเวลาเดินเครื่องไม่ส่งผลต่อคุณภาพของสินค้า การปรับเปลี่ยนกิจกรรมดังกล่าวก็จะเป็นประโยชน์แก่ธุรกิจได้มากขึ้น</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> นอกจากการนำข้อมูลจาก ABS มาใช้ประโยชน์ทางการบริหารโดยตรงแล้ว ผู้บริหารยังสามารถนำ ABM ไปใช้ร่วมกับเครื่องมือบริหารผลการปฏิบัติงานตัวอื่น ๆ ได้ด้วย เช่น Total Quality Management (TQM), Six Sigma, Business Process Reengineering (BPR)</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ในส่วนของ TQM จะแบ่งต้นทุนของสินค้าบริการออกเป็นสองประเภท ได้แก่</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ต้นทุนคุณภาพที่ตรงกับความต้องการ (Cost of Conformance) ประกอบด้วย ต้นทุนในการตรวจสอบ (Appraisal costs) และต้นทุนการป้องกัน (Prevention costs) </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ต้นทุนคุณภาพที่ไม่ตรงกับความต้องการ (Cost of Non-Conformance) ประกอบด้วย ต้นทุนความบกพร่องภายใน (Internal failure costs) และ ต้นทุนความบกพร่องภายนอก (External failure costs)</span></div></div><p></p><p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm;"><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> วัตถุประสงค์หลักของ TQM คือเพื่อลดต้นทุนคุณภาพที่ไม่ตรงกับความต้องการ (Cost of Non-Conformance) การมีข้อมูลต้นทุนฐานกิจกรรม (ABS) จะช่วยให้ผู้บริหารสามารถมองเห็นต้นทุนใน cost driver ต่าง ๆ ได้ชัดเจนกว่าข้อมูลในระบบการคิดต้นทุนแบบเดิม</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เช่นเดียวกับ Six Sigma และ Business Process Reengineering (BPR) ซึ่งเป็นเครื่องมือที่มุ่งปรับปรุงหรือปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุดและลดการสูญเสีย ผู้บริหารก็สามารถวิเคราะห์จุดบกพร่องของกระบวนการผลิตได้จากผังกระบวนการทำงาน (process map) ของต้นทุนฐานกิจกรรมซึ่งให้ข้อมูลทั้งลำดับก่อนหลังของกิจกรรมและทรัพยากรที่ใช้ในแต่ละกิจกรรม ผู้บริหารสามารถระบุได้ว่ากิจกรรมใดจำเป็นต้องได้รับการปรับปรุง กิจกรรมใดมีความสำคัญมากน้อยกว่ากันอย่างไร หากปรับเปลี่ยนจะต้องใช้ทรัพยากรประเภทใด จะมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากขึ้นหรือไม่เพียงใด สามารถวิเคราะห์ความคุ้มค่าในการปรับเปลี่ยน (cost-benefit analysis) ได้อย่างชัดเจนเป็นรูปธรรม</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 3.2 การใช้ข้อมูลเพื่อกลยุทธ์ทางธุรกิจ (Strategic ABM)</span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เป็นการนำข้อมูลที่ได้จาก ABC ไปใช้พัฒนาความสามารถในการทำกำไรของกิจกรรมด้วยการวิเคราะห์คุณค่าของสินค้าหรือบริการใหม่ให้กับลูกค้า รวมไปถึงการตัดสินใจเกี่ยวกับช่องทางการโฆษณาที่ส่งเสริมการขายของสินค้าเพื่อสร้างความพอใจแก่ลูกค้าทั้งปัจจุบันและที่อาจเข้ามาเป็นลูกค้า (potential) ของบริษัท</span><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><br /><br /> จากแนวคิดการเพิ่มประสิทธิภาพในการปฏิบัติ (Operational ABM) ที่เสนอให้ตัดกิจกรรมซึ่งไม่ทำให้สินค้าบริการมีมูลค่าเพิ่มทิ้งไป อาจทำให้ผู้ศึกษาแนวคิดเรื่องการบริหารข้อมูลต้นทุนฐานกิจกรรม (ABM) เข้าใจผิดว่า Kaplan แนะนำให้เลือกผลิตสินค้าบริการเฉพาะตัวที่มีกำไรเท่านั้น แท้จริงแล้ว การหยุดผลิตสินค้าที่ไม่มีกำไรโดยไม่ทันได้ตรวจสอบความเป็นไปได้ในเชิงกลยุทธ์อาจส่งผลให้ยอดขายของสินค้าตัวที่มีกำไรกลับลดต่ำลงไปด้วยเช่นกัน การหยุดผลิตสินค้าชนิดหนึ่งซึ่งอยู่ในความต้องการของตลาด จะส่งผลให้ลูกค้าหันไปซื้อสินค้าชนิดเดียวกันนั้นจากคู่แข่งเป็นการทดแทน ซึ่งนอกจากจะเป็นการถ่ายโอนลูกค้าของตนไปให้คู่แข่งแล้ว ลูกค้าก็อาจซื้อสินค้าชนิดอื่น (ซึ่งเป็นสินค้าที่มีกำไรของบริษัท) จากคู่แข่งด้วย นอกจากนั้นการหยุดผลิตสินค้าบริการที่ไม่สร้างกำไรก็ไม่ได้หมายความว่าบริษัทจะสามารถลดต้นทุนโดยรวมได้เสมอไป การหยุดผลิตจะทำให้ต้นทุนต่อหน่วยของกิจกรรม (cost driver rate) ที่เกี่ยวข้องกับต้นทุนคงที่ เช่น ค่าเครื่องจักร ค่าสิ่งปลูกสร้าง ฯลฯ ถูกผลักเข้าสู่ต้นทุนของสินค้าจนอาจทำให้สินค้าที่เคยมีกำไรกลายเป็นสินค้าที่ไม่มีกำไร ดังนั้น ตราบใดที่ตลาดยังตอบรับสินค้านั้นอยู่ บริษัทก็ควรนำข้อมูลต้นทุนฐานกิจกรรม (ABS) มาศึกษาว่ากิจกรรมใดที่มีต้นทุนสูงกว่าที่ควร และจัดการแก้ไขข้อบกพร่องเหล่านั้นให้ลดลงหรือหมดสิ้นไป ซึ่งจะเป็นการแก้ปัญหาที่ต้นเหตุ ดีกว่าการยกธงขาวยอมแพ้ตั้งแต่แรกด้วยการยกเลิกการผลิต</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>การนำ ABM ไปใช้ประโยชน์</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ABM ได้รับการยอมรับว่าเป็นแนวทางที่ช่วยลดส่วนสูญเสีย (wastage) ในกระบวนการผลิต, ปรับปรุงกระบวนการผลิตให้มีคุณภาพ, ลดเวลาสูญเปล่าระหว่างกิจกรรม (lead time), ช่วยให้การพัฒนาสินค้าใหม่ทำได้เร็วขึ้น ในระยะแรกที่เริ่มนำแนวคิดนี้มาใช้ในทศวรรษที่ 1980 และได้รับการอธิบายรายละเอียดเพิ่มเติมโดย James Brimson และ John Antos ในปี 1994 ABM ได้นำมาใช้กับอุตสาหกรรมการผลิตเป็นหลัก แต่โดยเหตุที่ ABM มุ่งที่จะค้นหาปัญหาที่มีอยู่ในกระบวนการและสภาพแวดล้อมในการทำงานที่ส่งผลในรูปต้นทุนทั้งต้นทุนทางตรงและทางอ้อมของกิจกรรม ABM จึงเป็นแนวทางการบริหารที่สามารถนำไปใช้กับองค์กรได้หลากหลายประเภท ทั้งอุตสาหกรรมการผลิต, ผู้ให้บริการ (service provider), องค์การไม่แสวงหากำไร, โรงเรียน, และองค์กรในภาครัฐ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> สำหรับธุรกิจที่แสวงหากำไร ABM จะนำมาใช้ในการควบคุมต้นทุนการผลิตและการกำหนดราคาสินค้าบนฐานของต้นทุนที่แท้จริงของสินค้าบริการนั้น ๆ ให้มากที่สุด ข้อมูลป้อนกลับ (feedback) ที่ผู้บริหารสามารถนำมาใช้ทบทวนความนิยมของลูกค้า คุณภาพสินค้า และการพัฒนาสินค้าบริการ ได้แก่</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1. ลูกค้า โดยพิจารณาจากยอดซื้อ, การคืนสินค้าหลังการขาย, และเวลาที่ใช้ไปในการให้บริการแก่ลูกค้า </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2. สินค้าใหม่ โดยพิจารณาจากยอดขาย, การเรียกร้องตามสัญญาประกัน, และเวลาที่ใช้ไปในการซ่อมสินค้าที่ส่งกลับมา</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 3. ฝ่ายวิจัยและพัฒนา โดยพิจารณาจากเงินที่ได้ลงทุนไป และการพัฒนาที่เป็นผล (outcome) ของการลงทุน<br /></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> นอกจากนั้น ABM ยังนำไปใช้ในการจัดทำงบประมาณและการคาดการณ์ต่าง ๆ ทางธุรกิจของบริษัทอีกด้วย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ปัญหาในการใช้ ABM</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1. ABM มีสมมุติฐานว่า ข้อดีและข้อเสียของกิจกรรมในหน่วยต้นทุน (cost object) ทุกหน่วย สามารถแปลงออกมาในรูปตัวเงินได้ ผู้บริหารที่ขาดประสบการณ์จึงมีแนวโน้มที่จะใช้ต้นทุนที่ปรากฏใน cost driver เป็นหลักในการตัดสินใจโดยไม่ได้คำนึงถึงคุณค่าของกิจกรรมที่ไม่อยู่ในรูปตัวเงิน (implicit value) ตัวอย่างเช่น ผู้บริหารอาจพบว่าต้นทุนของแผนกให้บริการลูกค้ามียอดค่อนข้างสูงซึ่งต้นทุนดังกล่าวไม่สร้างมูลค่าเพิ่มให้แก่สินค้าของบริษัทแต่อย่างใด ผู้บริหารจึงอาจตัดสินใจลดจำนวนคู่สายที่ลูกค้าสามารถใช้ติดต่อกับบริษัทลงเพื่อลดเวลาที่พนักงานใช้ในการตอบข้อซักถามของลูกค้า การตัดสินใจดังกล่าวแม้จะช่วยลดต้นทุนของแผนกบริการลูกค้าลง แต่ก็ส่งผลกระทบในแง่ลบแก่บริษัทด้วยเช่นกัน เพราะการลดโอกาสการชี้แจงหรือตอบข้อซักถามแก่ลูกค้า ย่อมสร้างความไม่พอใจแก่ลูกค้า และยังลดโอกาสที่จะได้รับรู้ข้อบกพร่องหรือปัญหาของสินค้าบริการของบริษัทไปด้วย อีกตัวอย่างหนึ่งของ implicit value ซึ่งผู้บริหารมองว่าเป็นเรื่องฟุ่มเฟือยสูญเปล่าและมักตัดทอนต้นทุนด้านการบำรุงรักษาลงโดยไม่คิดถึงผลกระทบทางจิตใจของผู้ปฏิบัติงาน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2. การให้การฝึกอบรมและการให้คำแนะนำปรึกษา (counseling and mentoring) แก่พนักงาน เป็นประโยชน์ในอนาคตซึ่งยากที่จะคำนวณผลออกเป็นตัวเงินให้ชัดเจน ผู้บริหารจึงมักจะตัดลดเงินลงทุนในส่วนนี้เป็นอันดับต้น ๆ เมื่อเกิดปัญหาด้านการเงินขึ้นกับธุรกิจ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เพื่อประสิทธิภาพที่แท้จริงในทางปฏิบัติ ผู้บริหารจึงควรใช้ ABM เป็นเครื่องมือประกอบการตัดสินใจโดยมีความเข้าใจในคุณค่าของกิจกรรมทั้งที่คิดออกเป็นตัวเงินได้และที่คิดออกเป็นตัวเงินไม่ได้ เพื่อให้เกิดการพัฒนาทั้งด้านธุรกิจและการพัฒนาองค์กรให้เป็นสถานที่ที่มีความสุขในการทำงาน (happy workplace)</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ</span><br /></p><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2020/05/0-based-budgeting-zbb.html"><span style="color: blue;"><b>0-Based Budgeting (ZBB)</b></span></a></span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2020/10/6-silent-killers-of-strategy.html"><span style="color: blue;"><b>6 Silent Killers of Strategy Implementation</b></span></a></span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2020/10/6-sigma-principles.html"><span style="color: blue;"><b>6 Sigma Principles</b></span></a></span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2023/02/activity-based-costing-robert-kaplan.html#more"><span style="color: blue;"><b>Activity-Based Costing [Robert Kaplan]</b></span></a></span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Business Process Reengineering [BPR] </span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Cost Benefit Analysis (CBA) </span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Service Profit Chain </span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Total Quality Management (TQM) </span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Value Chain Analysis [Porter] </span></li></ul><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><div style="text-align: center;">---------------------------------</div></span><p></p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p>ดร.ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆารhttp://www.blogger.com/profile/10996456799009434365noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4535017189118157302.post-18379598365151714522023-02-21T23:48:00.002+07:002023-03-14T23:51:39.126+07:00Activity-Based Costing [Robert Kaplan]<p> </p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhXFYxfJYO2wx5joX7a0WibC-SMP4GlDrxQMmqmfFTe2nMzlvld-dbJJ0ox4zsKjnRS8ZAghz_yCDLKmVz6pFfAdMV7tnv9b7NiiTaY55LJLREEoLOSgXCEpFAZhFHH_4ZJdi0DjDnLdZUlM4SeddLic6PZuH4SdkXfZOWGNPhanwwbiIaipp2OIf3hZQ/s256/activity-based%20costing.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="200" data-original-width="256" height="200" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhXFYxfJYO2wx5joX7a0WibC-SMP4GlDrxQMmqmfFTe2nMzlvld-dbJJ0ox4zsKjnRS8ZAghz_yCDLKmVz6pFfAdMV7tnv9b7NiiTaY55LJLREEoLOSgXCEpFAZhFHH_4ZJdi0DjDnLdZUlM4SeddLic6PZuH4SdkXfZOWGNPhanwwbiIaipp2OIf3hZQ/s1600/activity-based%20costing.png" width="256" /></a></div><br /><div><div style="text-align: center;"><b style="color: #2b00fe; font-family: arial; font-size: xx-large;">ต้นทุนฐานกิจกรรม</b></div><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ในช่วงทศวรรษที่ 1970 Robert Kaplan แห่ง Harvard Business School ได้เสนอแนวทางการคิดต้นทุนสินค้าแบบใหม่ที่เรียกว่า Activity-Based Costing (ABC) แก่วงการอุตสาหกรรมเพื่อแก้ปัญหาการคิดต้นทุนแบบเดิม โดยได้ร่วมกับ Robin Cooper เขียนบทความอธิบายกระบวนการและข้อดีของ ABC จำนวนมากเผยแพร่ให้ผู้สนใจในช่วงทศวรรษที่ 1980 หลักการสำคัญคือการกระจายต้นทุนทางอ้อม เช่น การให้บริการลูกค้า, ค่าบำรุงรักษาเครื่องจักร, ค่าประกันภัย ฯลฯ ตามฐานกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับสินค้าเป้าหมายแทนการใช้ค่าเฉลี่ยโดยรวม จึงเป็นวิธีที่ช่วยให้ต้นทุนสินค้าในส่วนของต้นทุนทางอ้อม มีความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับตัวสินค้า (fair share) มากขึ้นกว่าวิธีการคิดต้นทุนแบบเดิม อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติ มีหลายองค์กรที่ได้นำ ABC ไปใช้ แต่ไม่นานก็ยกเลิกและหันกลับไปใช้วิธีคิดต้นทุนแบบเดิม สาเหตุหลักคือประสบปัญหาค่าใช้จ่ายในการบริหารจัดการ และไม่ได้รับความร่วมมือจากผู้เกี่ยวข้องกับการให้ข้อมูล Robert Kaplan จึงได้เสนอ ABC ในแนวใหม่ (Time-Driven ABC) เพื่อแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นในการปฏิบัติ ส่งผลให้ ABC กลับมาได้รับความนิยมอีกครั้งหนึ่ง บทความนี้จึงได้นำ ABC ทั้งสองแนวคิดมาเปรียบเทียบกันเพื่อให้ผู้สนใจได้เห็นความแตกต่าง<span><a name='more'></a></span></span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การคิดต้นทุนแบบเดิม โดยเฉพาะอย่างยิ่งต้นทุนทางอ้อม เช่น เงินเดือนพนักงานขาย, เงินเดือนพนักงานขนส่งสินค้า, ค่าไฟ ฯลฯ จะถูกกระจายเข้าสู่กลุ่มต้นทุนต่าง ๆ (cost pools) ตามเกณฑ์ที่ผู้วางระบบเห็นว่าเหมาะสม และปันส่วนค่าใช้จ่ายซึ่งอยู่ในกลุ่มต้นทุนแต่ละกลุ่มนั้นเข้าสู่สินค้าบริการที่เกี่ยวข้องโดยใช้รายการที่นับได้และมีความสัมพันธ์กับการผลิต เช่น ชั่วโมงการทำงานของคน, ชั่วโมงการทำงานของเครื่องจักร มาหารต้นทุนทางอ้อมเพื่อหาค่าเฉลี่ยต่อชั่วโมง เมื่อจะคิดต้นทุนทางอ้อมของสินค้าใดก็นำค่าเฉลี่ยต่อชั่วโมงดังกล่าวคูณเข้ากับจำนวนชั่วโมงที่สินค้านั้นใช้ในการผลิตเพื่อให้ได้ต้นทุนทางอ้อมสำหรับสินค้านั้น จะเห็นได้ว่าการคิดต้นทุนด้วยวิธีนี้ แม้จะสามารถจัดสรรต้นทุนทางอ้อมลงไปในตัวสินค้าได้ แต่ต้นทุนดังกล่าวมาจากค่าเฉลี่ยของกลุ่มต้นทุน สินค้าบางประเภทจึงดูดซับต้นทุนทางอ้อมไว้มากเกินไป ขณะที่บางประเภทดูดซับต้นทุนทางอ้อมไว้น้อยเกินไป</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>การคิดต้นทุนฐานกิจกรรมตามแนวคิดแรก (Traditional ABC Model)</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> Kaplan ได้เสนอการกระจายต้นทุนทางอ้อมวิธีใหม่บนแนวคิดที่ว่า สินค้าบริการ ล้วนเป็นผลมาจากกิจกรรมอย่างใดอย่างหนึ่งหรือหลายอย่าง เมื่อแตกค่าใช้จ่าย (cost element) ออกตามกลุ่มกิจกรรม (activity cost pools) และกำหนดตัวผลักดันกิจกรรม (activity cost driver) ที่วัดได้ของแต่ละกิจกรรม ก็จะสามารถปันส่วนต้นทุนทางอ้อมให้สัมพันธ์กับตัวสินค้าได้มากขึ้น </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การคิดต้นทุนทางอ้อมแบบ ABC ประกอบด้วย 4 ขั้นตอนหลัก ได้แก่</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1. แยกแยะกิจกรรมทั้งหลายที่มีอยู่ในกระบวนการทำงานและ cost driver ที่เกี่ยวข้อง </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2. สร้างผังกระบวนการทำงาน (process map) เพื่อให้เห็นการไหลและความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมหนึ่งกับอีกกิจกรรมหนึ่ง รวมทั้งทรัพยากรที่เข้ามาเกี่ยวข้องว่ามีการใช้อย่างไร </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 3. เก็บข้อมูลของแต่ละ cost driver โดยใช้การสัมภาษณ์ สอบถามจากผู้มีปฏิบัติ (ผู้ปฏิบัติมีหน้าที่จดบันทึกเวลาที่ใช้ไป, จำนวนครั้ง ของกิจกรรมต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องเพื่อเป็นข้อมูลเข้าสู่ระบบ) </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 4. คำนวณต้นทุนตาม cost driver ของสินค้าแต่ละชนิด และวิเคราะห์ข้อบกพร่องของกระบวนการว่ามีส่วนใดสามารถปรับปรุงเพื่อลดค่าใช้จ่ายลงได้หรือไม่อย่างไร</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ข้อดีของระบบต้นทุนฐานกิจกรรม</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ข้อดีพื้นฐานที่สุดของระบบต้นทุนฐานกิจกรรม คือ ทำให้การคำนวณต้นทุนของสินค้าบริการมีความแม่นยำมากขึ้น นอกจากนั้นยังให้ข้อมูลที่สามารถนำไปใช้ปรับปรุงกระบวนการผลิตให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ได้แก่</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">1. <u>ข้อมูลเปรียบเทียบกับต้นทุนมาตรฐานของอุตสาหกรรม</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> โดยเหตุที่ต้นทุนฐานกิจกรรมใช้กิจกรรมเป็นฐานในการคำนวณ ผู้ประกอบการจึงสามารถนำมูลค่าของกลุ่มต้นทุนฐานกิจกรรมของตนไปเทียบกับมาตรฐานของกลุ่มต้นทุนฐานกิจกรรมในอุตสาหกรรมว่าสอดคล้องไปในทิศทางเดียวกันหรือไม่ หากค่าใช้จ่ายของผู้ประกอบการสูงเกินกว่าค่ามาตรฐานของอุตสาหกรรมเดียวกัน นั่นคือสัญญาณเตือนว่าอาจมีสิ่งที่ไม่ถูกต้องเกิดขึ้นในการดำเนินกิจกรรมดังกล่าว จำเป็นต้องตรวจสอบและหามาตรการลดค่าใช้จ่ายอย่างรีบด่วน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">2. <u>จำแนกลูกค้า</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การเจาะเข้าไปในรายละเอียดของต้นทุนฐานกิจกรรม อาจช่วยให้ผู้ประกอบการได้เห็นค่าใช้จ่ายที่สูงผิดปกติสำหรับลูกค้ารายใดรายหนึ่งหรือกลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง เช่นค่าบริการ (customer service), ค่าคืนเปลี่ยนสินค้า (product return handling), ค่าธรรมเนียมตามข้อตกลงทางการตลาดหรือสหกรณ์การผลิต (cooperative marketing agreement) เป็นข้อมูลเพื่อการตัดสินใจได้ว่าลูกค้าในตลาดประเภทใดที่สร้างผลกำไรหรือไม่สร้างผลกำไรให้กับบริษัท ควรให้ความสำคัญหรือต่อรองกับลูกค้ากลุ่มใดหรือประเภทใดในสถานการณ์ใดจึงจะเกิดประโยชน์สูงสุดแก่กิจการ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">3. <u>เลือกช่องทางจำหน่าย</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การจำหน่ายหรือกระจายสินค้ามักใช้ช่องทางหลายช่องทางพร้อมกัน เช่น ร้านค้าปลีก, อินเตอร์เน็ต, ผู้ค้าส่ง, หรือแม้แต่การสั่งทาง mail ตามแคตตาล็อค การจัดทำต้นทุนฐานกิจกรรมจะทำให้ทราบว่าช่องทางใดมีกำไรมากน้อยแตกต่างกันอย่างไร ควรปรับเปลี่ยนช่องทางอย่างไรสำหรับลูกค้ากลุ่มหรือประเภทใด</span><br /> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">4. <u>เลือกกิจกรรมที่ควรจ้างภายนอก</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ต้นทุนฐานกิจกรรมจะแสดงต้นทุนทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้า แยกเป็นกลุ่มกิจกรรม จึงช่วยในการตัดสินใจเลือกว่ากิจกรรมใดควรทำเองต่อไป และกิจกรรมใดควรนำไปจ้างภายนอกแทน (outsource)</span><br /> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">5. <u>เลือกสินค้าที่ผลิต</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ต้นทุนฐานกิจกรรมจะแสดงต้นทุนของสินค้าแต่ละตัวแยกตามสายการผลิต ทำให้มองเห็นส่วนต่างของกำไร (margin) จากการใช้ทรัพยากรแต่ละตัว ช่วยในการตัดสินใจว่าควรนำทรัพยากรนั้นไปใช้ในการผลิตสินค้าตัวใดจึงจะได้กำไรมากที่สุด</span><br /> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">6. <u>กำหนดราคาขาย</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การกำหนดราคาสินค้าต้องคำนึงถึงความต้องการและความสามารถในการจับจ่ายของแต่ละตลาด ต้นทุนฐานกิจกรรมจะช่วยในการตัดสินใจกำหนดราคาสินค้าได้ว่าจะโยกค่าใช้จ่ายทางอ้อมของสินค้าในแต่ละตลาดได้มากน้อยเพียงไรจึงไม่กระทบถึงต้นทุนวัตถุดิบและต้นทุนการผลิต ขณะเดียวกันก็ยังสามารถรักษากำไรโดยรวมให้กับกิจการได้</span><br /> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">7. <u>เลือกใช้ฐานการผลิต</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ต้นทุนฐานกิจกรรมช่วยเปรียบเทียบต้นทุนทางอ้อมประเภทเดียวกันที่ผลิตในฐานการผลิต (facility) ต่าง ๆ เช่น เวลาที่ใช้ในการตั้งค่าเครื่องจักร, จำนวนของเสียในสายการผลิต ฯลฯ จึงเป็นข้อมูลช่วยในการตัดสินใจเลือกฐานการผลิตที่มีต้นทุนทางอ้อมต่ำกว่าได้ง่ายขึ้น</span><br /> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">8. <u>ทราบต้นทุนทางอ้อมของสินค้าที่ผลิตน้อย</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> สินค้าที่ผลิตจำนวนน้อยมักมีต้นทุนทางอ้อม เช่น การตั้งเครื่อง, การเตรียมการผลิต ในสัดส่วนสูง ต้นทุนที่ว่านี้อาจมองไม่เห็นในระบบต้นทุนปกติ แต่จะเห็นได้ชัดเจนในระบบต้นทุนฐานกิจกรรม ช่วยให้เข้าใจได้มากขึ้นว่าทำไมสินค้าที่ผลิตในปริมาณน้อยจึงมีต้นทุนที่สูง ผู้ประกอบการสามารถเลือกตัดสินใจได้ว่าจะขึ้นราคาสินค้า, หยุดการผลิต, หรือกำหนดเป้าหมายในการลดต้นทุนดังกล่าวต่อไป</span><br /> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ข้อเสียหรือจุดอ่อนของระบบต้นทุนฐานกิจกรรม</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ระบบต้นทุนฐานกิจกรรมแม้จะมีข้อดีมากมาย แต่ก็มีข้อจำกัดที่ต้องศึกษาก่อนนำไปใช้อยู่หลายเรื่องเช่นกัน</span><br /> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">1) <u>อาจมีกลุ่มต้นทุนมากเกินไป</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ข้อดีของการคิดต้นทุนฐานกิจกรรมคือ การมีข้อมูลที่สัมพันธ์กับกิจกรรมที่เกิดขึ้น แต่ข้อมูลเหล่านั้นก็มาจากการทำกลุ่มต้นทุน (activity cost pools) ขึ้นมาให้ครอบคลุมทุกกิจกรรมที่มีค่าใช้จ่าย ยิ่งมีกลุ่มต้นทุนมาก ค่าใช้จ่ายในการบริหารจัดการข้อมูลเหล่านั้นก็มากขึ้นด้วยเช่นกัน ผู้นำระบบต้นทุนฐานกิจกรรมมาใช้จึงควรนำข้อมูลที่ได้ไปใช้ในการวิเคราะห์ประสิทธิภาพของกิจกรรมเหล่านั้นด้วย ไม่ใช่อาศัยข้อมูลเพื่อคิดต้นทุนสินค้าแต่เพียงอย่างเดียว และหากพบว่ากลุ่มต้นทุนใดไม่เกิดประโยชน์กับการวิเคราะห์ หรือข้อมูลที่ได้ไม่คุ้มกับความซับซ้อนในการบริหารจัดการข้อมูล ก็ควรลดจำนวนกลุ่มต้นทุนเหล่านั้นลง</span><br /> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">2) <u>เป็นระบบที่ใช้เวลานานในการเตรียมการ</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ในการเตรียมการระบบข้อมูลฐานกิจกรรม ต้องใช้เวลาในการจำแนกกิจกรรมในทุกขั้นตอน ทั้งกิจกรรมที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับกระบวนการผลิตสินค้าประเภทต่างๆ และกิจกรรมทางอ้อม เช่น การออกใบสั่งซื้อวัตถุดิบ, การตรวจรับรองคุณภาพของสินค้า ฯลฯ เมื่อจำแนกกิจกรรมได้แล้ว จะต้องนำกิจกรรมนั้นมาจัดเป็น cost pool ซึ่งแต่ละ cost pool ยังประกอบด้วยตัวผลักดันกิจกรรมอีกมากมาย ยิ่งองค์กรมีขนาดใหญ่ การออกแบบระบบให้ครอบคลุมทุกกิจกรรมในทุกสายการผลิตและสายงานสนับสนุน รวมทั้งข้อมูลค่าใช้จ่ายหรือต้นทุนในแต่ละกิจกรรมนั้นอย่างละเอียด ก็จะยิ่งซับซ้อนและใช้เวลามาก อาจเป็นปีหรือหลายปี องค์กรขนาดเล็กหรือขนาดกลางจึงเป็นเป้าหมายในการนำต้นทุนฐานกิจกรรมมาใช้มากกว่าองค์กรขนาดใหญ่</span><br /> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">3) <u>ต้องใช้ข้อมูลจากหลายแหล่ง</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ระบบข้อมูลฐานกิจกรรมจำเป็นต้องใช้ข้อมูลจากหลายหน่วยงานซึ่งแต่ละหน่วยงานก็อาจมีเรื่องจำเป็นรีบด่วนมากกว่าการส่งข้อมูลเพื่อคิดต้นทุน ยิ่งองค์กรมีหน่วยงานมากเท่าไร ก็จะยิ่งมีความเสี่ยงที่ข้อมูลที่ได้จะล่าช้า ต้นทุนฐานกิจกรรมที่คำนวณได้จึงอาจเป็นข้อมูลที่ไม่ updated</span><br /> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">4) <u>ข้อมูลอาจใช้ได้ครั้งเดียว</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ในกรณีที่การคิดต้นทุนฐานกิจกรรม จัดทำเป็นข้อมูลให้กับโครงการริเริ่มหรือโครงการนำร่องซึ่งมีความไม่ต่อเนื่องเหมือนโครงการอื่น ๆ จึงมีความเป็นไปได้ที่ข้อมูลที่ได้ อาจมีประโยชน์ต่อองค์กรเพียงเฉพาะช่วงเวลานั้น หากทิ้งช่วงเวลาออกไป ก็จะไม่สามารถนำข้อมูลเดิมมาใช้ได้อีกเพราะสถานการณ์ได้เปลี่ยนแปลงไป การจะได้รับความสนับสนุนจากผู้บริหารให้นำระบบต้นทุนฐานกิจกรรมมาใช้อีกครั้งก็อาจไม่ใช่เรื่องง่ายนัก</span><br /> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">5) <u>ต้องใช้ข้อมูลอื่นมาประกอบ</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ในแต่ละรอบเวลาของการคิดต้นทุนฐานกิจกรรม ย่อมมีการปรับเปลี่ยนกิจกรรมที่ทำเพื่อให้สัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายในภายนอกที่เปลี่ยนแปลง ต้นทุน (cost element) ที่ปรากฏในบัญชีแยกประเภท (general ledger) จึงอาจจะไม่ครอบคลุมทุกกิจกรรม ผู้บริหารระบบจึงจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนผังกระบวนการทำงาน (process map) ให้ครอบคลุมกิจกรรมที่เกิดขึ้นจริงและเก็บข้อมูลเพิ่มเติมซึ่งต้องการทั้งเวลาและค่าใช้จ่ายเป็นการเพิ่มเติม</span><br /> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">6) <u>เหมาะกับสภาพแวดล้อมที่ซับซ้อน</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ระบบต้นทุนฐานกิจกรรมจะมีประโยชน์ในกรณีที่สายการผลิตมีความซับซ้อน หลากหลาย ใช้เครื่องจักรชุดเดียวกันในการผลิตสินค้าที่มีรายละเอียดแตกต่างกัน มีการตั้งเครื่องใหม่หลายครั้ง ฯลฯ ส่งผลให้การคิดต้นทุนตามปกติมีความยุ่งยากที่จะแยกแยะค่าใช้จ่ายให้ตรงกับต้นทุนจริงของสินค้าแต่ละรายการ ดังนั้นหากกิจการใดไม่มีความยุ่งยากซับซ้อนดังกล่าว หรือไม่มีความจำเป็นจะต้องรู้ต้นทุนให้ลงลึกไปในทุกฐานกิจกรรม กิจการนั้นก็ไม่สมควรจะนำระบบนี้มาใช้เพราะข้อมูลที่ได้รับ อาจไม่คุ้มกับค่าใช้จ่ายในการออกแบบ ติดตั้ง และบริหารจัดการข้อมูลซึ่งต้องบวกเพิ่มในราคาสินค้าให้สูงขึ้นไปอีก</span><br /> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ต้นทุนฐานกิจกรรมตามแนวคิดใหม่ (Time-Driven ABC)</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> Robert S. Kaplan และ Steven R. Anderson ซึ่งเป็นผู้ก่อตั้งและประธานของ Acorn Systems ได้ร่วมกันนำเสนอกระบวนการทำงาน ABC ที่ง่ายขึ้น ลงพิมพ์ใน Harvard Business Review ฉบับเดือนพฤศจิกายน 2004 เรียกกระบวนการทำงานใหม่นี้ว่า Time-Driven ABC โดยได้ยกตัวอย่างการทำงานในแผนกบริการลูกค้าซึ่งมีกิจกรรมเป็นต้นทุนทางอ้อม 3 กิจกรรม คือ การจัดการคำสั่งซื้อ (processing order), การตอบคำถามและข้อร้องเรียนของลูกค้า (handling inquiries), และการตรวจสอบเครดิตของลูกค้า (performing credit check) มีปริมาณแต่ละกิจกรรมคือ ออกคำสั่งซื้อ 49,000 ใบ, ตอบคำถามและข้อร้องเรียน 1,400 เรื่อง, ตรวจสอบเครดิต 2,500 ราย ในแผนกนี้มีค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับเงินเดือนพนักงาน เงินเดือนผู้บริหาร ระบบคอมพิวเตอร์และการติดต่อสื่อสาร และอื่น ๆ รวมทั้งสิ้น $560,000</span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><br /></span></div><div><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ในการคิดต้นทุนทางอ้อมตามระบบ ABC เดิม จะต้องสำรวจพนักงานที่เกี่ยวข้องเพื่อประมาณสัดส่วนของเวลาที่ใช้ไปกับสามกิจกรรมแล้วจึงจัดสรรต้นทุนลงไปในแต่ละกิจกรรมตามสัดส่วนของเวลาที่สำรวจได้ สมมุติว่าพนักงานตอบว่าได้ใช้เวลาในแต่ละวัน (8.00 – 17.00) ไปในการออกคำสั่งซื้อประมาณ 70%, ตอบคำถามและข้อร้องเรียนประมาณ 10%, และตรวจสอบเครดิตประมาณ 20% ต้นทุนทางอ้อมในระบบ ABC เดิมจะเท่ากับ</span><br /><br /> </div><div>
<table border="1" cellpadding="0" cellspacing="0" class="MsoTableGrid" style="border-collapse: collapse; border: none; mso-border-alt: solid black .5pt; mso-border-themecolor: text1; mso-padding-alt: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-yfti-tbllook: 1184;">
<tbody><tr>
<td style="border: 1pt solid black; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 104.65pt;" width="140">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">กิจกรรม</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-image: initial; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: 1pt solid black; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 80.15pt;" width="107">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">สัดส่วนเวลา</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-image: initial; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: 1pt solid black; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 92.4pt;" width="123">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">ต้นทุนทางอ้อม</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-image: initial; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: 1pt solid black; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 96.75pt;" width="129">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">จำนวนกิจกรรม</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-image: initial; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: 1pt solid black; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 88.15pt;" width="118">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">ต้นทุนเฉลี่ยต่อกิจกรรม</span>
</td>
</tr>
<tr>
<td style="border-top: none; border: 1pt solid black; mso-border-alt: solid black .5pt; mso-border-themecolor: text1; mso-border-top-alt: solid black .5pt; mso-border-top-themecolor: text1; padding: 0cm 5.4pt; width: 104.65pt;" valign="top" width="140">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">ออกคำสั่งซื้อ</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; mso-border-alt: solid black .5pt; mso-border-bottom-themecolor: text1; mso-border-left-alt: solid black .5pt; mso-border-left-themecolor: text1; mso-border-right-themecolor: text1; mso-border-themecolor: text1; mso-border-top-alt: solid black .5pt; mso-border-top-themecolor: text1; padding: 0cm 5.4pt; width: 80.15pt;" valign="top" width="107">
<p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: "Angsana New",serif; font-size: 20pt; mso-ascii-theme-font: major-bidi; mso-bidi-theme-font: major-bidi; mso-hansi-theme-font: major-bidi;"> <o:p></o:p></span><span style="font-family: arial; font-size: large;">70 %</span></p>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; mso-border-alt: solid black .5pt; mso-border-bottom-themecolor: text1; mso-border-left-alt: solid black .5pt; mso-border-left-themecolor: text1; mso-border-right-themecolor: text1; mso-border-themecolor: text1; mso-border-top-alt: solid black .5pt; mso-border-top-themecolor: text1; padding: 0cm 5.4pt; width: 92.4pt;" valign="top" width="123">
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: center;"><span style="font-family: arial; font-size: large;">$392,000</span></p>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; mso-border-alt: solid black .5pt; mso-border-bottom-themecolor: text1; mso-border-left-alt: solid black .5pt; mso-border-left-themecolor: text1; mso-border-right-themecolor: text1; mso-border-themecolor: text1; mso-border-top-alt: solid black .5pt; mso-border-top-themecolor: text1; padding: 0cm 5.4pt; width: 96.75pt;" valign="top" width="129">
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: center;"><span style="font-family: arial; font-size: large;">49,000</span></p>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; mso-border-alt: solid black .5pt; mso-border-bottom-themecolor: text1; mso-border-left-alt: solid black .5pt; mso-border-left-themecolor: text1; mso-border-right-themecolor: text1; mso-border-themecolor: text1; mso-border-top-alt: solid black .5pt; mso-border-top-themecolor: text1; padding: 0cm 5.4pt; width: 88.15pt;" valign="top" width="118">
<p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: "Angsana New",serif; font-size: 20pt; mso-ascii-theme-font: major-bidi; mso-bidi-theme-font: major-bidi; mso-hansi-theme-font: major-bidi;"> <o:p></o:p></span><span style="font-family: arial; font-size: large;"> $ 8.0</span></p>
</td>
</tr>
<tr>
<td style="border-top: none; border: 1pt solid black; mso-border-alt: solid black .5pt; mso-border-themecolor: text1; mso-border-top-alt: solid black .5pt; mso-border-top-themecolor: text1; padding: 0cm 5.4pt; width: 104.65pt;" valign="top" width="140">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">ตอบคำถาม</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; mso-border-alt: solid black .5pt; mso-border-bottom-themecolor: text1; mso-border-left-alt: solid black .5pt; mso-border-left-themecolor: text1; mso-border-right-themecolor: text1; mso-border-themecolor: text1; mso-border-top-alt: solid black .5pt; mso-border-top-themecolor: text1; padding: 0cm 5.4pt; width: 80.15pt;" valign="top" width="107">
<p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: "Angsana New",serif; font-size: 20pt; mso-ascii-theme-font: major-bidi; mso-bidi-theme-font: major-bidi; mso-hansi-theme-font: major-bidi;"> <o:p></o:p></span><span style="font-family: arial; font-size: large;"> 10 %</span></p>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; mso-border-alt: solid black .5pt; mso-border-bottom-themecolor: text1; mso-border-left-alt: solid black .5pt; mso-border-left-themecolor: text1; mso-border-right-themecolor: text1; mso-border-themecolor: text1; mso-border-top-alt: solid black .5pt; mso-border-top-themecolor: text1; padding: 0cm 5.4pt; width: 92.4pt;" valign="top" width="123">
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: center;"><span style="font-family: arial; font-size: large;">$56,000</span></p>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 96.75pt;" valign="top" width="129">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">1,400</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; mso-border-alt: solid black .5pt; mso-border-bottom-themecolor: text1; mso-border-left-alt: solid black .5pt; mso-border-left-themecolor: text1; mso-border-right-themecolor: text1; mso-border-themecolor: text1; mso-border-top-alt: solid black .5pt; mso-border-top-themecolor: text1; padding: 0cm 5.4pt; width: 88.15pt;" valign="top" width="118">
<p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: "Angsana New",serif; font-size: 20pt; mso-ascii-theme-font: major-bidi; mso-bidi-theme-font: major-bidi; mso-hansi-theme-font: major-bidi;"> <o:p></o:p></span><span style="font-family: arial; font-size: large;">$40.0</span></p>
</td>
</tr>
<tr>
<td style="border-top: none; border: 1pt solid black; mso-border-alt: solid black .5pt; mso-border-themecolor: text1; mso-border-top-alt: solid black .5pt; mso-border-top-themecolor: text1; padding: 0cm 5.4pt; width: 104.65pt;" valign="top" width="140">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">ตรวจสอบเครดิต</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; mso-border-alt: solid black .5pt; mso-border-bottom-themecolor: text1; mso-border-left-alt: solid black .5pt; mso-border-left-themecolor: text1; mso-border-right-themecolor: text1; mso-border-themecolor: text1; mso-border-top-alt: solid black .5pt; mso-border-top-themecolor: text1; padding: 0cm 5.4pt; width: 80.15pt;" valign="top" width="107">
<p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: "Angsana New",serif; font-size: 20pt; mso-ascii-theme-font: major-bidi; mso-bidi-theme-font: major-bidi; mso-hansi-theme-font: major-bidi;"> <o:p></o:p></span><span style="font-family: arial; font-size: large;">20%</span></p>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; mso-border-alt: solid black .5pt; mso-border-bottom-themecolor: text1; mso-border-left-alt: solid black .5pt; mso-border-left-themecolor: text1; mso-border-right-themecolor: text1; mso-border-themecolor: text1; mso-border-top-alt: solid black .5pt; mso-border-top-themecolor: text1; padding: 0cm 5.4pt; width: 92.4pt;" valign="top" width="123">
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: center;"><span style="font-family: arial; font-size: large;">$112,000</span></p>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 96.75pt;" valign="top" width="129">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">2,500</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 88.15pt;" valign="top" width="118">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">$44.8</span>
</td>
</tr>
<tr>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-image: initial; border-left: 1pt solid black; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 104.65pt;" valign="top" width="140">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">รวม</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 80.15pt;" valign="top" width="107">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">100%</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 92.4pt;" valign="top" width="123">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">$560,000</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; mso-border-alt: solid black .5pt; mso-border-bottom-themecolor: text1; mso-border-left-alt: solid black .5pt; mso-border-left-themecolor: text1; mso-border-right-themecolor: text1; mso-border-themecolor: text1; mso-border-top-alt: solid black .5pt; mso-border-top-themecolor: text1; padding: 0cm 5.4pt; width: 96.75pt;" valign="top" width="129">
<p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: "Angsana New",serif; font-size: 20pt; mso-ascii-theme-font: major-bidi; mso-bidi-theme-font: major-bidi; mso-hansi-theme-font: major-bidi;"> <o:p></o:p></span><span style="font-family: arial; font-size: large;"> 52,900</span></p>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; mso-border-alt: solid black .5pt; mso-border-bottom-themecolor: text1; mso-border-left-alt: solid black .5pt; mso-border-left-themecolor: text1; mso-border-right-themecolor: text1; mso-border-themecolor: text1; mso-border-top-alt: solid black .5pt; mso-border-top-themecolor: text1; padding: 0cm 5.4pt; width: 88.15pt;" valign="top" width="118">
<p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: "Angsana New",serif; font-size: 20pt; mso-ascii-theme-font: major-bidi; mso-bidi-theme-font: major-bidi; mso-hansi-theme-font: major-bidi;"> </span></p>
</td>
</tr>
</tbody></table>
<br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ต้นทุนเฉลี่ยต่อกิจกรรมนี้ คือ อัตราผลักดันกิจกรรม (cost-driver rate) ซึ่งนำไปใช้ในการคิดต้นทุนทางอ้อมของสินค้าบริการที่มีกิจกรรมดังกล่าว วิธีการนี้ใช้ได้ดีในระยะเริ่มต้นกับขอบเขตการทำงานที่ไม่กว้างขวางนัก แต่ถ้าเป็นหน่วยงานที่มีปริมาณงานมากและหลากหลาย ก็จะมีข้อมูลเกี่ยวกับการบันทึกเวลาและจำนวนกิจกรรมที่จะต้องสำรวจซ้ำเพื่อให้ได้ต้นทุนที่ updated ถูกต้อง สามารถใช้ในการกำหนดราคาสินค้าและในการตรวจสอบประสิทธิภาพการทำงานของทุกหน่วยงานในแต่ละเดือน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> นอกจากนั้น ความต้องการที่หลากหลายของลูกค้ายังได้สร้างความหลากหลายของกิจกรรม เช่น การส่งสินค้าตามคำสั่งซื้อให้ลูกค้า ก็ยังแบ่งออกเป็น การส่งแบบเต็มคันรถ ไม่เต็มคันรถ ส่งแบบธรรมดา ส่งแบบด่วน ซึ่งทำให้การคิด cost-driver rate มีความซับซ้อนมากยิ่ง ๆ ขึ้น</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ต้นทุนกิจกรรมตามแนวคิดใหม่ (Time-driven ABC) ไม่ได้ปฏิเสธความหลากหลายของกิจกรรมเพราะเป็นข้อเท็จจริงที่เกิดขึ้นในการดำเนินกิจการ แต่เปลี่ยนวิธีคิด คือ จากเดิมที่ต้องส่งคนไปสำรวจและสัมภาษณ์เพื่อทราบสัดส่วนเวลาของกิจกรรม เปลี่ยนมาเป็นการมอบหมายให้ผู้บริหารหน่วยงานเป็นผู้ประมาณการเวลาที่ใช้ในแต่ละกิจกรรม</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> สำหรับการทำงานของบุคคลหรือเครื่องจักร จะต่างไปจาก traditional ABC ที่คิดสัดส่วนของกิจกรรมในรอบวัน (8.00 – 17.00) หรือ 100% ของเวลาทั้งหมดซึ่งเป็นไปไม่ได้ในทางปฏิบัติ แต่จะคิดเพียง 80% สำหรับการทำงานของคน (ส่วนที่เหลือเป็นช่วงพัก การติดต่อสื่อสารระหว่างกัน และการรับการฝึกอบรม) และ 85% สำหรับการทำงานของเครื่องจักร (ส่วนที่เหลือเป็นเวลาสำหรับการบำรุงรักษา การซ่อมแซม การตั้งเครื่อง)</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ลองนำแนวคิดใหม่นี้ไปใช้กับตัวอย่างการคิดต้นทุนทางอ้อมในแผนกบริการลูกค้า สมมุติว่ามีพนักงานทั้งสิ้น 28 คน ทำงานวันละ 8 ชั่วโมง เดือนละ 22 วัน ในทางทฤษฎี แต่ละคนจะทำงานเดือนละ 10,560 นาที (8 ชั่วโมง x 60 นาที x 22 วัน) หรือไตรมาศละ 31,680 นาที (10,560 นาที x 3 เดือน) จากข้อสมมุติฐานที่ว่าคนจะทำงานเพียง 80% ของเวลา ทรัพยากรที่มีได้ทั้งหมดของแผนกนี้จึงเท่ากับ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o แต่ละคนทำงานประมาณ 25,000 นาที (31,680 x 80% ปัดเลขตัวกลม) <br /><br /></span></div><div><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ทั้งแผนกมีเวลาทั้งสิ้นประมาณ 700,000 นาที (25,000 นาที x 28 คน) <br /><br /></span></div><div><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ต้นทุนทางอ้อมของทั้งแผนกนี้คือ $560,000 <br /><br /></span></div><div><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ต้นทุนต่อนาทีในการทำงานเท่ากับ $.80 ($560,000 / 700,000 นาที)</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ตามแนวคิดใหม่ หัวหน้าหน่วยงานอาจใช้การสัมภาษณ์หรือสังเกตการทำงานของพนักงานเพื่อให้ทราบเวลาที่ใช้โดยเฉลี่ยของแต่ละกิจกรรม แทนการสำรวจจากส่วนกลาง ความคลาดเคลื่อนอาจมีอยู่เป็นธรรมดา แต่ข้อมูลที่ได้จะใช้ในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานในรอบเวลา (ในที่นี้คือไตรมาศ) ต่อไป</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> สมมุติว่าหัวหน้าแผนกได้ตรวจสอบเวลาที่ใช้ไปในแต่ละกิจกรรม ดังนี้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o 8 นาที สำหรับการออกคำสั่งซื้อ 1 ใบ </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o 44 นาที สำหรับการตอบคำถามและข้อร้องเรียนจากลูกค้า 1 เรื่อง <br /></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o 50 นาที สำหรับการตรวจสอบเครดิต 1 ราย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> จะได้ค่าใช้จ่ายเฉลี่ยต่อกิจกรรม (cost-driver rates) ดังนี้</span><br /><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">การออกคำสั่งซื้อ $6.40 ($0.8 x 8 นาที)</span></li></ul><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">การตอบคำถามและข้อร้องเรียนจากลูกค้า $35.20 ($0.8 x 44 นาที) </span></li></ul><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">การตรวจสอบเครดิต $40.0 ($0.8 x 50 นาที)</span></li></ul><p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: "Angsana New",serif; font-size: 8pt; mso-ascii-theme-font: major-bidi; mso-bidi-theme-font: major-bidi; mso-hansi-theme-font: major-bidi;"> </span></p><p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: "Angsana New",serif; font-size: 8pt; mso-ascii-theme-font: major-bidi; mso-bidi-theme-font: major-bidi; mso-hansi-theme-font: major-bidi;"> </span><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Kaplan และ Anderson ได้สมมุติว่าในไตรมาศที่สอง แผนกบริการลูกค้ามีกิจกรรมออกคำสั่งซื้อ 51,000 ใบ, ตอบคำถามและข้อร้องเรียน 1,150 เรื่อง, ตรวจสอบเครดิต 2,700 ราย โดยมีค่าใช้จ่ายของแผนกเท่าเดิม คือ $560,000 เมื่อนำมาเวลาที่ใช้กับค่าใช้จ่ายที่ควรเป็น (total used) มาเปรียบเทียบกับเวลาที่มีทั้งหมดของพนักงาน 28 คน และค่าใช้จ่ายของแผนก (total supply)</span><br /><br /> </p>
<table border="1" cellpadding="0" cellspacing="0" class="MsoTableGrid" style="border-collapse: collapse; border: none; mso-border-alt: solid black .5pt; mso-border-themecolor: text1; mso-padding-alt: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-yfti-tbllook: 1184;">
<tbody><tr>
<td style="border: 1pt solid black; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 76.3pt;" width="102">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">กิจกรรม </span></td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-image: initial; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: 1pt solid black; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 70.85pt;" width="94">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">จำนวนกิจกรรม</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-image: initial; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: 1pt solid black; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 2cm;" width="76">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">เวลาต่อกิจกรรม</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-image: initial; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: 1pt solid black; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 63.8pt;" width="85">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">เวลาทั้งสิ้น</span>
</td>
<td style="border-left: none; border: 1pt solid black; mso-border-alt: solid black .5pt; mso-border-left-alt: solid black .5pt; mso-border-left-themecolor: text1; mso-border-themecolor: text1; padding: 0cm 5.4pt; width: 3cm;" width="113"><div style="text-align: center;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">ค่าใช้จ่าย</span></div><span style="font-family: arial; font-size: large;"><div style="text-align: center;">ต่อกิจกรรม</div></span></td>
<td style="border-left: none; border: 1pt solid black; mso-border-alt: solid black .5pt; mso-border-left-alt: solid black .5pt; mso-border-left-themecolor: text1; mso-border-themecolor: text1; padding: 0cm 5.4pt; width: 109.4pt;" width="146"><div style="text-align: center;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">ค่าใช้จ่ายรวม</span></div><span style="font-family: arial; font-size: large;"><div style="text-align: center;">ของแผนก</div></span></td>
</tr>
<tr>
<td style="border-top: none; border: 1pt solid black; mso-border-alt: solid black .5pt; mso-border-themecolor: text1; mso-border-top-alt: solid black .5pt; mso-border-top-themecolor: text1; padding: 0cm 5.4pt; width: 76.3pt;" valign="top" width="102">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">ออกคำสั่งซื้อ</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 70.85pt;" valign="top" width="94">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">51,000</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 2cm;" valign="top" width="76">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">8</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 63.8pt;" valign="top" width="85">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">408,000</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 3cm;" valign="top" width="113">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">$6.40</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 109.4pt;" valign="top" width="146">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">$326,400</span>
</td>
</tr>
<tr>
<td style="border-top: none; border: 1pt solid black; mso-border-alt: solid black .5pt; mso-border-themecolor: text1; mso-border-top-alt: solid black .5pt; mso-border-top-themecolor: text1; padding: 0cm 5.4pt; width: 76.3pt;" valign="top" width="102">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">ตอบคำถาม</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 70.85pt;" valign="top" width="94">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">1,150</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 2cm;" valign="top" width="76">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">44</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 63.8pt;" valign="top" width="85">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">50,600</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 3cm;" valign="top" width="113">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">$35.20</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 109.4pt;" valign="top" width="146">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">$40,450</span>
</td>
</tr>
<tr>
<td style="border-bottom: 2.25pt solid black; border-left: 1pt solid black; border-right: 1pt solid black; border-top: none; mso-border-alt: solid black .5pt; mso-border-bottom-alt: solid black 2.25pt; mso-border-bottom-themecolor: text1; mso-border-left-themecolor: text1; mso-border-right-themecolor: text1; mso-border-themecolor: text1; mso-border-top-alt: solid black .5pt; mso-border-top-themecolor: text1; padding: 0cm 5.4pt; width: 76.3pt;" valign="top" width="102">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">ตรวจสอบ</span></td>
<td style="border-bottom: 2.25pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 70.85pt;" valign="top" width="94">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">2,700</span>
</td>
<td style="border-bottom: 2.25pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 2cm;" valign="top" width="76">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">50</span>
</td>
<td style="border-bottom: 2.25pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 63.8pt;" valign="top" width="85">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">135,000</span>
</td>
<td style="border-bottom: 2.25pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 3cm;" valign="top" width="113">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">$40.0</span>
</td>
<td style="border-bottom: 2.25pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 109.4pt;" valign="top" width="146">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">$108,000</span>
</td>
</tr>
<tr>
<td style="border-top: none; border: 1pt solid black; mso-border-alt: solid black .5pt; mso-border-themecolor: text1; mso-border-top-alt: solid black 2.25pt; mso-border-top-themecolor: text1; padding: 0cm 5.4pt; width: 76.3pt;" valign="top" width="102">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">ใช้ทั้งหมด</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; mso-border-alt: solid black .5pt; mso-border-bottom-themecolor: text1; mso-border-left-alt: solid black .5pt; mso-border-left-themecolor: text1; mso-border-right-themecolor: text1; mso-border-themecolor: text1; mso-border-top-alt: solid black 2.25pt; mso-border-top-themecolor: text1; padding: 0cm 5.4pt; width: 70.85pt;" valign="top" width="94">
<p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: "Angsana New",serif; font-size: 18pt; mso-ascii-theme-font: major-bidi; mso-bidi-theme-font: major-bidi; mso-hansi-theme-font: major-bidi;"> </span></p>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; mso-border-alt: solid black .5pt; mso-border-bottom-themecolor: text1; mso-border-left-alt: solid black .5pt; mso-border-left-themecolor: text1; mso-border-right-themecolor: text1; mso-border-themecolor: text1; mso-border-top-alt: solid black 2.25pt; mso-border-top-themecolor: text1; padding: 0cm 5.4pt; width: 2cm;" valign="top" width="76">
<p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: "Angsana New",serif; font-size: 18pt; mso-ascii-theme-font: major-bidi; mso-bidi-theme-font: major-bidi; mso-hansi-theme-font: major-bidi;"> </span></p>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 63.8pt;" valign="top" width="85">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">593,600</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; mso-border-alt: solid black .5pt; mso-border-bottom-themecolor: text1; mso-border-left-alt: solid black .5pt; mso-border-left-themecolor: text1; mso-border-right-themecolor: text1; mso-border-themecolor: text1; mso-border-top-alt: solid black 2.25pt; mso-border-top-themecolor: text1; padding: 0cm 5.4pt; width: 3cm;" valign="top" width="113">
<p align="center" class="MsoNoSpacing" style="text-align: center;"><span style="font-family: "Angsana New",serif; font-size: 18pt; mso-ascii-theme-font: major-bidi; mso-bidi-theme-font: major-bidi; mso-hansi-theme-font: major-bidi;"> </span></p>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 109.4pt;" valign="top" width="146">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">$474,880</span>
</td>
</tr>
<tr>
<td style="border-top: none; border: 1pt solid black; mso-border-alt: solid black .5pt; mso-border-themecolor: text1; mso-border-top-alt: solid black .5pt; mso-border-top-themecolor: text1; padding: 0cm 5.4pt; width: 76.3pt;" valign="top" width="102">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">มีทั้งหมด</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; mso-border-alt: solid black .5pt; mso-border-bottom-themecolor: text1; mso-border-left-alt: solid black .5pt; mso-border-left-themecolor: text1; mso-border-right-themecolor: text1; mso-border-themecolor: text1; mso-border-top-alt: solid black .5pt; mso-border-top-themecolor: text1; padding: 0cm 5.4pt; width: 70.85pt;" valign="top" width="94">
<p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: "Angsana New",serif; font-size: 18pt; mso-ascii-theme-font: major-bidi; mso-bidi-theme-font: major-bidi; mso-hansi-theme-font: major-bidi;"> </span></p>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; mso-border-alt: solid black .5pt; mso-border-bottom-themecolor: text1; mso-border-left-alt: solid black .5pt; mso-border-left-themecolor: text1; mso-border-right-themecolor: text1; mso-border-themecolor: text1; mso-border-top-alt: solid black .5pt; mso-border-top-themecolor: text1; padding: 0cm 5.4pt; width: 2cm;" valign="top" width="76">
<p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: "Angsana New",serif; font-size: 18pt; mso-ascii-theme-font: major-bidi; mso-bidi-theme-font: major-bidi; mso-hansi-theme-font: major-bidi;"> </span></p>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 63.8pt;" valign="top" width="85">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">700,000</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; mso-border-alt: solid black .5pt; mso-border-bottom-themecolor: text1; mso-border-left-alt: solid black .5pt; mso-border-left-themecolor: text1; mso-border-right-themecolor: text1; mso-border-themecolor: text1; mso-border-top-alt: solid black .5pt; mso-border-top-themecolor: text1; padding: 0cm 5.4pt; width: 3cm;" valign="top" width="113">
<p align="center" class="MsoNoSpacing" style="text-align: center;"><span style="font-family: "Angsana New",serif; font-size: 18pt; mso-ascii-theme-font: major-bidi; mso-bidi-theme-font: major-bidi; mso-hansi-theme-font: major-bidi;"> </span></p>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 109.4pt;" valign="top" width="146">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">$560,000</span>
</td>
</tr>
<tr>
<td style="border-top: none; border: 1pt solid black; mso-border-alt: solid black .5pt; mso-border-themecolor: text1; mso-border-top-alt: solid black .5pt; mso-border-top-themecolor: text1; padding: 0cm 5.4pt; width: 76.3pt;" valign="top" width="102">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">ส่วนที่ไม่ใช้</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; mso-border-alt: solid black .5pt; mso-border-bottom-themecolor: text1; mso-border-left-alt: solid black .5pt; mso-border-left-themecolor: text1; mso-border-right-themecolor: text1; mso-border-themecolor: text1; mso-border-top-alt: solid black .5pt; mso-border-top-themecolor: text1; padding: 0cm 5.4pt; width: 70.85pt;" valign="top" width="94">
<p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: "Angsana New",serif; font-size: 18pt; mso-ascii-theme-font: major-bidi; mso-bidi-theme-font: major-bidi; mso-hansi-theme-font: major-bidi;"> </span></p>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; mso-border-alt: solid black .5pt; mso-border-bottom-themecolor: text1; mso-border-left-alt: solid black .5pt; mso-border-left-themecolor: text1; mso-border-right-themecolor: text1; mso-border-themecolor: text1; mso-border-top-alt: solid black .5pt; mso-border-top-themecolor: text1; padding: 0cm 5.4pt; width: 2cm;" valign="top" width="76">
<p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: "Angsana New",serif; font-size: 18pt; mso-ascii-theme-font: major-bidi; mso-bidi-theme-font: major-bidi; mso-hansi-theme-font: major-bidi;"> </span></p>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 63.8pt;" valign="top" width="85">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">106,400</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; mso-border-alt: solid black .5pt; mso-border-bottom-themecolor: text1; mso-border-left-alt: solid black .5pt; mso-border-left-themecolor: text1; mso-border-right-themecolor: text1; mso-border-themecolor: text1; mso-border-top-alt: solid black .5pt; mso-border-top-themecolor: text1; padding: 0cm 5.4pt; width: 3cm;" valign="top" width="113">
<p align="center" class="MsoNoSpacing" style="text-align: center;"><span style="font-family: "Angsana New",serif; font-size: 18pt; mso-ascii-theme-font: major-bidi; mso-bidi-theme-font: major-bidi; mso-hansi-theme-font: major-bidi;"> </span></p>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 109.4pt;" valign="top" width="146">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">$85,120</span>
</td>
</tr>
</tbody></table>
<br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> จะพบว่ามีเวลาและต้นทุนส่วนที่ไม่ได้ใช้ หรือเป็นส่วนเกินอยู่ 106,400 นาที และ $85,120 ตามลำดับ จึงเป็นหน้าที่ของหัวหน้าแผนกที่ต้องพิจารณาว่าจะลดส่วนเกินนี้ได้อย่างไรในไตรมาศต่อไป หรือในทางกลับกันก็เป็นข้อมูลให้ทราบว่าแผนกสามารถรับงานเพิ่มขึ้นได้อีกเกือบ 20% โดยไม่ต้องเพิ่มกำลังคน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> จากแนวคิดใหม่ (Time-driven ABC) ที่ใช้ประสบการณ์หรือการเฝ้าสังเกตของผู้บริหารหน่วยงานเป็นตัวกำหนดเวลาของกิจกรรม กิจการก็ไม่จำเป็นต้องสำรวจหรือสอบถามผู้ปฏิบัติงาน หรือต้องสับสนเมื่อมีการปรับเปลี่ยนหรือเพิ่มกิจกรรมในกระบวนการผลิตอีกต่อไป Time-driven ABC จึงลดจำนวนตัวแปรที่อาจมีอยู่มากมายใน Traditional ABC ให้เหลือเพียง 2 ตัว คือ ต้นทุนของทรัพยากร (ค่าใช้จ่ายของแผนก) และประสิทธิภาพในการทำงาน (เวลาที่ใช้ไปในแต่ละกิจกรรม) ดังนั้นไม่ว่ากระบวนการผลิตจะเปลี่ยนไปอย่างไร ผู้บริหารเพียงแต่ปรับข้อมูลของสองตัวแปรนี้ ก็จะสามารถทราบต้นทุนผันแปรต่อหน่วยของกิจกรรม (cost-driver rate) ได้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ</span><br /><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2022/03/abc-analysis.html#more"><span style="color: blue;"><b>ABC Analysis</b></span></a></span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2022/05/absorption-costing.html#more"><span style="color: blue;"><b>Absorption Costing</b></span></a></span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2023/03/activity-based-management-abm.html#more"><span style="color: blue;"><b>Activity-Based Management (ABM)</b></span></a></span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Ansoff Matrix </span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Balanced Scorecard </span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Cost Management </span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Overhead Costs & Overhead Value Analysis </span></li>
</ul><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><div style="text-align: center;">---------------------------------</div></span></div><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p>ดร.ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆารhttp://www.blogger.com/profile/10996456799009434365noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4535017189118157302.post-66755274096550603222023-01-27T19:04:00.000+07:002023-01-27T19:04:15.624+07:00Activity Log<p></p><div class="separator" style="clear: both;"><div style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEho5BdLfLBAHcN3U5cQBWvH1ntTbj_g_iQs2_K6tl3k3wtbnFW18K3iIBNCcCh_r27xEM44EeZhH_kX7xRFPBOawt3YWQRmJPBN7WZXZEiHdZFDINSXKTFKAEW0-11TTgHaEXBjp-UoyNPeo8_PI5d-0LhumnFTiSdiAmip0HKsqqOu7CEBkUf4QkpJ1w/s225/Activity%20Log.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="225" data-original-width="225" height="225" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEho5BdLfLBAHcN3U5cQBWvH1ntTbj_g_iQs2_K6tl3k3wtbnFW18K3iIBNCcCh_r27xEM44EeZhH_kX7xRFPBOawt3YWQRmJPBN7WZXZEiHdZFDINSXKTFKAEW0-11TTgHaEXBjp-UoyNPeo8_PI5d-0LhumnFTiSdiAmip0HKsqqOu7CEBkUf4QkpJ1w/s1600/Activity%20Log.jpg" width="225" /></a></div><br /><div><div style="text-align: center;"><b style="color: #2b00fe; font-family: arial; font-size: xx-large;">บันทึกกิจกรรม</b></div><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เวลาเป็นทรัพยากรที่มีคุณค่า เมื่อผ่านไปแล้วก็ไม่สามารถเรียกกลับคืนมาได้อีก เราทุกคนจึงควรใช้มันอย่างมีเป้าหมายและคุ้มค่า แต่ถึงกระนั้น คนส่วนใหญ่ก็มักจะปล่อยเวลาให้เสียเปล่าไปวันละหลายชั่วโมงโดยไม่เกิดประโยชน์เท่าที่ควร ถ้ายิ่งเป็นคนที่ไม่เห็นคุณค่าของเวลา ก็มักจะปล่อยมันให้หมดสิ้นไปราวกับเป็นทรัพยากรที่มีใช้อย่างไม่จำกัด สาเหตุหลักก็คงเนื่องมาจากการใช้เวลา เป็นเรื่องส่วนตัวของใครของมัน หากมิใช่ผู้บังคับบัญชาที่กำลังรองาน หรือพ่อแม่ครูบาอาจารย์ของเราแล้ว ก็คงไม่มีใครจะมาสนใจว่าเราจะใช้เวลาได้อย่างมีคุณค่าหรือไม่ มารู้ตัวอีกทีก็เมื่อเพื่อนร่วมชั้นเรียน หรือเพื่อนร่วมงานที่เข้างานมาพร้อมกัน ได้เจริญก้าวหน้าในหน้าที่การงานจนทิ้งห่างกันไปแบบไม่เห็นฝุ่น บทความนี้จึงอยากชักชวนให้ทุกคนหันมาให้ความสำคัญกับเวลาก่อนที่ทุกสิ่งจะสายเกินไปโดยนำ activity log มาใช้เป็นเครื่องมือประกอบการพิจารณาความคุ้มค่าของเวลาในแต่ละวัน<span><a name='more'></a></span></span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> activity log ในบทความนี้ มุ่งเน้นการจดบันทึกการใช้เวลากับกิจกรรมการทำงานในสำนักงานและกิจกรรมส่วนตัวของผู้ทำงานดังกล่าว ไม่ใช่ activity log ที่ใช้ในกิจกรรมการขนส่งซึ่งมีการติดตั้งอุปกรณ์ที่เรียกว่า Electronic Logging Device (ELD) บันทึกระยะเวลาเริ่มต้น สิ้นสุดของการสตาร์ทเครื่องยนต์ ความเร็ว และสถานที่ที่รถคันนั้นอยู่ตามสัญญาณ GPS โดยอัตโนมัติ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> activity log ตามความมุ่งหมายในบทความนี้ (รวมทั้งที่เรียกด้วยคำอื่น ๆ ซึ่งมีความหมายคล้ายกัน เช่น activity diary หรือ job activity log) หมายถึง บันทึกการใช้เวลาในแต่ละช่วงวันซึ่งช่วยให้เราได้มีโอกาสย้อนกลับมาทบทวนว่าได้ใช้เวลาไปในการทำกิจกรรมอะไร อย่างไร ที่ไหน เมื่อไร คุ้มค่าหรือไม่ แม้ทุกคนจะมีเวลา 24 ชั่วโมงเท่ากัน แต่เวลาในแต่ละชั่วโมงก็มีความเหมาะสมในการทำกิจกรรมของแต่ละคนแตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น ถ้าเราเป็นผู้ที่มีความสดชื่นกระฉับกระเฉงในช่วงเช้ามากกว่าช่วงอื่น เราก็ควรนำเวลาช่วงเช้านี้ไปใช้กับกิจกรรมที่ต้องใช้สมองหรือที่มีความสำคัญมากที่สุด และนำกิจกรรมที่มีความสำคัญน้อยกว่า เช่น การถ่ายเอกสารเก็บเข้าแฟ้ม ฯลฯ ไปทำในช่วงเวลาอื่นแทน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การจดบันทึกกิจกรรม ช่วยให้ผู้บันทึกได้เห็นระยะเวลาที่ใช้ไปในแต่ละกิจกรรม ไม่ว่าจะเป็นในการทำงานหรือในการใช้ชีวิตประจำวัน และคิดหาวิธีปรับปรุงการทำงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น เช่น หากพิจารณาแล้วเห็นว่าจะสามารถลดเวลาที่ใช้ไปในการทำงานชิ้นนั้นได้เพียงด้วยการมีสมาธิกับงานให้มากขึ้น หรือด้วยการลดทิฐิ เอ่ยปากขอรับคำแนะนำจากผู้ที่มีความรู้หรือประสบการณ์ในบางเรื่องแทนการค้นหาข้อมูลด้วยตนเองทั้งหมด ก็จะสามารถปรับปรุงการใช้เวลาและเลือกวิธีการที่ทำให้งานสำเร็จได้ภายในระยะเวลาที่น้อยลง สร้างสรรค์ผลงานได้มากขึ้น</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>การใช้ Activity log</b></span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">1. <u>ช่องทางและแบบบันทึก</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เราใช้ activity log ได้หลายช่องทาง อาจเลือก template สำเร็จรูปในอินเตอร์เน็ต, ดาวน์โหลดแอพพลิเคชั่นจาก google play, หรือใช้ excel สร้าง spreadsheet ขึ้นมาใช้เอง แต่เนื่องจากวัตถุประสงค์หลักของการบันทึกกิจกรรม คือการประเมินความคุ้มค่าของเวลาที่ผ่านไป เราจึงจำเป็นต้องมีเป้าหมายอยู่ในใจก่อนตั้งแต่แรกว่า ต้องการความสำเร็จในเรื่องใด จะใช้กิจกรรมอะไรเป็นฐานของความสำเร็จ และต้องการความสำเร็จนั้นภายในระยะเวลาเท่าไร เพื่อเป็นตัวเปรียบเทียบและประเมินการใช้เวลาที่จดบันทึกไว้นั้นได้ว่ามีคุณค่าหรือไม่ เพียงใด</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> หัวข้อสำคัญที่ควรมีอยู่ใน template ที่เลือกจากอินเตอร์เน็ต หรือใน spreadsheet ที่สร้างขึ้นมาเอง ได้แก่</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> (1) วันที่ </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> (2) เวลาเริ่มต้นของกิจกรรม</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> (3) ระยะเวลาของกิจกรรม (เวลาเริ่มต้นของกิจกรรมหนึ่งถึงเวลาเริ่มต้นของกิจกรรมถัดไป)</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> (4) ชนิดกิจกรรม (เช่น ประชุม, ทำรายละเอียดโครงการ, วางแผนงาน, กินข้าวเที่ยง, พูดโทรศัพท์ ฯลฯ)</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> (5) ลำดับความสำคัญ (เช่นให้ A เป็นกิจกรรมที่สำคัญที่สุด และ B, C … เป็นกิจกรรมที่มีความสำคัญลดหลั่นลงไป)</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> (6) สถานที่เกิดกิจกรรม (เช่น โต๊ะทำงาน, ห้องผู้จัดการ, ห้องอาหาร ฯลฯ)<br /></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> (7) คำบรรยายกิจกรรม (เช่น ประชุมความคืบหน้าโครงการ, ทำโครงการพัฒนาบุคลากรหัวหน้างาน, วางแผนงานติดตั้ง intranet, เบ็ดเตล็ด)</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">2. <u>การลงบันทึก</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> บันทึกกิจกรรมทั้งหมดที่เกิดขึ้น รวมทั้งเรื่องเบ็ดเตล็ดที่เข้ามาขัดแทรกระหว่างกลาง เช่น การพูดคุยโทรศัพท์, การเปิดและตอบ email ฯลฯ ทั้งนี้เพื่อความแม่นยำในเรื่องระยะเวลาที่ใช้ไปในแต่ละกิจกรรม ไม่ควรรอให้สิ้นวันแล้วค่อยมาลงบันทึกรวบยอดเพียงครั้งเดียว อาจดูเป็นเรื่องจุกจิก แต่หากไม่ทำเช่นนี้ ก็เป็นได้อย่างยิ่งที่จะมีการหลงลืม ตกหล่น คลาดเคลื่อน ผลัดผ่อน และติดเป็นนิสัยที่จะไม่ลงบันทึกอีกต่อไป กลายเป็นความล้มเหลวในการใช้ activity log ในที่สุด</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">3. <u>จัดลำดับความสำคัญของกิจกรรม</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เพื่อให้ง่ายต่อการสังเกตและเพื่อประโยชน์แก่การวิเคราะห์ประสิทธิภาพของการใช้เวลา ควรจัดกลุ่มหรือประเภทของกิจกรรมและจัดลำดับความสำคัญของกิจกรรมเหล่านั้นไว้ก่อนเริ่มการใช้ activity log โดยใช้เป้าหมายความสำเร็จในระยะสั้น ระยะกลาง และระยะยาว เป็นฐานในการกำหนดความสำคัญของกิจกรรม</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">4. <u>ระยะเวลาในการลงบันทึก</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การลงบันทึกใน activity log ควรจัดทำอย่างต่อเนื่องเหมือนการลงบันทึกในสมุด dairy สำหรับผู้เริ่มลงบันทึก จะต้องลงบันทึกอย่างต่อเนื่องไม่ต่ำกว่าหนึ่งสัปดาห์จึงจะพอมีรายละเอียดในการทำความเข้าใจลักษณะการใช้เวลาของตนได้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>การวิเคราะห์และปรับปรุงการใช้เวลา</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> หากมีการจดบันทึกแต่ไม่ได้นำมาวิเคราะห์หาข้อบกพร่องเพื่อปรับปรุงการใช้เวลาให้ดีขึ้น การทำ activity log ก็จะไม่เกิดประโยชน์แต่อย่างใด ดังนั้น หลังจากผ่านสัปดาห์แรกของการบันทึกแล้ว จะต้องนำบันทึกนั้นมาวิเคราะห์ว่าจะสามารถปรับปรุงการใช้เวลาในแต่ละกิจกรรมนั้นอย่างไร ที่สำคัญ จะต้องบันทึกรายละเอียดของผลการวิเคราะห์ไว้ให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ เพราะความคิดของบุคคล สามารถเปลี่ยนแปลงหรือลืมเลือนได้ง่าย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การปรับปรุงประสิทธิภาพการใช้เวลา สามารถทำได้หลายวิธี เช่น</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1. หากกิจกรรมหรืองานที่ทำ ไม่ใช่งานในบทบาทหน้าที่ของตน หรือไม่คุ้มค่ากับเวลาที่เสียไป ก็ควรยกเลิก, ส่งคืน, หรือมอบหมายผู้อื่นให้ทำแทน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2. วางกำหนดการทำงานในแต่ละวันโดยให้งานที่มีความสำคัญในลำดับสูง ได้จัดทำในช่วงเวลาที่มีความกระตือรือร้นหรือสมองแจ่มใสมากที่สุด ผลที่ได้รับคือ จะได้งานที่มีคุณภาพมากขึ้น ผิดพลาดน้อยลง หรือมีเวลาเหลือให้ทำงานชิ้นอื่นได้มากขึ้น</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 3. จัดเวลาทำกิจกรรมเบ็ดเตล็ดหลาย ๆ รายการ เช่น การโทรศัพท์, การตอบ mail ให้ไปอยู่ในช่วงเวลาที่สามารถทำให้เสร็จได้ทั้งหมดในคราวเดียวเพื่อเพิ่มสมาธิให้กับการทำงานที่มีความสำคัญมากกว่าได้กระทำอย่างต่อเนื่อง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 4. ลดเวลาที่ใช้ไปกับกิจกรรมที่ไม่เป็นประโยชน์ เช่น การดื่มสังสรรค์, การเที่ยวเตร่เฮฮา, การใช้เวลาในห้องอาหาร ห้องกาแฟนานเกินสมควร ฯลฯ และนำเวลาที่ลดลงได้นั้นไปใช้กับกิจกรรมที่เป็นประโยชน์มากกว่า เช่น พักผ่อน, หาความรู้เพิ่มเติม, ให้เวลากับครอบครัว, ออกกำลังกาย, ฯลฯ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ปัจจัยความสำเร็จในการใช้ activity log</b></span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1. ต้องมีความสม่ำเสมอในการจดบันทึกและการวิเคราะห์การใช้เวลา</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2. ต้องจดบันทึกและวิเคราะห์ผลอย่างตรงไปตรงมา ไม่เข้าข้างตนเองว่าได้ใช้เวลาอย่างมีคุณค่าแล้ว</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 3. อาจใช้เวลา (เช่น ทุกสองชั่วโมง) หรือกิจกรรม (ทุกครั้งที่มีการเปลี่ยนกิจกรรม) เป็นฐานในการจดบันทึก ขึ้นอยู่ลักษณะงานของแต่ละคน และเมื่อพบแล้วว่าจะใช้อะไรเป็นฐานในการบันทึก ก็ควรใช้สิ่งนั้นอย่างต่อเนื่อง ไม่กลับไปกลับมา</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 4. บันทึกกิจกรรมตามหลักเวลา (เมื่อครบกำหนดเวลาตามข้อ 3) หรือเมื่อเริ่มกิจกรรมใหม่โดยไม่รอหรือเลื่อนการจดบันทึก</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 5. ในบทวิเคราะห์การใช้เวลา ควรหมายเหตุไว้ด้วยว่าเป็นกิจกรรมที่วางแผนไว้ล่วงหน้า หรือเป็นกิจกรรมที่แทรกเข้ามาโดยไม่ได้วางแผนหรือเตรียมตัวมาก่อน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 6. เนื่องจากการบันทึกเวลาและกิจกรรม ควรทำอย่างสม่ำเสมอตามหลักเวลาหรือหลักกิจกรรมที่ได้เลือกไว้ จึงควรใช้อุปกรณ์ที่สามารถจดบันทึกได้สะดวกแม้ในระหว่างที่อยู่นอกพื้นที่ทำงาน เช่น tablet หรือโทรศัพท์มือถือ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ</span><br /><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2022/12/action-priority-matrix-apm.html#more"><span style="color: blue;"><b>Action Priority Matrix (APM)</b></span></a></span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Finding Time for Professional Development</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Overcoming Procrastination</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Successful Delegation</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Task Allocation</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Time Management Skills</span></li></ul><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><div style="text-align: center;">---------------------------------</div></span></div></div><p></p><div style="text-align: center;"></div><p> </p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p>ดร.ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆารhttp://www.blogger.com/profile/10996456799009434365noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4535017189118157302.post-9072088124582081402023-01-12T18:18:00.004+07:002023-01-12T18:43:37.163+07:00Active Listening<p> </p><div class="separator" style="clear: both;"><div style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhl0Y8rPGBSbsvdIFmPovtT9f2EsxDoolt3S41WcMI_ssOntS_0_8BqKz7_swouKgIvWGhO--EwKXE8A2cegA0UZvlSrGB01Di37wC03t2J4uFytGNtIhII83LMMQvLUGSESSxl8ZvKwUj2VMxAnRvlKBW6L1fXJQbKmeWg5SUdP0jSHh73Dqo_tPy8GQ/s400/active%20listening.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="200" data-original-width="400" height="160" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhl0Y8rPGBSbsvdIFmPovtT9f2EsxDoolt3S41WcMI_ssOntS_0_8BqKz7_swouKgIvWGhO--EwKXE8A2cegA0UZvlSrGB01Di37wC03t2J4uFytGNtIhII83LMMQvLUGSESSxl8ZvKwUj2VMxAnRvlKBW6L1fXJQbKmeWg5SUdP0jSHh73Dqo_tPy8GQ/s320/active%20listening.png" width="320" /></a></div><br /><div><div style="text-align: center;"><b style="color: #2b00fe; font-family: arial; font-size: xx-large;">การฟังอย่างตั้งใจ</b></div><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การฟังอย่างตั้งใจ เป็นทักษะประเภท soft skill ที่เหมือนจะเป็นเรื่องง่าย แต่ทำให้ดีจริงนั้นกลับเป็นเรื่องยาก อย่างไรก็ตาม ประโยชนที่ได้จากการฟังอย่างตั้งใจมีมากมายโดยเฉพาะอย่างยิ่งต่อการเรียนรู้ การสร้างสัมพันธ์ที่ดีกับผู้อื่น และต่อการปฏิบัติงานในชีวิตประจำวัน ดังนั้น แม้จะเป็นเรื่องที่ใช้เวลาและความพยายามในการฝึกฝนค่อนข้างมาก แต่ก็เป็นทักษะที่ทุกคนควรจะพัฒนาขึ้นมาให้เป็นคุณสมบัติประจำตัว การฟังอย่างตั้งใจ (active listening) หมายถึง การมีสมาธิทำความเข้าใจกับ “สิ่งที่ผู้พูดสื่อสารออกมา” ทั้งเนื้อหาและเจตนา และตอบสนองความเข้าใจนั้นอย่างเหมาะสม ตรงกันข้ามกับการฟังผ่าน ๆ (passive listening) ซึ่งจะไม่สามารถจับประเด็นเนื้อหาใด ๆ จากผู้พูด หรืออาจเข้าใจผิดพลาดคลาดเคลื่อนไปจากความเป็นจริงหรือเจตนาของผู้พูด “สิ่งที่ผู้พูดสื่อสารออกมา” มีความหมายครอบคลุมทั้งข้อมูลที่เป็นถ้อยคำ (verbal message) และที่ไม่เป็นถ้อยคำหรืออวจนภาษา (non-verbal message) เช่น พฤติกรรม น้ำเสียง และภาษากายที่ผู้พูดแสดงออกในระหว่างการพูด เช่น การผงกศีรษะ การสบตากับผู้ฟัง ฯลฯ การตั้งใจสังเกตอวจนภาษา จะช่วยให้ผู้ฟังเข้าใจเนื้อหาและเจตนาที่ผู้พูดต้องการจะสื่อสารได้ดีกว่าการรับฟังแต่เพียงข้อมูลที่เป็นถ้อยคำ<span><a name='more'></a></span></span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> นอกจากการพยายามทำความเข้าใจในสิ่งที่ผู้พูดสื่อสารออกมาแล้ว การฟังอย่างตั้งใจยังหมายถึงการแสดงออกของผู้ฟังให้ผู้พูดได้รู้ว่าตนกำลังรับฟังอย่างตั้งใจด้วย ทั้งนี้เพื่อให้ผู้พูดรับรู้ว่าสิ่งที่ตนพูดนั้นมีความน่าสนใจและมีกำลังใจที่จะถ่ายทอดทุกสิ่งที่เตรียมมาให้กับผู้ฟังอย่างเต็มที่ การแสดงออกดังกล่าว</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o อาจอยู่ในรูปของถ้อยคำหรือไม่เป็นถ้อยคำด้วยเช่นกัน เช่น การผงกศีรษะ, การประสานสายตากับผู้พูด, การยิ้มพร้อมการสนองตอบด้วยคำพูดสั้น ๆ เช่น จริง, เห็นด้วย, หรือแม้แต่การออกเสียง อืม เบาๆ ในลำคอ </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o อาจเป็นการตั้งคำถามเพื่อให้มั่นใจว่าสิ่งที่ผู้พูดต้องการสื่อสารเป็นอย่างที่ตนเข้าใจหรือไม่ (validated) หากใช่ก็เป็นการสร้างความมั่นใจในการเรียนรู้ หากไม่ใช่ก็เป็นการแก้ไขความเข้าใจผิดของตนก่อนที่จะนำไปใช้จนเกิดเป็นผลเสียหายต่องาน อย่างไรก็ตาม ไม่ควรตั้งคำถามตั้งแต่ต้นของการสนทนาหรือการบรรยายเพราะจะเป็นการขัดจังหวะผู้พูด และเนื้อหาที่ตนสงสัยอาจอยู่ในท่อนหลังที่ผู้พูดยังไม่ทันได้กล่าวออกมา</span></div></div><p></p><div class="separator" style="clear: both;"><p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การฟังอย่างตั้งใจจึงต่างจากการฟังเชิงวิพากษ์ (critical listening) ที่ผู้ฟัง นอกจากจะประเมินข้อความของผู้พูดว่าตรงกับความเห็นของตนหรือไม่แล้ว ยังแสดงความเห็นของตนออกมาในลักษณะสนับสนุนหรือคัดค้านความเห็นของผู้พูด (pros and cons) อย่างเปิดเผยชัดแจ้ง ในกรณีที่เป็นความเห็นต่าง ก็มักจะพยายามหาข้อสรุปให้ได้ ณ เวลานั้นเลยว่าความเห็นของใครที่ถูกต้องซึ่งบ่อยครั้งมีความรุนแรงจนกลายเป็นการโต้เถียงกันด้วยอารมณ์ (argument)</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ประโยชน์ที่ได้จากการรับฟังอย่างตั้งใจ</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> นอกจากผู้ฟังจะได้ใช้ความคิดของตนทบทวนข้อมูลและเนื้อหาที่ผู้พูดสื่อสารออกมาอย่างเต็มที่แล้ว ในทางจิตวิทยา ยังมีประโยชน์ที่เด่นชัดอีกสองประการ คือ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">1. <u>สร้างความไว้วางใจระหว่างคู่สนทนา</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การแสดงความตั้งใจรับฟังสิ่งที่ผู้อื่นพูดหรือสื่อสารออกมา เป็นการสร้างความเชื่อมั่นให้ผู้พูดกล้านำเสนอความคิดเห็นของตน การตั้งคำถามที่มุ่งหาความชัดเจน ไม่มุ่งเอาชนะหรือสอดแทรกคำถามมากจนเกินไป จะช่วยสร้างบรรยากาศความเป็นมิตรและความไว้วางใจให้เกิดขึ้นร่วมกันทั้งสองฝ่าย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">2. <u>เพิ่มประสิทธิผลในการแลกเปลี่ยนความรู้และให้คำแนะนำ</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การรับฟังอย่างตั้งใจด้วยบรรยากาศความเป็นมิตร ทำให้ผู้พูดมีความรู้สึกเกรงใจ ติดค้าง และพร้อมที่จะปฏิบัติตนในลักษณะเดียวกันหากผู้ฟังกลับมาเป็นฝ่ายพูดหรือให้คำแนะนำ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ขั้นตอนการใช้ทักษะการฟังอย่างตั้งใจ</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การฟังอย่างตั้งใจ เป็นทักษะที่จำเป็นทั้งสำหรับผู้ฟังและผู้พูด เพราะในฐานะผู้พูด เช่น ครู, ผู้ให้การฝึกอบรม, หรือโค้ช ก็จำเป็นต้องรับฟังผู้เรียนด้วยเช่นกัน เมื่อใดที่ผู้ฟังตั้งคำถาม แสดงความคิดเห็น หรือตอบคำถามของผู้พูด เมื่อนั้นผู้พูดจะเปลี่ยนสถานะมาเป็นผู้ฟัง การฟังที่ปรากฏในขั้นตอนต่อไปนี้จึงเป็นการฟังของทั้งผู้ฟังและของผู้พูดเมื่อเปลี่ยนมาอยู่ในฐานะผู้ฟัง เช่น ขณะรับฟังคำถามหรือฟังคำตอบต่อคำถามที่ผู้พูดถามออกไป</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">1. <u>ตั้งใจฟังและสังเกตอวจนภาษาทั้งหลาย (Pay attention)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การฟังอย่างตั้งใจ ผู้ฟังจะต้องใช้สมาธิในการติดตามข้อมูลที่ผู้พูดสื่อสารออกมาทั้งคำพูดและการแสดงออก (fully presented) ตัดอารมณ์หรือสิ่งรบกวนใจออกไปให้มากที่สุดที่จะทำได้ นอกจากการตั้งใจฟังและสังเกตภาษากายของผู้พูดแล้ว ผู้ฟังยังต้องเป็นผู้ฟังที่ดีด้วย คือ รักษาบรรยากาศให้ผู้พูดมีโอกาสคิดและพูด ไม่ตัดบทผู้พูดหรือตั้งคำถามขณะผู้พูดยังพูดไม่จบประโยค นอกจากนั้นยังควรระวังการใช้ภาษากายของตนเองที่บั่นทอนกำลังใจของผู้พูด เช่น โคลงศีรษะซึ่งเป็นการแสดงความไม่เห็นด้วย หรือมองออกไปในทิศทางอื่นที่ไม่ใช่ตำแหน่งที่ผู้พูดกำลังพูดอยู่ซึ่งเป็นการแสดงความรู้สึกเบื่อหน่ายหรือไม่สนใจฟัง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">2. <u>สงวนท่าทีการแสดงออก (Withhold judgement)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การฟังอย่างตั้งใจจำเป็นต้องเปิดใจให้กว้าง เปิดรับความคิดใหม่และมุมมองใหม่ ๆ รวมไปถึงโอกาสและความเป็นไปได้ของแนวคิดที่ผู้พูดนำเสนอ แม้ว่าจะมีความคิดเห็นต่างที่ค่อนข้างรุนแรงก็ควรยับยั้งการโต้แย้งและคำวิพากษ์วิจารณ์ต่าง ๆ ไม่ทะลุกลางปล้องซึ่งอาจนำไปสู่ความขัดแย้งหรือเป็นการด้อยค่าผู้พูด</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">3. <u>ทวนสอบความเข้าใจเป็นระยะ (Reflect)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ผู้พูดไม่ควรคิดว่าผู้ฟังมีพื้นฐานความเข้าใจในเรื่องนั้น ๆ เป็นอย่างดีแล้ว การที่ผู้ฟังจ้องตามาที่ผู้พูด ไม่ได้หมายความว่าเขากำลังฟังอย่างตั้งใจอยู่เสมอไป ผู้พูดจึงควรตรวจสอบความคิดและความเข้าใจของผู้ฟังด้วยการทบทวนประเด็นสำคัญเป็นระยะ ๆ การป้อนคำถามหรือการกระตุ้นให้ผู้ฟังแสดงความคิดเห็นเป็นเทคนิคที่สำคัญอย่างหนึ่งของการฟังอย่างตั้งใจ ทั้งนี้เพื่อให้มั่นใจว่าผู้ฟังไม่ตกหล่นประเด็นสำคัญและกำลังสืบสานความเข้าใจไปพร้อมกับผู้พูด</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">4. <u>ซักถามเพื่อความชัดเจน (Clarify)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ผู้ฟังไม่ควรอายหรือเกรงใจที่จะตั้งคำถามหากสิ่งที่ผู้พูดมีความกำกวมหรือไม่ชัดเจน คำถามที่ใช้ควรเป็นคำถามปลายเปิดแบบ 5W 1 H (อะไร เมื่อไร ที่ไหน เมื่อไร ทำไม และอย่างไร) เพื่อให้ผู้พูดได้อธิบายเนื้อหา ความเป็นมา และเหตุผลมาให้มากที่สุด การตั้งคำถามปลายปิด เช่น ใช่หรือไม่ อาจไม่พอที่จะให้มั่นใจได้ว่าทั้งผู้พูดและผู้ฟังเข้าใจเรื่องนั้นเหมือน ๆ กัน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">5. <u>สรุปความเข้าใจ (Summarize)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การที่ผู้พูดสรุปประเด็นที่ได้กล่าวไป หรือขอให้ผู้ฟังช่วยสรุปประเด็นสำคัญที่ผู้พูดได้พูดมา นอกจากจะเป็นการสร้างความมั่นใจร่วมกันทั้งสองฝ่ายว่ามีความเข้าใจในเรื่องดังกล่าวได้ถูกต้องตรงกันแล้ว ยังเป็นพื้นฐานสำคัญของความรับผิดชอบที่ผู้พูดมีต่อผู้ฟังและผู้ฟังมีต่อตนเองในฐานะผู้เรียนอีกด้วย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">6. <u>แลกเปลี่ยนประสบการณ์ (Share)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ในการเรียนการสอนและการสนทนา ผู้พูดและผู้ฟังควรนำประสบการณ์ที่ตนได้ประสบหรือได้เคยเรียนรู้ มาถ่ายทอดให้อีกฝ่ายทราบเพื่อให้เห็นภาพที่ชัดเจนและง่ายต่อความเข้าใจซึ่งจะช่วยให้สามารถมองเห็นการแก้ไขหรือทางออกของปัญหาได้ดีกว่าการรับรู้แต่เพียงหลักการหรือทฤษฎีที่จับต้องไม่ได้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>จะพัฒนาทักษะการฟังอย่างตั้งใจได้อย่างไร</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การพัฒนาทักษะการฟังอย่างตั้งใจ สามารถทำได้ด้วยการหมั่นฝึกฝนเทคนิคต่อไปนี้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1) ไม่ขัดจังหวะการพูดของผู้อื่นบ่อยเกินไป การไม่ขัดจังหวะนี้ นอกจากจะเป็นการตั้งคำถามปลีกย่อยที่ไม่ใช่สาระสำคัญของเนื้อหาแล้ว ยังหมายถึงการใช้อุปกรณ์ที่อาจส่งเสียงรบกวนผู้พูด เช่น โทรศัพท์</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การไม่ขัดจังหวะการพูด จะช่วยให้คุณมีสมาธิในการฟังได้อย่างตั้งใจมากขึ้น และยังมีเวลาสังเกตผู้ฟังคนอื่น ๆ (ถ้ามี) ว่าเขาเหล่านั้นมีคำถามอะไร ตรงกับสิ่งที่ตนสงสัยหรือไม่ คำถามเหล่านั้นตนรู้คำตอบหรือไม่</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2) ให้ความสนใจกับสิ่งที่ผู้อื่นพูดให้มากกว่าที่ตนตั้งใจจะพูด การฟังอย่างตั้งใจควรตั้งเป้าหมายให้สามารถกล่าวซ้ำข้อความประโยคสุดท้ายที่ผู้พูดเพิ่งกล่าวจบลงได้ ซึ่งจะช่วยให้เรามีสมาธิอยู่กับทุกข้อความที่ผู้พูดได้กล่าวมา</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 3) ยอมรับความเงียบ คุณไม่จำเป็นต้องตอบทุกคำถามหรือมีความคิดเห็นอยู่ตลอดเวลา คำถามบางคำก็เป็นเพียงการกล่าวลอย ๆ เพื่อทบทวนประเด็นที่เพิ่งพูดจบลง ไม่ได้มีความตั้งใจที่จะได้รับคำตอบทุกครั้งไป จังหวะการหยุดหรือเงียบไปของผู้พูด บ่อยครั้งทำเพื่อให้ผู้ฟังได้มีเวลาในการใช้ความคิดไตร่ตรองทบทวนหรือจดบันทึก การตั้งคำถามหรือแสดงความคิดเห็นทำลายความเงียบขึ้นมาจึงเป็นการทำลายโอกาสของตนเองและผู้ฟังคนอื่น ควรรอให้ผู้พูดเปิดโอกาสให้ถามหรือแสดงความคิดเห็น จึงค่อยนำประเด็นที่ติดค้างขึ้นมาถาม</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 4) กระตุ้นให้อีกฝ่ายเสนอความคิดเห็นและทางแก้ไขปัญหาก่อนจะแสดงความคิดเห็นของตนเอง การขอความเห็นจากผู้พูดหรือผู้ฟังคนอื่นก่อนที่จะตั้งคำถามของตน จะช่วยให้เราได้มีโอกาสรับข้อมูลที่หลากหลายมากขึ้น และยังได้ทราบถึงมุมมองของผู้อื่นด้วยว่าเป็นอย่างไร</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 5) ยกประเด็นสำคัญที่ตนได้รับฟัง ขึ้นมากล่าวซ้ำ เพื่อทบทวนความเข้าใจของตนเอง การยกประเด็นที่ว่านี้ ไม่ใช่การกล่าวซ้ำผู้พูดแบบคำต่อคำ แต่เป็นการเรียบเรียงจากความเข้าใจของตนเอง ด้วยถ้อยคำของตนเอง (paraphrasing) ซึ่งจะช่วยให้ผู้พูดสามารถรู้ได้ว่าสิ่งที่เราเข้าใจนั้นถูกต้องหรือมีอะไรที่ต้องแก้ไขให้ถูกต้อง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 6) นัดหมายเพื่อหารือในประเด็นที่ยังเข้าใจไม่ตรงกัน หากสิ่งที่ฟังมาขัดแย้งกับข้อมูลที่มีหรือที่เคยรับรู้มา ไม่ควรแสดงความคิดเห็นในลักษณะหักล้างกันต่อหน้า แต่ควรขอโอกาสพูดคุยหรือนำเสนอข้อมูลให้พิจารณาในภายหลังซึ่งอาจเป็นหลังการบรรยาย หรือขอ email, โทรศัพท์เพื่อการติดต่อ การหักล้างสิ่งที่ผู้พูดได้กล่าวมา นอกจากจะเป็นการเสียมารยาทแล้ว ยังสร้างความสับสนแก่ผู้อื่นอีกด้วย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> นอกจากเทคนิคที่กล่าวมาข้างต้นแล้ว ยังมีคุณสมบัติอื่น ๆ อีกหลายประการที่ผู้ที่ต้องการมีความสามารถในการฟังอย่างตั้งใจ ควรฝึกปฏิบัติไปพร้อมกัน ได้แก่</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ความฉลาดทางอารมณ์ (emotional intelligence) <br /> o ความสามารถในการตรวจรับรองความถูกต้อง (validation) <br /> o ความอดทนรอจังหวะที่สมควร (be patient) <br /> o ความซื่อตรงในการตั้งคำถาม (integrity) <br /> o ความมีสติควบคุมปฏิกิริยาตอบสนองของตนเอง (proactivity) <br /> o ความอ่อนน้อมถ่อมตน (humility) <br /> o การยอมรับตอบสนองอย่างสร้างสรรค์ (accepting constructive feedback) <br /> o การมีความคาดหวังที่สอดคล้องกับความเป็นจริง (creating realistic expectations) <br /> o ความเชื่อมั่นในตนเอง (self-confidence) <br /> o ความสามารถในการสังเกต (observational ability) <br /> o การใช้ภาษากาย (body language) <br /> o ความสามารถในการให้ความร่วมมือ (cooperative ability) <br /> o การบรรลุข้อสรุปร่วมกัน (reaching consensus) </span><br /><br /> </p>
<span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ผู้มีทักษะการฟังอย่างตั้งใจ นอกจากจะสามารถเรียนรู้สิ่งต่าง ๆ ได้อย่างครบถ้วนแล้ว ยังได้ฝึกการควบคุมตนเอง มารยาทในการติดต่อสื่อสาร รู้ว่าเมื่อใดควรพูดและไม่ควรพูด จึงเป็นการฝึกทักษะความเป็นผู้นำไปด้วยในคราวเดียวกัน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>อุปสรรคการพัฒนาทักษะการฟังอย่างตั้งใจ</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> มีอุปสรรคหลายอย่างที่ทำให้การพัฒนาทักษะการฟังอย่างตั้งใจไม่ประสบผลสำเร็จ หรือพัฒนาไปได้ช้ากว่าที่ควร ได้แก่</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1) ความไขว้เขว <br /> 2) การไม่สามารถจัดลำดับความสำคัญของข้อมูลประเภทต่าง ๆ <br /> 3) การด่วนสรุปจากข้อมูลที่ไม่เพียงพอ <br /> 4) ความสับสนในข้อมูลที่ได้รับ <br /> 5) การมีอารมณ์หงุดหงิดขุ่นมัว <br /> 6) การสูญเสียสมาธิในการฟังหรือติดตามข้อมูล <br /> 7) สิ่งรบกวนภายนอก <br /> 8) ความแตกต่างทางวัฒนธรรม โดบเฉพาะอย่างยิ่งในการใช้ภาษาพูดและภาษากาย <br /> 9) อคติต่อผู้พูดหรือเนื้อหา</span><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><br /></span>
<span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> </span></div><div class="separator" style="clear: both;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> จากอุปสรรคที่หลากหลายดังกล่าว ผู้ฝึกฝนทักษะการฟังอย่างตั้งใจจึงควรเพิ่มสมาธิในการฟังและนำคุณสมบัติเพิ่มเติมที่กล่าวไว้ในหัวข้อ “จะพัฒนาทักษะการฟังอย่างตั้งใจได้อย่างไร” มาใช้ประกอบด้วย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>การฟังอย่างตั้งใจ (active listening) และการคิดวิเคราะห์ (critical thinking)</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การคิดวิเคราะห์ เป็นกระบวนการที่บุคคลประเมินข้อมูลที่ได้รับมาจากการฟัง การอ่าน การสังเกต ประสบการณ์ เพื่อนำมาใช้ในการแก้ปัญหาหรือสร้างความเข้าใจที่ชัดเจนของตน ด้วยการวางกรอบแนวคิด การวิเคราะห์ และการไตร่ตรองด้วยเหตุผล การคิดวิเคราะห์จะต้องมีเป้าหมายที่เด่นชัด มีการตรวจสอบสมมุติฐาน ประเมินความสมเหตุสมผลของหลักฐานแวดล้อมต่าง ๆ จนกระทั่งได้เป็นข้อสรุป</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ความมุ่งหมายในการคิดวิเคราะห์ เพื่อให้ผู้คิดสามารถ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o แยกแยะปัญหาและได้คำตอบหรือทางออกไปใช้ในการจัดการกับปัญหา <br /> o เข้าใจลำดับความสำคัญของปัญหาและปัจจัยเชิงสาเหตุ <br /> o รวบรวมและประมวลข้อมูลที่เกี่ยวข้องได้ทั้งในเชิงปริมาณและคุณภาพ <br /> o มีวิจารณญาณที่ถูกต้องเหมาะสมในการตีความหมายข้อมูลที่ได้รับตามตรรกะและสร้างข้อสรุปได้ตามเป้าหมาย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ปัจจัยนำเข้าที่สำคัญอย่างหนึ่งของการคิดวิเคราะห์ คือ การฟังอย่างตั้งใจ ด้วยเหตุนี้จึงกล่าวได้ว่า การฟังอย่างตั้งใจเป็นส่วนสำคัญส่วนหนึ่งของการคิดวิเคราะห์ ช่วยกลั่นกรอง แยกแยะเนื้อหาสาระและความเป็นเหตุเป็นผลของข้อมูลที่ได้รับเพื่อนำไปสู่บทสรุปที่ถูกต้องตามกระบวนการคิดวิเคราะห์ต่อไป</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ</span><br /><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2022/06/achieve-coaching-model.html#more"><span style="color: blue;"><b>ACHIEVE Coaching Model</b></span></a></span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2022/08/achieving-quick-wins.html#more"><span style="color: blue;"><b>Achieving Quick Wins</b></span></a></span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2022/11/action-learning-reginald-revans.html#more"><span style="color: blue;"><b>Action Learning [Reginald Revans]</b></span></a></span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Critical Thinking </span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Customer Relationship Management (CRM)</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Empathic listening </span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Problem Solving Skills</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2020/03/blog-post_24.html#more"><span style="color: blue;"><b>ทักษะการตอบคำถามเฉพาะหน้า</b></span></a> </span></li></ul></div><div class="separator" style="clear: both;"><div style="text-align: center;"><span style="font-family: arial; font-size: xx-large;">---------------------------------</span></div><br /></div>ดร.ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆารhttp://www.blogger.com/profile/10996456799009434365noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4535017189118157302.post-12530894474323510262022-12-23T17:56:00.000+07:002022-12-23T17:56:31.463+07:00Action Research [Kurt Lewin]<blockquote style="border: none; margin: 0px 0px 0px 40px; padding: 0px;"><p style="text-align: center;"> </p><div class="separator" style="clear: both;"><div style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh1wqfFP0zm9PlE__re4vblLaRr5SRKiNqugTmWzgDfSIfBmpAXeFJfv3GBiQaaNtwc57aSHcAfFh6XIQcsSkBygkGPSbuP9B5QPji7cBBKW4iDH3plZRnYsFHVuOzZeCwWHX2UBEHDE8xG-ekbXq5TV_lVRKtit4f_l3J8PNIq8Gmq92LOdW95A7oHNQ/s500/action%20research.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="200" data-original-width="500" height="128" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh1wqfFP0zm9PlE__re4vblLaRr5SRKiNqugTmWzgDfSIfBmpAXeFJfv3GBiQaaNtwc57aSHcAfFh6XIQcsSkBygkGPSbuP9B5QPji7cBBKW4iDH3plZRnYsFHVuOzZeCwWHX2UBEHDE8xG-ekbXq5TV_lVRKtit4f_l3J8PNIq8Gmq92LOdW95A7oHNQ/s320/action%20research.png" width="320" /></a></div><br /><div style="text-align: center;"><b style="color: #2b00fe; font-family: arial; font-size: x-large;">การวิจัยเชิงปฏิบัติการ</b></div><br /></div><p></p></blockquote><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การวิจัยเชิงปฏิบัติการ (Action Research) เป็นกระบวนการวิจัยเชิงคุณภาพที่สามารถใช้ข้อมูลนำเข้าทั้งที่เป็นคุณภาพและปริมาณ มุ่งให้เกิดการเปลี่ยนแปลงไปพร้อมกับการทำวิจัย Kurt Lewin ศาสตราจารย์ชาวเยอรมัน-อเมริกันของสถาบัน MIT (ผู้มีชื่อเสียงในเรื่องจิตวิทยาเด็กและทฤษฎีจิตวิทยาที่ชื่อว่า Gestalt Psy</span><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">chology) เป็นผู้ใช้คำว่า Action Research เป็นครั้งแรกในปี ค.ศ. 1944 โดยได้นำแนวคิดเรื่องดังกล่าวมาเขียนเป็นบทความชื่อ Action Research and Minority Problems (1946)<span><a name='more'></a></span></span><div><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><br /></span><p style="text-align: center;"></p><div class="separator" style="clear: both;"><div><div style="text-align: left;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> Lewin มีความเห็นว่า การทำวิจัยที่มุ่งให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ผู้วิจัยจะต้องเข้ามีส่วนร่วมอย่างใกล้ชิดในการทำวิจัยด้วยการนำเสนอแนวคิด ทฤษฎี และสรุปบทเรียนที่ได้จากการวิจัยเป็นระยะ ๆ เพื่อให้ทฤษฎีที่เกี่ยวข้องและความรู้ที่ได้จากงานวิจัยได้ถูกนำไปใช้ เขาเชื่อว่าความสำเร็จในการทำวิจัยเกิดขึ้นได้จากความร่วมมือระหว่างนักวิจัยซึ่งเป็นผู้มีความรู้ในทางวิชาการ (academic) กับผู้เกี่ยวข้องซึ่งเป็นผู้ปฏิบัติ (practitioner) การให้ผู้เกี่ยวข้องได้มีโอกาสแสดงความคิดเห็น และผู้วิจัยได้ใช้ภาวะผู้นำในการนำและให้การสนับสนุนในจังหวะที่ถูกต้องเหมาะสม จ</span><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">ะช่วยสร้างการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นได้ แนวคิดดังกล่าวมีส่วนสำคัญที่สนับสนุนให้เขาได้รับการยอมรับว่าเป็นผู้ให้กำเนิด (founder) เครื่องมือการบริหารการเปลี่ยนแปลงในชื่อ Action Research</span></div></div></div><p></p><blockquote style="border: none; margin: 0px 0px 0px 40px; padding: 0px;"><p style="text-align: center;"></p><div class="separator" style="clear: both;"><div><div><div style="text-align: left;"><br /></div></div></div></div><p></p></blockquote><b style="font-family: arial; font-size: x-large;">ความหมายของการวิจัยเชิงปฏิบัติการ (Action Research)</b><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> Lewin อธิบาย Action Research ว่าหมายถึง การวิจัยที่สามารถกระทำในสภาพเงื่อนไขและพฤติกรรมทางสังคมได้หลากหลายรูปแบบ กรรมวิธีการวิจัยจะเป็นขั้นตอนที่หมุนวนเป็นวงแบบก้นหอย เน้นการมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนเกี่ยวข้องหรือได้รับผลกระทบจากงานวิจัย บางครั้งจึงเรียกกรรมวิธีนี้ว่า วงรอบการวิจัย (Research Cycle) หรือ การวิจัยเชิงปฏิบัติการแบบมีส่วนร่วม (Participatory Action Research: PAR) และโดยเหตุที่วัตถุประสงค์หลักของการวิจัยนี้คือการค้นหาสิ่งบกพร่องและนำความรู้ที่ได้จากการวิจัยไปปรับปรุงแก้ไขให้เกิดการพัฒนาที่ดียิ่ง ๆ ขึ้น จึงนิยมนำกรรมวิธีการวิจัยแบบนี้ไปใช้ในการแก้ปัญหาทางสังคมด้วย เช่น การวิจัยโดยครูผู้สอนเพื่อแก้ปัญหาการเรียนรู้ของนักเรียนหรือนักศึกษา</span><br /><br /><p style="text-align: center;"></p><div class="separator" style="clear: both;"><div><div><div><div><div><div style="text-align: left;"><b style="font-family: arial;"><span style="font-size: x-large;">กระบวนการทำวิจัยเชิงปฏิบัติการ</span></b></div><div><div style="text-align: left;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> แบ่งการทำวิจัยเชิงปฏิบัติการออกเป็น 7 ขั้นตอน ได้แก่</span></div><div style="text-align: left;"><br /></div><div><div style="text-align: left;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">1. </span><u style="font-family: arial;"><span style="font-size: x-large;">คัดเลือกเรื่องที่จะทำวิจัย (Selecting focus)</span></u></div><div><div style="text-align: left;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ผู้วิจัยและทีมงานร่วมกันแสดงความคิดเห็นว่าควรทำวิจัยในเรื่องใด เรื่องดังกล่าว ควรเหมาะสมกับสภาพการณ์ที่เป็นอยู่ คุ้มค่ากับเวลาที่ใช้ในงานวิจัย มีความสมจริง สามารถนำผลที่ได้มาจัดการแก้ปัญหาได้ (realistic solution)</span></div><div style="text-align: left;"><br /></div><div><div style="text-align: left;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">2. </span><u style="font-family: arial;"><span style="font-size: x-large;">สำรวจทฤษฎีที่เกี่ยวข้อง (Clarifying and establishing theory)</span></u></div><div><div style="text-align: left;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ผู้วิจัยและทีมงานร่วมกันแสดงความคิดเห็นว่าเรื่องที่คัดเลือกมานั้น มีทฤษฎีหรือแนวคิดใดที่สามารถนำมาใช้อ้างอิงเพื่อการตั้งสมมุติฐานในการทำวิจัยได้บ้าง สมควรใช้กรรมวิธีใดในการทำวิจัยจึงจะเหมาะสมกับเวลาและทรัพยากรทั้งหลายที่มี</span></div><div style="text-align: left;"><br /></div><div><div style="text-align: left;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">3. </span><u style="font-family: arial;"><span style="font-size: x-large;">กำหนดคำถามเพื่อการวิจัย (Identifying research questions)</span></u></div><div><div style="text-align: left;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ผู้วิจัยและทีมงานร่วมกันตั้งคำถามที่จะนำไปใช้ในการวิจัย</span></div><div style="text-align: left;"><br /></div><div><div style="text-align: left;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">4. </span><u style="font-family: arial;"><span style="font-size: x-large;">เก็บข้อมูล (Collecting data)</span></u></div><div><div style="text-align: left;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ข้อมูลหรือคำตอบที่ชัดเจน (valid) และเชื่อถือได้ (reliable) เป็นสิ่งที่สำคัญมากสำหรับการทำวิจัยเพราะเป็นสิ่งที่นักวิจัยใช้ในการประมวลคำตอบของคำถามและวิเคราะห์หาข้อสรุป การสร้างความมั่นใจว่าคำตอบที่ได้ มีคุณภาพอย่างที่ต้องการ การหาคำตอบต่อคำถามในการวิจัยจึงควรหาจากผู้มีประโยชน์ได้เสียหลาย ๆ แหล่งเพื่อให้ได้คำตอบจากหลายมุมมอง (triangulation) เช่นถ้าเป็นการวิจัยในองค์กรก็สอบถามหรือสัมภาษณ์พนักงานระดับผู้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน และผู้ใต้บังคับบัญชา หรือถ้าเป็นการทำวิจัยในสถานศึกษา ก็สอบถามหรือสัมภาษณ์ผู้ปกครอง เพื่อนนักเรียน ครู การสังเกตก็เป็นวิธีการเก็บข้อมูลที่นิยมใช้ในการทำการวิจัยเชิงปฏิบัติการเพราะเสียค่าใช้จ่ายน้อยและได้ข้อมูลที่เก็บจากสถานการณ์หรือพฤติกรรมจริง แต่ผู้จะทำการสังเกตควรได้รับการอบรมเพื่อให้เข้าใจพฤติกรรมเป้าหมายที่จะสังเกต รวมทั้งการตัดอคติที่เกี่ยวข้องออกไปก่อนที่จะเข้าทำการสังเกต</span></div><div style="text-align: left;"><br /></div><div><div style="text-align: left;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">5. </span><u style="font-family: arial;"><span style="font-size: x-large;">วิเคราะห์ข้อมูล (Analyzing data)</span></u></div><div><div style="text-align: left;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> มักใช้สถิติขั้นสูง เช่น Correlation analysis มาคำนวณหาค่าความสัมพันธ์และความแม่นตรงของข้อมูล หรืออาจใช้การแลกเปลี่ยนความคิดเห็นในกลุ่มผู้เชี่ยวชาญและมีประสบการณ์ (focus group) เพื่อหาแนวโน้มของคำตอบที่จะนำไปใช้ในการจัดการกับปัญหา</span></div><div style="text-align: left;"><br /></div><div><div style="text-align: left;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">6. </span><u style="font-family: arial;"><span style="font-size: x-large;">รายงานผลการวิจัย (Reporting)</span></u></div><div><div style="text-align: left;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> นักวิจัยและผู้เกี่ยวข้องทั้งหลายนำผลการวิเคราะห์ข้อมูลมาพิจารณาว่าเป็นไปตามสมมุติฐานที่กำหยดไว้ในเบื้องต้นหรือไม่ ค้นพบปัญหาอะไรบ้าง จัดลำดับความสำคัญก่อนหลัง และสรุปรวมเป็นรายงานเพื่อใช้ในการวางแผนการแก้ไขต่อไป</span></div><div style="text-align: left;"><br /></div><div><div style="text-align: left;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">7. </span><span style="font-size: x-large;"><u style="font-family: arial;">วางแผนการปฏิบัติ (Action planni</u><span style="font-family: arial;">ng)</span></span></div><div><div style="text-align: left;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ขั้นตอนสุดท้ายของกระบวนการจัดทำ Action Research นี้เองที่ทำให้การวิจัยประเภทนี้แตกต่างจากการวิจัยประเภทอื่น กล่าวคือนักวิจัยจะนำผลการวิจัยที่ศึกษาได้ มาวางแผนการปฏิบัติโดยมีเป้าหมายอยู่ที่การแก้ไขปัญหาตามรายงานที่กล่าวไว้ในขั้นตอนที่หก</span></div><div style="text-align: left;"><br /></div><div><div style="text-align: left;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> แผนที่จัดทำขึ้น (Planning) จะนำไปปฏิบัติ (Action) และติดตามผล (Results) โดยกิจกรรมทั้งสามนี้จะให้ข้อมูลป้อนกลับซึ่งกันและกันในลักษณะการวนรอบ (loop) จนกว่าการแก้ไขปัญหาจะบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมาย</span></div><div style="text-align: left;"><br /></div><div><div style="text-align: left;"><b style="font-family: arial;"><span style="font-size: x-large;">เครื่องมือสำคัญที่ใช้ในการทำการวิจัยเชิงปฏิบัติการ</span></b></div><div><div style="text-align: left;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> แม้ว่าเครื่องมือที่นำมาใช้ในการทำวิจัย จะแตกต่างกันไปตามกรรมวิธีการวิจัยและปัญหาที่ทำการศึกษา แต่สำหรับการวิจัยเชิงปฏิบัติการซึ่งต้องการการมีส่วนร่วมของผู้ทำวิจัยและผู้ได้รับผลกระทบจากปัญหาในการวิจัย เครื่องมือต่อไปนี้จึงเป็นสิ่งที่มีความสำคัญทั้งในด้านการศึกษาลักษณะของปัญหา และประสิทธิผลในการสร้างการเปลี่ยนแปลง เครื่องมือดังกล่าว ได้แก่</span></div><div style="text-align: left;"><br /></div><div style="text-align: left;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o การสังเกตพฤติกรรมของบุคคลและกลุ่มบุคคล</span></div><div style="text-align: left;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o การบันทึกภาพและเสียงของเหตุการณ์ พฤติกรรม</span></div><div style="text-align: left;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o การสัมภาษณ์ผู้มีส่วนเกี่ยวข้องในเรื่องที่ทำการศึกษา</span></div><div style="text-align: left;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o การติดตามและจดบันทึก</span></div><div><div style="text-align: left;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o การสำรวจด้วยแบบสอบถาม</span></div><div style="text-align: left;"><br /></div><div><div style="text-align: left;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ในการสังเกตและติดตามเหตุการณ์รวมถึงพฤติกรรม ผู้วิจัยและทีมงานจะต้องเข้าไปมีส่วนร่วมในกลุ่มสังคมนั้นให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้เพื่อให้ข้อมูลที่ได้รับ ไม่เป็นเพียงผลของการสังเกต แต่เป็นความรู้สึกที่เกิดขึ้นโดยตรงในฐานะผู้มีส่วนร่วมกับพฤติกรรมในสังคมที่ศึกษา วิธีการดังกล่าวจะช่วยให้ผู้วิจัยและทีมงานเข้าใจปัญหาได้ดีขึ้น Lewin ได้เสนอเงื่อนไข 5 ประการที่จะช่วยให้การวิจัยเชิงปฏิบัติการประสบความสำเร็จตามความมุ่งหมาย ประกอบด้วย</span></div><div style="text-align: left;"><br /></div><div style="text-align: left;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1) การวิจัยต้องเป็นการวิจัยซึ่งมีพื้นฐานที่มาจากปัญหาอย่างใดอย่างหนึ่ง (problem-based)</span></div><div style="text-align: left;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><br /></span></div><div style="text-align: left;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2) ต้องให้ผู้ได้รับผลกระทบจากปัญหาเป็นศูนย์กลางของการวิจัย</span></div><div style="text-align: left;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><br /></span></div><div style="text-align: left;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 3) ในการอภิปรายผล จะต้องนำสถานการณ์แวดล้อมที่เป็นอยู่ในขณะนั้นมาประกอบการพิจารณาด้วย</span></div><div style="text-align: left;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><br /></span></div><div style="text-align: left;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 4) ผลการวิจัยจะต้องมีข้อเสนอเพื่อการแก้ไขปัญหา</span></div><div style="text-align: left;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><br /></span></div><div><div style="text-align: left;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 5) ข้อเสนอดังกล่าวจะต้องมีทฤษฎีรองรับ</span></div><div style="text-align: left;"><br /></div><div style="text-align: left;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ลักษณะของการวิจัยเชิงปฏิบัติการ</b></span></div></div></div></div></div></div></div></div></div></div></div></div></div></div></div></div></div></div></div></div></div></div></div></div></div></div></div></div><p></p><p><b></b></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><b><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi7ueM9O3cX8T9K_GKz_ZYHaFFSVOj8Zlij4sXQwIsRz_ZKOO-Z6E05yFes2tcXAJzABeOAUl3od3mBQyjZ7002M6j2HUam7e_7VtFWeWvwmQAuvl3yDjQTNJP8C8K9KpfYUJHE1QPCVTPLgD6BOG7U3I19Vers-5vonCp9V9xMfTLDB8AAnSTrLRKjAQ/s755/action%20research%202.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="200" data-original-width="755" height="144" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi7ueM9O3cX8T9K_GKz_ZYHaFFSVOj8Zlij4sXQwIsRz_ZKOO-Z6E05yFes2tcXAJzABeOAUl3od3mBQyjZ7002M6j2HUam7e_7VtFWeWvwmQAuvl3yDjQTNJP8C8K9KpfYUJHE1QPCVTPLgD6BOG7U3I19Vers-5vonCp9V9xMfTLDB8AAnSTrLRKjAQ/w542-h144/action%20research%202.png" width="542" /></a></b></div><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><div><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><br /></span></div> การวิจัยเชิงปฏิบัติการจะมีลักษณะเชื่อมโยงระหว่างการวิจัยเพื่อค้นหาปัญหาและการนำผลการวิจัยไปปฏิบัติเพื่อแก้ไขปัญหา กล่าวคือเมื่อการวิจัยเสร็จสิ้นลงจนเป็นรายงานผลการวิจัยแล้ว ผู้วิจัยและผู้เกี่ยวข้องต่างได้รับรู้ว่าปัญหาที่ทำการศึกษานั้นมีข้อเท็จจริงอย่างไร ส่งผลกระทบต่อผู้เกี่ยวข้องมากน้อยเพียงใด ปัญหาที่หมกอยู่เหมือนถูกแช่แข็งจึงเริ่มคลายตัว (unfreezing) เมื่อผู้วิจัยและทีมงานรวมทั้งผู้ได้รับผลกระทบจากปัญหาได้ร่วมกันวางแผนแก้ไขสำเร็จและนำไปทดลองใช้ปฏิบัติ ก็จะเข้าสู่ขั้นตอนการเปลี่ยนแปลง (change) ซึ่งอาจเป็นการเปลี่ยนแปลงด้านพฤติกรรม ทัศนคติ ระเบียบข้อบังคับ ขั้นตอนการปฏิบัติงาน ฯลฯ หากการเปลี่ยนแปลงนั้นส่งผลต่อการแก้ไขปัญหาได้ตามความมุ่งหมาย ก็จะมีมาตรการที่เหมาะสมออกมาเพื่อทำให้พฤติกรรมหรือทัศนคตินั้นกลายเป็นนิสัยหรือวัฒนธรรมใหม่ต่อไป (refreezing) แต่หากการนำแผนไปปฏิบัติ ปรากฏว่าไม่สามารถแก้ปัญหาได้ ก็จะต้องหันกลับมาทบทวนว่าความบกพร่องนั้นเกิดขึ้นที่ขั้นตอนใด หากผิดพลาดตั้งแต่การทำวิจัย ก็อาจจะต้องทำวิจัยใหม่ แต่ส่วนมากการทบทวนจะกระทำในขั้นการจัดแผนงาน (planning) หรือการปฏิบัติ (action) ไม่ย้อนไปถึงการทำวิจัยซ้ำเพราะถือว่าผลการวิจัยได้ผ่านการวิเคราะห์ทบทวนจากผู้เชี่ยวชาญและผู้เกี่ยวข้องทั้งหลายอย่างละเอียดแล้วในขั้นตอนที่หกก่อนจะนำมาจัดทำเป็นแผนงาน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> นอกจากลักษณะการทำวิจัยแบบวนรอบเพื่อแก้ปัญหาที่พบ ให้เป็นผลสำเร็จแล้ว การวิจัยเชิงปฏิบัติยังมีลักษณะที่เด่นชัดอีกสามลักษณะ กล่าวคือ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1) มุ่งทดสอบสมมุติฐานในสภาพแวดล้อมที่เป็นอยู่จริงในสังคม (Positivist approach action research) หรือ classical action research </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2) ให้ความสำคัญกับการทำความเข้าใจปัจจัยที่มีอยู่ในกลุ่มสังคมที่ศึกษา มองธุรกิจว่าเป็นผลจากความสัมพันธ์และปฏิกิริยาทางสังคม (Interpretive action research) หรือ contemporary action research</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 3) ศึกษาความเป็นมาของปรากฏการณ์ในปัจจุบันโดยไม่ด่วนสรุปจากสิ่งที่ปรากฏอยู่ตรงหน้า (Critical action research)</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การนำผลการวิจัยที่ได้มาใช้วางแผนการแก้ไขปัญหา จึงเป็นเสมือนการตรวจผลการวิจัยรวมถึงการทดสอบทฤษฎีซ้ำโดยไม่ด่วนสรุปว่าผลการศึกษาวิจัยที่ได้มานั้นถูกต้องและเป็นจริง แต่จุดอ่อนที่สำคัญอย่างหนึ่งของการวิจัยเชิงปฏิบัติการ คือ การวนรอบซ้ำเพื่อการปรับแต่งแผนหรือการปฏิบัติซึ่งใช้ระยะเวลานานพอสมควรกว่าจะสามารถวัดผลได้ ขณะเดียวกันกลับอิงอยู่กับผลการวิจัยที่ทำในครั้งแรก จึงอาจเกิดข้อขัดแย้งระหว่างผลการศึกษาวิจัยกับผลการปฏิบัติอันเนื่องมาจากความเป็นพลวัตที่ไม่หยุดนิ่งของสังคม</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ</span><br /><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2022/11/action-plan.html#more"><span style="color: blue;"><b>Action Plan</b></span></a></span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Change Model [Lewin]</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Critical Thinking</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Reflective Cycle (Graham Gibbs)</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Tips to improve your research skills</span></li></ul><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><div style="text-align: center;">---------------------------------</div></span><p><b><span lang="TH" style="font-family: "Angsana New",serif; font-size: 20pt; line-height: 115%; mso-ansi-language: EN-US; mso-ascii-theme-font: major-bidi; mso-bidi-language: TH; mso-bidi-theme-font: major-bidi; mso-fareast-font-family: "MS Mincho"; mso-fareast-language: JA; mso-fareast-theme-font: minor-fareast; mso-hansi-theme-font: major-bidi;"><br /></span></b></p><p><br /></p></div>ดร.ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆารhttp://www.blogger.com/profile/10996456799009434365noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4535017189118157302.post-79696563433315016232022-12-09T07:12:00.003+07:002023-01-27T19:07:45.151+07:00Action Priority Matrix (APM)<p> </p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhKy4o3a56nbar12qH25us81DYfdADNTSf8D-luxhv0HTRaNxcRqx9aFSATQqNO10OtuJHo_seAvxYxx3MioOrheefbcbmd8ajsA_tcnx2ajaZzrRlbS6FM4NB35ZsD8JuzLCHLc_J7BwvBmDOy_MGEMA5vm1T3eMdeEWCUQ7JmQePagL8tZmADnxYDgA/s360/action%20priority%20matrix.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="200" data-original-width="360" height="178" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhKy4o3a56nbar12qH25us81DYfdADNTSf8D-luxhv0HTRaNxcRqx9aFSATQqNO10OtuJHo_seAvxYxx3MioOrheefbcbmd8ajsA_tcnx2ajaZzrRlbS6FM4NB35ZsD8JuzLCHLc_J7BwvBmDOy_MGEMA5vm1T3eMdeEWCUQ7JmQePagL8tZmADnxYDgA/s320/action%20priority%20matrix.png" width="320" /></a></div><div class="separator" style="clear: both;"><div style="text-align: center;"><b style="color: #2b00fe; font-family: arial; font-size: x-large;">ตารางลำดับความสำคัญของโครงการ</b></div><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ตารางลำดับความสำคัญของโครงการ (Action Priority Matrix: APM) หรือบางครั้งเรียกว่า Activity Prioritization Matrix เป็นเครื่องมือประกอบการตัดสินใจเลือกโครงการที่จะจัดทำโดยดูจากผลประโยชน์ตอบแทนและความพยายามที่ใช้ไป APM เป็นเทคนิคพื้นฐานในรูปตาราง 2 x 2 matrix ที่ช่วยจัดลำดับให้คุณเลือกว่าโครงการใดน่าสนใจมากน้อยกว่ากัน, โครงการใดควรทำก่อนทำหลัง, หรือโครงการใดควรตัดทิ้งไปหากต้องการใช้ทรัพยากรและโอกาสที่ได้รับให้เกิดประโยชน์สูงสุด<span><a name='more'></a></span></span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>การจัดทำและใช้ตารางจัดลำดับความสำคัญของโครงการ</b></span></div><p></p><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgettzqTuRK1_xM1Y93DKaxwvckU7aEcld5Rdsqm5NvHn8OdKnaBOKqz3kFdH2zyEkmRcJDpIJhBZ6zOiM4Qc9XPG3sxW8XpB0c1uBA6cM3l1xn1u_bEDDf09eGggxrQfBe0jkAOJ-QNFUH78dncxA9g32bRUlGqce2BDFpGDpokKC6kRBcazPz-2R_4w/s360/APM.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="277" data-original-width="360" height="246" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgettzqTuRK1_xM1Y93DKaxwvckU7aEcld5Rdsqm5NvHn8OdKnaBOKqz3kFdH2zyEkmRcJDpIJhBZ6zOiM4Qc9XPG3sxW8XpB0c1uBA6cM3l1xn1u_bEDDf09eGggxrQfBe0jkAOJ-QNFUH78dncxA9g32bRUlGqce2BDFpGDpokKC6kRBcazPz-2R_4w/s320/APM.png" width="320" /></a></div><p></p><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ตารางในรูปข้างบนมีลักษณะคล้ายตารางจัดลำดับความน่าสนใจอื่นที่มีอยู่มากมาย เช่น</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o Eisenhower Matrix เป็นเครื่องมือประกอบการตัดสินใจเลือกโครงการที่จะจัดทำเช่นเดียวกัน ต่างกันตรงที่ Eisenhower Matrix แสดงความน่าสนใจของโครงการจากปัจจัยด้านความสำคัญ (Importance) และความเร่งด่วน (Urgency) ของกิจกรรม ส่วน Action Priority Matrix แสดงความน่าสนใจของโครงการจากผลประโยชน์ตอบแทน (Impact) และความพยายาม (Effort) ที่ใช้ไปในการจัดทำ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o Impact Feasibility Matrix เปลี่ยนค่าในแกน X จาก Effort เป็น Feasibility</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การจัดทำตารางลำดับความสำคัญและความน่าสนใจของโครงการ (Action Priority Matrix) มีขั้นตอนดังนี้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1. ทำ list โครงการที่ต้องการจัดลำดับความสำคัญหรือความน่าสนใจทั้งหมด</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2. ให้คะแนนแต่ละโครงการตามผลประโยชน์ที่ได้รับและตามความพยายามที่จะต้องใช้ในการทำโครงการนั้นจนสำเร็จ อาจใช้เกรด A (มาก) ไปถึง F (น้อย) หรือใช้ตัวเลข 1 (น้อยที่สุด) ถึง 10 (มากที่สุด) หรือตัวชี้วัดอื่น ๆ ในการให้คะแนนแต่ละโครงการก็ได้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 3. Plot จุดร่วม (coordinated value) ของคะแนนแต่ละโครงการลงใน matrix เพื่อดูว่าค่าที่ plot ตกอยู่ใน quadrant ใด การระบุค่าจะใช้หลัก Y,X ในกรณีที่ใช้ scale 0 - 10 จะถือว่า 1-5 เป็นกลุ่มคะแนนในเกณฑ์ต่ำ และ 6-10 เป็นกลุ่มคะแนนในเกณฑ์สูง</span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> สมมุติว่าผลการประเมินของทีมงานให้โครงการหนึ่งมีผลประโยชน์ (impact) ในระดับ 4 แต่ต้องใช้ความพยายาม (effort) ในระดับ 9 จุดร่วมของโครงการดังกล่าวจะอยู่ที่ 4,9 ตกอยู่ใน quadrant ประเภท Thankless Tasks ทำนองเดียวกัน หากอีกโครงการหนึ่งมีจุดร่วมที่ 5,1 โครงการนั้นก็จะตกอยู่ใน quadrant ประเภท Fill Ins</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 4. นำสถานะของโครงการต่าง ๆ ตามผลการ plot ค่าในตารางมาหารือกับทีมงานโดยใช้หลักการพิจารณา ดังนี้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o Quick Wins เป็นโครงการที่ได้ประโยชน์ตอบแทนสูงโดยลงทุนลงแรงเพียงเล็กน้อย (High Impact, Low Effort) จึงเป็นโครงการที่มีความน่าสนใจในลำดับสูงสุด</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o Major Projects เป็นโครงการที่อาจได้รับผลประโยชน์ตอบแทนสูงที่สุด แต่ขณะเดียวกันก็ต้องลงทุนลงแรงและใช้ทรัพยากรไปในการบริหารจัดการมากด้วยเช่นกัน (High Impact, High Effort) การเลือกทำโครงการประเภท Major Projects จึงเป็นการตัดโอกาสตนเองให้ไม่สามารถทำโครงการ Quick Wins ซึ่งด้วยทรัพยากรที่ใช้ไปกับโครงการ Major Projects จะสามารถทำโครงการ Quick Wins ได้หลายโครงการ Major Projects จึงมีความน่าสนใจเป็นลำดับที่สอง และควรจัดทำโครงการนี้หากยังมีเวลาและทรัพยากรเหลือจากทำโครงการ Quick Wins แล้ว</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o Fill Ins เป็นโครงการที่ได้ผลประโยชน์ตอบแทนต่ำ แต่ก็ลงทุนลงแรงและใช้เวลาในการบริหารจัดการน้อย (Low Impact, Low Effort) จึงมีความน่าสนใจในลำดับที่สาม ควรทำต่อเมื่อได้ทำโครงการประเภท Quick Wins หรือ Major Projects เสร็จและยังมีเวลา, ทรัพยากรเหลืออยู่เท่านั้น มิเช่นนั้นก็ควรมอบหมายให้ผู้อื่นเข้ามารับช่วงต่อไป</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o Thankless Tasks หรือ Hard Slogs เป็นโครงการที่ได้ผลประโยชน์ตอบแทนต่ำ ในขณะเดียวกันกลับต้องลงทุนลงแรงและใช้ทรัพยากรไปในการบริหารจัดการมาก (Low Impact, High Effort) จึงเป็นโครงการหรือกิจกรรมที่ควรตัดทิ้งไป</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ความพยายาม (effort) ที่เป็นค่าบนแกน X หมายถึงปัจจัยนำเข้าที่ต้องใช้และปัญหาต่าง ๆ ที่ต้องแก้ไขเพื่อทำให้วัตถุประสงค์ของกิจกรรมบรรลุผล เช่น ค่าใช้จ่าย, เวลา, อุปสรรคปัญหาที่มีอยู่ในองค์กร, ข้อจำกัดด้านกฎหมายและกฎระเบียบ ฯลฯ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ผลประโยชน์ (impact) ที่เป็นค่าบนแกน Y อาจเป็นค่าเชิงปริมาณ (quantitative) เช่น ยอดขาย, ค่าใช้จ่ายที่ลดลง, โอกาสได้ผลประโยชน์ตอบแทน หรืออาจเป็นค่าในเชิงคุณภาพ (qualitative) เช่น ขวัญกำลังใจของผู้ปฏิบัติ, การยอมรับของลูกค้า ฯลฯ แต่เนื่องจากการประเมินค่าของแต่ละโครงการบนแกน X และแกน Y ในเบื้องต้นจะใช้ประสบการณ์ ความเชี่ยวชาญ และความคิดเห็นของผู้ประเมินเป็นหลักซึ่งอาจแตกต่างกันไปในแต่ละกลุ่มผู้ประเมิน APM ที่ให้คะแนนในลักษณะดังกล่าวจึงยังไม่ใช่คำตอบที่ถูกต้องแม่นยำพอที่จะใช้ตัดสินใจเลือก จำเป็นต้องใช้การวิเคราะห์เชิงปริมาณแบบเจาะลึกซึ่งอาจแยกทำเป็นรายภารกิจแล้วนำค่าทั้งสิ้นมาสรุปรวมเป็นผลประโยชน์ที่ได้รับและความพยายามที่ใช้ไป นำค่าของแต่ละโครงการมาเปรียบเทียบความแตกต่าง (ตั้งแต่ 1 - 10) และนำมา plot ลงในตาราง จึงจะสามารถเปรียบเทียบความน่าสนใจที่แท้จริงได้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ</span><br /><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2022/08/achieving-quick-wins.html#more"><span style="color: blue;"><b>Achieving Quick Wins</b></span></a></span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2022/11/action-plan.html#more"><span style="color: blue;"><b>Action Plan</b></span></a></span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2023/01/activity-log.html#more"><span style="color: blue;"><b>Activity Log</b></span></a></span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Decision-Making Skills</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Dynamics of Decision Making</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Eisenhower Matrix </span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Impact Analysis (IA)</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Prioritization</span></li></ul><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><div style="text-align: center;">---------------------------------</div></span><p><span lang="TH" style="font-family: "Angsana New",serif; font-size: 20pt; line-height: 115%; mso-ansi-language: EN-US; mso-ascii-theme-font: major-bidi; mso-bidi-language: TH; mso-bidi-theme-font: major-bidi; mso-fareast-font-family: "MS Mincho"; mso-fareast-language: JA; mso-fareast-theme-font: minor-fareast; mso-hansi-theme-font: major-bidi;"><br /></span></p><p><span lang="TH" style="font-family: "Angsana New",serif; font-size: 20pt; line-height: 115%; mso-ansi-language: EN-US; mso-ascii-theme-font: major-bidi; mso-bidi-language: TH; mso-bidi-theme-font: major-bidi; mso-fareast-font-family: "MS Mincho"; mso-fareast-language: JA; mso-fareast-theme-font: minor-fareast; mso-hansi-theme-font: major-bidi;"> </span></p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p>ดร.ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆารhttp://www.blogger.com/profile/10996456799009434365noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4535017189118157302.post-18264512775688519162022-11-29T18:10:00.004+07:002022-12-23T18:00:01.517+07:00Action Plan<p> </p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiMBoWRsjp4XoyOLCiTv4ygnjfRs2pCbhGsV2eIjqfO3Bd1cEdLwGwMtMa5w-QX-fWt2ptly2BYkqtcPVsXAjvDEkz3K3a5msQDQJUsoeK6g2csQHJiJ5jmbs6E1uQFmT9t-o9jHN8Z98yU3khlay4ba0sEQDddA56KsemrnBmzau_qMP0Oi9DKOHjyIQ/s263/Action%20Plan.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="200" data-original-width="263" height="200" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiMBoWRsjp4XoyOLCiTv4ygnjfRs2pCbhGsV2eIjqfO3Bd1cEdLwGwMtMa5w-QX-fWt2ptly2BYkqtcPVsXAjvDEkz3K3a5msQDQJUsoeK6g2csQHJiJ5jmbs6E1uQFmT9t-o9jHN8Z98yU3khlay4ba0sEQDddA56KsemrnBmzau_qMP0Oi9DKOHjyIQ/s1600/Action%20Plan.png" width="263" /></a></div><div><div style="text-align: center;"><b style="font-family: arial; font-size: xx-large;"><span style="color: #2b00fe;">แผนปฏิบัติ</span></b></div><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> Action plan หรือแผนปฏิบัติ คือแผนงานซึ่งระบุขั้นตอนของภารกิจที่จะต้องกระทำเพื่อบรรลุเป้าหมายที่กำหนด แผนปฏิบัติเป็นส่วนสำคัญส่วนหนึ่งของแผนกลยุทธ์ (Strategic plan) แผนปฏิบัติไม่ได้จำกัดการใช้อยู่เพียงในระดับหน่วยงานหรือองค์กร ผู้ที่ต้องการความสำเร็จในหน้าที่การงานของตนหรือในชีวิตส่วนตัวก็สามารถจัดทำแผนปฏิบัติได้เช่นกัน การมีแผนปฏิบัติจะช่วยสร้างความชัดเจนแก่ผู้จัดทำแผนและผู้เกี่ยวข้องว่าจะต้องมีข้อมูล, ทรัพยากร, และการกระทำอะไร เมื่อไร โดยใคร จึงสามารถบรรลุเป้าหมายนั้น กลยุทธ์แต่ละกลยุทธ์อาจมีแผนปฏิบัติได้มากกว่าหนึ่งแผน<span><a name='more'></a></span></span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ประโยชน์ของ Action plan</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1. Action plan ประกอบด้วยภารกิจที่จะต้องปฏิบัติเป็นลำดับขั้นตอนรวมถึงกำหนดเวลาที่ควรทำให้สำเร็จในแต่ละภารกิจ จึงเป็นเหมือนแผนที่เดินทางซึ่งให้ภาพที่ชัดเจนทั้งเส้นทาง การปฏิบัติ และปัญหาอุปสรรคที่คาดว่าจะเกิดขึ้น รวมถึงวิธีการแก้ไขที่วางแผนไว้ตั้งแต่ต้นจนจบ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2. การมีเป้าหมายพร้อมภารกิจที่จะต้องกระทำอย่างเป็นขั้นเป็นตอน ช่วยสร้างความมั่นใจและแรงจูงใจให้มุ่งสู่เป้าหมายนั้นอย่างมั่นคง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 3. ผู้ปฏิบัติสามารถประเมินได้ชัดเจนว่าได้มีความก้าวหน้าในการปฏิบัติไปแล้วมากน้อยเพียงใด ปัจจุบันอยู่ในส่วนใดของแผน ทุกอย่างยังเป็นไปตามแผนหรือไม่ จะต้องปรับปรุงแก้ไขอะไร อย่างไร</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>การจัดทำ Action plan</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ในบทความนี้จะกล่าวถึงการจัดทำแผนปฏิบัติในระดับหน่วยงานหรือองค์กรโดยมีการจัดตั้งทีมงานเพื่อจัดทำแผนและนำปฏิบัติ หัวใจสำคัญของแผนปฏิบัตินอกเหนือจากกิจกรรมและองค์ประกอบทั้งหลายที่เกี่ยวข้องแล้ว คือความสอดคล้องกันของจังหวะเวลาในการทำภารกิจ (timeline) สมาชิกทีมงานทุกคนจึงควร update ความก้าวหน้า ปัญหาอุปสรรค และปรับแผนปฏิบัติให้ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องได้ทราบตลอดเวลา การสร้างและการปฏิบัติตาม Action plan ในสมัยปัจจุบันจึงสะดวกกว่าเมื่อก่อนเพราะสามารถทำได้ online และยังมี software สำเร็จรูปมากมายให้เลือกใช้ตามประเภทของภารกิจ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ตำราบางเล่ม ใช้คำว่า Action plan ในความหมายของแผนปฏิบัติสำหรับโครงการขนาดเล็กถึงขนาดกลาง และใช้คำว่า Action program สำหรับโครงการขนาดใหญ่ แต่ไม่ว่าจะใช้คำอย่างไร ขั้นตอนหลักในการจัดทำแผนก็ไม่ได้แตกต่างกัน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การจัดทำแผนปฏิบัติ สรุปได้เป็น 6 ขั้น ดังนี้</span></div><div><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><br />1. <u>กำหนดเป้าหมาย (Set a SMART goal)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ในการกระทำใด ๆ หากไม่มีความชัดเจนในสิ่งที่จะต้องกระทำและไม่รู้เป้าหมายที่ต้องการทำให้สำเร็จ การกระทำนั้นย่อมมีแต่ความสูญเปล่า ขั้นตอนแรกจึงเป็นเรื่องการวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบันให้ชัดเจนว่า ขณะนี้เราอยู่ในสภาพการณ์อย่างไร ต้องการเปลี่ยนแปลงให้เป็นอย่างไร มีอะไรเป็นเป้าหมาย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เป้าหมายที่กำหนดภายหลังจากการวิเคราะห์สถานการณ์แล้ว ควรมีลักษณะหรือองค์ประกอบที่เรียกว่า SMART กล่าวคือ</span><br /><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Specific มีความจำเพาะเจาะจง นิยามชัดโดยไม่ต้องตีความ</span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Measurable วัดผลสำเร็จได้ มีตัวชี้วัดเพื่อติดตามความก้าวหน้าได้ว่าสำเร็จไปแล้วมากน้อยเพียงใด</span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Achievable สามารถทำให้สำเร็จได้ด้วยทรัพยากร เวลา เงิน ประสบการณ์ ฯลฯ ที่มีหรือสามารถจัดหาได้</span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Relevant สัมพันธ์สอดคล้องกับเป้าหมายอื่น ๆ </span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Timely มีกำหนดวันแล้วเสร็จ </span></li></ul></div><div><br /></div><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> แม้ขั้นตอนแรกนี้จะมีชื่อว่า “กำหนดเป้าหมาย (goal)” แต่ในทางปฏิบัติ ผู้จัดทำแผนปฏิบัติควรกำหนดวัตถุประสงค์ (objectives) ของเป้าหมายเอาไว้ด้วย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เป้าหมายของแผนปฏิบัติ คือสิ่งที่โครงการต้องการบรรลุถึงหรือต้องการให้เป็น ในกรณีที่แผนกลยุทธ์มีแผนปฏิบัติเพียงแผนเดียว เป้าหมายของแผนปฏิบัติจะเป็นเช่นเดียวกับเป้าหมายของแผนกลยุทธ์ ในกรณีที่แผนกลยุทธ์มีแผนปฏิบัติมากกว่าหนึ่งแผน เป้าหมายของแผนปฏิบัติแต่ละแผนจะเป็นเป้าหมายย่อยของแผนกลยุทธ์</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ส่วนวัตถุประสงค์ของแผนปฏิบัติ คือความมุ่งหมายของแต่ละภารกิจในแผนปฏิบัติ ความสำเร็จของภารกิจจึงนำมาใช้เป็นเป้าหมายย่อย (milestone) ของแผนปฏิบัติได้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">2. <u>กำหนดภารกิจ (Identify tasks)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เมื่อกำหนดเป้าหมายได้ชัดเจนตามหลัก SMART goal แล้ว ขั้นต่อไปคือการกำหนดภารกิจที่จะต้องกระทำให้เป้าหมายนั้นสำเร็จ ภารกิจดังกล่าวนอกจากเนื้องานแล้ว ยังจะต้องระบุวันแล้วเสร็จและผู้รับผิดชอบในการปฏิบัติด้วย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ภารกิจแรกที่จะต้องกระทำก่อนจัดทำแผนในรายละเอียดคือการรวบรวมข้อมูลทุกอย่างที่เกี่ยวข้องและสนับสนุนความสำเร็จของเป้าหมาย ในการรวบรวมข้อมูลและนำมากำหนดเป็นภารกิจนี้ ควรให้ทีมงานได้มีส่วนเกี่ยวข้องในการจัดทำและเสนอความคิดเห็น ภารกิจทุกภารกิจจะต้องชัดเจนและสามารถทำให้สำเร็จได้ ในกรณีที่ภารกิจมีความซับซ้อนหรือใหญ่เกินกว่าบุคคลหรือทีมงานจะสามารถรับผิดชอบ ควรแตกภารกิจนั้นออกเป็นส่วนย่อยที่สามารถปฏิบัติได้จริง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ในการกำหนดภารกิจ จะกำหนดผู้รับผิดชอบในการปฏิบัติภารกิจไว้ด้วย ผู้รับผิดชอบการปฏิบัติภารกิจจะต้องเป็นผู้มีความรู้ ความสามารถ และประสบการณ์ในเรื่องที่ปฏิบัติ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">3. <u>จัดสรรทรัพยากร (Allocate resources)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เมื่อกำหนดภารกิจและผู้รับผิดชอบได้แล้ว ขั้นต่อไปคือการจัดสรรทรัพยากรที่จำเป็นต้องใช้ในการทำภารกิจเหล่านั้น เช่น การคัดเลือกสมาชิกทีมงานเพิ่มเติมให้ครบตามภารกิจ, วงเงินงบประมาณ, วัสดุอุปกรณ์ที่ต้องใช้ ฯลฯ โดยปกติแล้ว การจัดสรรทรัพยากรในขั้นตอนนี้จะเป็นส่วนหนึ่งของการจัดทำโครงการเพื่อขอรับการอนุมัติ ดังนั้น เมื่อเป้าหมายมีคุณสมบัติแบบ SMART จึงควรจัดสรรทรัพยากรของแผนปฏิบัติให้มีคุณสมบัติแบบ SMART ด้วย มิเช่นนั้นแล้ว ก็อาจพบปัญหาการได้รับอนุมัติภารกิจตามเป้าหมาย แต่ถูกตัดหรือไม่ได้รับอนุมัติทรัพยากร ทำให้ต้องเสียเวลากลับมาแก้ไขใหม่</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">4. <u>จัดลำดับภารกิจ (Prioritize tasks)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ภารกิจทั้งหลายที่กำหนดไว้ในขั้นตอนที่สองจะต้องได้รับการจัดเรียงลำดับว่าภารกิจใดจะต้องทำก่อนหลังอย่างไร ภารกิจใดสามารถทำไปพร้อมกับภารกิจใดได้ และภารกิจใดที่อยู่ในเส้นทางหลัก (critical path) ซึ่งจะเริ่มกระทำได้ต่อเมื่อภารกิจที่อยู่ก่อนหน้าได้ทำสำเร็จแล้ว นอกจากนั้นยังควรคิดถึงปัญหาอุปสรรคที่อาจเข้าแทรกหรือขัดขวางให้การปฏิบัติต้องล่าช้ารวมถึงวิธีการแก้ไขปัญหาอุปสรรคเหล่านั้นด้วย ทั้งนี้เพื่อไม่ให้ความล่าช้าของภารกิจหนึ่งไปขัดขวางการเริ่มต้นของภารกิจที่อยู่ถัดไป</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> นอกจากการจัดลำดับก่อนหลังของภารกิจแล้ว ควรมีคำอธิบายด้วยว่าภารกิจใดที่มีความสำคัญเป็นอย่างมาก (อยู่ในเส้นทางหลัก) ต่อความสำเร็จของโครงการ จำเป็นต้องทำให้สำเร็จภายในเวลาที่กำหนด และภารกิจใดที่มีความยืดหยุ่นมากกว่า (อยู่นอกเส้นทางหลัก) อาจจัดลำดับก่อนหลังหรือขยายระยะเวลาการปฏิบัติได้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">5. <u>กำหนดเวลาสิ้นสุดและเป้าหมายย่อย (Set deadlines and milestones)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> หลังจากจัดลำดับก่อนหลังของภารกิจทั้งหลายแล้ว ขั้นต่อไปคือการกำหนดวันแล้วเสร็จของแต่ละภารกิจ กำหนดวันดังกล่าวจะต้องสมจริง สามารถปฏิบัติได้ และควรให้ผู้ที่ได้รับมอบหมายภารกิจเป็นผู้ยืนยันว่า ด้วยความสามารถและทรัพยากรที่ได้รับจัดสรร ผู้ปฏิบัติสามารถทำภารกิจนั้นให้เสร็จได้ตามเวลาที่กำหนด ยิ่งโครงการมีจำนวนภารกิจมากหรือมีระยะเวลาปฏิบัติยาวนาน ทีมงานควรร่วมกันกำหนดเป้าหมายย่อย (milestone) เป็นระยะ ๆ เพื่อให้ทีมงานและผู้ปฏิบัติได้รับทราบถึงความก้าวหน้าไปถึงหมุดหมายที่สำคัญอันเป็นการย้ำถึงความเป็นไปได้ของโครงการ สร้างแรงจูงใจให้ผู้รับผิดชอบทั้งหลายมุ่งหน้าต่อไปสู่เป้าหมายสุดท้ายซึ่งเป็นความสำเร็จร่วมกันของทุกคน โดยทั่วไปแล้ว เป้าหมายย่อยจะเป็นภารกิจที่อยู่ในเส้นทางหลัก การจะกำหนดให้ภารกิจใดเป็นเป้าหมายย่อย ขึ้นอยู่กับระยะเวลาที่ใช้เพื่อทำภารกิจให้แล้วเสร็จ แต่ไม่ควรให้กระชั้นหรือนานจนเกินไป</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> Action plan ที่ทำเสร็จแล้วควรใช้แผนภูมิรูปแบบต่าง ๆ เช่น flowchart, Gantt chart หรือตาราง เป็นตัวสรุปให้ทุกคนได้มองเห็นภาพรวมทั้งหมดที่ง่ายต่อการจดจำและความเข้าใจ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">6. <u>ติดตามและปรับแผนปฏิบัติ (Monitor and revise your action plan)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เมื่อเริ่มการปฏิบัติ ก็ย่อมจะต้องประสบปัญหาอุปสรรคมากบ้างน้อยบ้างเป็นธรรมดา ทีมงานทุกคนจึงควรรายงานปัญหาและความก้าวหน้าให้หัวหน้าทีมและสมาชิกทุกคนได้ทราบเพื่อประโยชน์ในการติดตามและตื่นตัว ในกรณีที่ปัญหาอุปสรรคมีความสำคัญหรือยุ่งยากเกินกว่าผู้รับผิดชอบจะสามารถแก้ไขได้ด้วยตนเอง ควรนัดประชุมเพื่อการชี้แจงรายละเอียดของปัญหาและร่วมกันหาทางแก้ไข รวมถึงปรับแผนหรือจัดลำดับภารกิจใหม่ให้สอดคล้องกับแนวทางการปฏิบัติที่เปลี่ยนแปลง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ</span><br /><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2022/12/action-priority-matrix-apm.html#more"><span style="color: blue;"><b>Action Priority Matrix (APM)</b></span></a></span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2022/12/action-research-kurt-lewin.html#more"><span style="color: blue;"><b>Action Research [Kurt Lewin]</b></span></a></span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Aide-Memoire</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Brainstorming [Round-Robin]</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Flowchart</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Gantt Chart</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Milestones in Project Management </span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Pareto Analysis</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Problem Definition Process</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Responsibility Assignment Matrix (RAM)</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Strategic Plan</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">To-Do Lists</span></li></ul><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><div style="text-align: center;">---------------------------------</div></span><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p>ดร.ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆารhttp://www.blogger.com/profile/10996456799009434365noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4535017189118157302.post-19840009504632817752022-11-20T08:20:00.004+07:002022-11-20T08:24:51.775+07:00Account-Based Marketing<p> </p><div class="separator" style="clear: both;"><div style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjRLEKCtvg5paiFL9EITEK8RackeXEafBxa4IMiCPJI-uSQT0KTU2LOQom7LgU30eKFGhaWC--43_ofCgGMdYIiA8LwUbL0Txzpak3Cusono_Asjb8oHs9A3cEl-ekcqmieZ_qI7MW19Tm1MZ6CCrbH6gh_qTKGLd0U-63j3MkFli1fw6TF59u9JY2Fzw/s375/Account-Based%20Marketing.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="200" data-original-width="375" height="171" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjRLEKCtvg5paiFL9EITEK8RackeXEafBxa4IMiCPJI-uSQT0KTU2LOQom7LgU30eKFGhaWC--43_ofCgGMdYIiA8LwUbL0Txzpak3Cusono_Asjb8oHs9A3cEl-ekcqmieZ_qI7MW19Tm1MZ6CCrbH6gh_qTKGLd0U-63j3MkFli1fw6TF59u9JY2Fzw/s320/Account-Based%20Marketing.png" width="320" /></a></div><br /><div style="text-align: center;"><b style="font-family: arial; font-size: x-large;"><span style="color: #2b00fe;">การทำการตลาด</span></b></div><div><div style="text-align: center;"><b style="font-family: arial; font-size: x-large;"><span style="color: #2b00fe;">ตามคุณสมบัติของลูกค้าแต่ละราย</span></b></div><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การทำการตลาดตามคุณสมบัติของลูกค้าแต่ละราย (Account-Based Marketing: ABM) หรือการตลาดแบบ ABM คือกลยุทธ์การตลาดสำหรับธุรกิจกับธุรกิจ (Business to Business: B2B) ที่ผู้ขายสินค้าบริการ (ต่อไปในบทความนี้จะใช้คำว่า บริษัท) คัดเลือกลูกค้าเป้าหมายที่มีศักยภาพในการเติบโตก้าวหน้าและสามารถสร้างผลกำไรที่แน่นอนให้กับธุรกิจของบริษัท หลังจากนั้นจึงใช้วิธีทางการตลาดและการขายที่ออกแบบมาเป็นการเฉพาะกับลูกค้าหรือกลุ่มลูกค้านั้นเป็นเครื่องมือในการปิดการขาย กลยุทธ์การตลาดแบบนี้จะมีอัตราผลตอบแทนการลงทุน (ROI) ค่อนข้างสูงเพราะเน้นไปที่การคัดเลือกลูกค้าที่มีศักยภาพสูงในทางธุรกิจมาตั้งแต่แรกและมีโอกาสปิดการขายได้มากจากข้อเสนอที่ศึกษาและออกแบบมาเพื่อลูกค้านั้นเป็นการเฉพาะ<span><a name='more'></a></span></span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> กลยุทธ์การตลาดแบบ ABM เริ่มได้รับการยอมรับในวงการธุรกิจในช่วงทศวรรษที่ 1990 เมื่อการทำธุรกิจทั้งในแบบธุรกิจกับธุรกิจ (B2B) และแบบธุรกิจกับลูกค้ารายย่อย (B2C) ได้ตระหนักถึงความจำเป็นที่จะต้องทำการตลาดแบบเจาะจงลูกค้าให้มากขึ้น ประกอบกับการที่ Don Peppers และ Martha Rogers ได้ร่วมกันเขียนหนังสือชื่อ The One to One Future ในปี ค.ศ. 1993 ซึ่งทำนายว่ากลยุทธ์การตลาดจะเปลี่ยนจากการทำการตลาดรูปแบบเดียวสำหรับลูกค้าจำนวนมาก (mass marketing) มาเป็นการทำการตลาดที่ออกแบบเพื่อลูกค้าแต่ละราย (personalized marketing) ก็ยิ่งเป็นแรงผลักดันให้บริษัททั้งหลายหันมาศึกษากลยุทธ์การตลาดแบบ ABM เพื่อหลีกเลี่ยงการตกยุคทางธุรกิจ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> จากข้อมูลการสำรวจของ Gartner บริษัทวิจัยและที่ปรึกษาทางธุรกิจที่มีชื่อเสียงของสหรัฐฯ ยืนยันว่า กลยุทธ์การตลาดแบบ ABM เป็นวิธีเข้าถึงลูกค้าที่สามารถสร้างผลตอบแทนทางธุรกิจได้ดีกว่าวิธีการตลาดแบบอื่น ๆ คำตอบที่ได้จากแบบสำรวจ 2020 Gartner Technology Marketing Benchmarks Survey ชี้ให้เห็นความสำเร็จทางการตลาดและการขายของบริษัททั้งหลายภายหลังจากได้นำกลยุทธ์นี้ไปใช้ อาทิ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ในด้านการตลาด บริษัทสามารถเข้าถึงลูกค้าได้ในเชิงรุกเพื่อนำเสนอข้อมูลที่ตรงตามความต้องการ (pain points) ของลูกค้า </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ในด้านการขาย มีความสำเร็จของการขายในอัตราที่สูงขึ้น, มีรอบการขายที่สั้นลง, และสามารถขายสินค้าใน lot ที่ใหญ่ขึ้น</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ความแตกต่างจากกลยุทธ์การตลาดและการขายแบบเดิม</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> กลยุทธ์การตลาดและการขายแบบเดิม (marketing and sale funnel) จะใช้หลักการลดจำนวนในลักษณะรูปกรวยหรือสามเหลี่ยมกลับหัว ตามขั้นตอนดังนี้</span></div><div><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">สื่อสารให้ผู้คนทั่วไปได้รู้จักสินค้าบริการของบริษัทให้มากที่สุดเท่าที่จะมากได้ (lead generation) ผ่านสื่อโฆษณาหลากหลายประเภท หรือใช้การตั้งกระทู้ในสื่อสังคมเพื่อสร้างกระแสความสนใจให้บอกต่อ ๆ กันไป</span></li></ul><br /><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">จากการสื่อสาร อาจมีผู้รับข้อมูส่วนหนึ่งที่สนใจสินค้าบริการนั้น จำนวนของผู้สนใจจะขึ้นอยู่กับข้อมูลที่สื่อสารว่าตรงกับความต้องการของพวกเขามากน้อยเพียงใด</span></li></ul><br /><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">ผู้สนใจในสินค้าบริการนั้นอย่างจริงจัง ซึ่งน่าจะมีจำนวนไม่มากนักเมื่อเทียบกับจำนวนผู้รับข้อมูลทั้งหมด จะศึกษาข้อมูลเพิ่มเติมในรายละเอียด เช่น ราคา, ขนาดบรรจุ, การจัดส่ง, การรับประกันคุณภาพ ฯลฯ จากผู้ผลิตหรือจัดจำหน่ายสินค้าบริการนั้น อย่างไรก็ตาม หลังจากการศึกษาข้อมูลเพิ่มเติม จะมีจำนวนไม่น้อยที่ถอนตัวออกไปเมื่อพบว่าคุณสมบัติ คุณภาพ หรือราคาไม่ตรงกับที่คาดหวังไว้แต่แรก</span></li></ul><br /><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">ผู้สนใจส่วนที่เหลือจึงเป็นลูกค้าเป้าหมายที่บริษัทจะมีโอกาสขายสินค้าบริการ</span></li></ul></div><div><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> จะเห็นได้ว่ากลยุทธ์การตลาดและการขายแบบเดิมมีขั้นตอนที่ยาวไกลกว่าจะได้รับรู้ว่าใครคือผู้ที่สนใจจะซื้อสินค้าบริการจากบริษัท การสร้างความมั่นใจให้กับลูกค้าก็ใช้เวลาค่อนข้างมากเพราะบริษัทไม่ได้ศึกษาปัญหาและความต้องการของลูกค้ามาก่อน บ่อยครั้งที่บริษัทต้องลดงบประมาณการโฆษณาไม่ให้เกินกว่าผลตอบแทนที่ได้รับ ตามผลการสำรวจวิจัยของ Forrester Research พบว่า มากกว่า 99% ของผู้รับข้อมูลของบริษัท ไม่ได้กลายมาเป็นลูกค้าของบริษัท</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> กลยุทธ์การตลาดแบบ ABM จึงได้เปลี่ยนกระบวนการที่เคยใช้มาแต่เดิมแบบ พลิกกระดาน คือ แทนที่จะรอให้ผู้รับข้อมูลผ่านกระบวนการคัดกรองตัวเองจนเหลือผู้สนใจจำนวนไม่มากนักเข้ามาติดต่อขอรับข้อมูลจากบริษัท การตลาดแบบ ABM จะเริ่มด้วยการจัดตั้งทีมงานซึ่งประกอบด้วยทีมงานตลาดและทีมงานขาย ร่วมกันกำหนดหลักเกณฑ์และคัดเลือกลูกค้าเป้าหมาย หลังจากนั้นทีมงานดังกล่าวจะเป็นฝ่ายเข้าถึงลูกค้าเป้าหมายแทนที่จะรอให้ผู้สนใจเป็นฝ่ายติดต่อเข้ามา สามารถสรุปขั้นตอนหลักของการตลาดแบบ ABM ได้ดังนี้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ทีมงานคัดเลือกลูกค้าที่บริษัทต้องการขายสินค้าบริการ (Ideal customer profile: ICP)</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ส่งข้อมูลหรือข้อเสนอตรงไปที่ลูกค้าเหล่านั้นด้วยวิธีการตลาดและการขายที่ออกแบบมาเพื่อสนองความต้องการของลูกค้าเป็นการเฉพาะ (personalized content)</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o เปลี่ยนลูกค้าเป้าหมายให้เป็นลูกค้าของบริษัท</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>การเข้าถึงลูกค้าเป้าหมาย (B2B) ด้วยกลยุทธ์การตลาดแบบ ABM</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> แบ่งการเข้าถึงลูกค้าเป็น 3 วิธี คือ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1. One-to-one ทีมงานของบริษัทนำโดยผู้บริหารด้านการตลาดผู้มีประสบการณ์ จะทำงานร่วมกับลูกค้าเพื่อกำหนดกลยุทธ์ทางธุรกิจที่ให้ผลประโยชน์ที่ดีที่สุดสำหรับทั้งสองฝ่าย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2. One-to-few ทีมงานของบริษัทจะทำงานร่วมกับทีมงานของลูกค้าประมาณ 5-15 ราย การจัดกลุ่มลูกค้าเหล่านี้ ควรเป็นธุรกิจที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกันและประสบปัญหาที่คล้ายกันเพื่อสะดวกในการจัดหนทางแก้ไขที่เป็น pattern ความแตกต่างจะมีเฉพาะในรายละเอียดที่เกี่ยวข้องกับสภาพปัญหาและความต้องการของลูกค้าแต่ละราย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 3. One-to-many ทีมงานของบริษัททำงานร่วมกับทีมงานของลูกค้าทุกราย การคัดเลือกคุณสมบัติและจำนวนของลูกค้า ควรให้สัมพันธ์กับศักยภาพในการให้บริการของบริษัท</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ขั้นตอนการสร้างกลยุทธ์การตลาดแบบเจาะจงลูกค้า (ABM)</b></span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">1. <u>ระบุตัวลูกค้า (Identify your high-value target accounts)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การจัดทำกลยุทธ์การตลาดแบบ ABM จะใช้การผสมผสานทีมงานซึ่งมีความเชี่ยวชาญด้านการตลาดและการขายในการกำหนดลูกค้าเป้าหมายที่จะคัดเลือก รวมถึงออกแบบการตลาดที่จะใช้กับลูกค้านั้น คุณสมบัติพื้นฐานของลูกค้าที่เป็นเกณฑ์ในการคัดเลือก คือ มีศักยภาพในการเติบโตก้าวหน้าทางธุรกิจและต้องการสินค้าบริการของบริษัทเป็นปัจจัยนำเข้าในการผลิตหรือการทำธุรกิจ โดยทีมงานจะรวบรวมข้อมูลจำเพาะของลูกค้าแต่ละรายที่อยู่ในเกณฑ์ดังกล่าวซึ่งอาจได้จากการรวบรวมข้อมูลของลูกค้าที่ปรากฎตามสื่อ หรือจากการสำรวจวิจัย ข้อมูลหลักของลูกค้าที่บริษัทต้องการ คือ วัตถุประสงค์การดำเนินธุรกิจ, มูลค่าทางธุรกิจ, รวมทั้งประมาณการความต้องการซื้อในแต่ละขั้นของการเติบโต</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> นอกจากนั้น ทีมงานยังจำเป็นต้องมีข้อมูลพื้นฐานของลูกค้าในเรื่องต่อไปนี้ด้วย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> · ด้านประชากร: ประเภทอุตสาหกรรม. ที่ตั้งสำนักงานใหญ่, จำนวนพนักงาน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> · ด้านจิตวิทยา: แรงจูงใจ, การให้คุณค่าความสำคัญ, รูปแบบการตัดสินใจ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> · ด้านเทคนิค: เทคโนโลยีและทรัพยากรที่ใช้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> · ด้านวงจรธุรกิจ: ขั้นในการพัฒนาและความอิ่มตัวทางธุรกิจ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ยิ่งลูกค้ามีคุณสมบัติที่แข็งแกร่ง (robust) มากเท่าไร ก็จะยิ่งมีความน่าเชื่อถือและสมควรได้รับการคัดเลือกเป็นลูกค้าเป้าหมายมากเท่านั้น</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">2. <u>จัดทำแผนการตลาดแบบจำเพาะเจาะจง (Develop and run customized marketing campaigns)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> กลยุทธ์ธุรกิจแบบดั้งเดิมจะแยกการทำงานของการตลาดและการขายออกจากกันเป็นอิสระ ทีมงานตลาดจะเสร็จสิ้นภารกิจหลังจากได้ส่งมอบข้อมูลลูกค้าเป้าหมาย (lead) ให้ทีมงานขาย หลังจากนั้นการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าจนถึงขั้นปิดการขายจะตกเป็นหน้าที่ความรับผิดชอบของทีมงานขายแต่เพียงผู้เดียว แต่สำหรับกลยุทธ์การตลาดแบบ ABM จะใช้การประสานงานเชิงรุกอย่างต่อเนื่องของทีมงานตลาดและทีมงานขายเพื่อร่วมกันกำหนดแผนรณรงค์ (campaign) ทางการตลาดที่จำเพาะเจาะจงตามข้อมูลที่รวบรวมได้ในขั้นการระบุตัวลูกค้า การนำเสนอข้อมูลที่สอดรับกับธุรกิจของลูกค้า ตรงตามความต้องการ และมีข้อเสนอที่สามารถแก้ปัญหาที่ลูกค้ากำลังเผชิญอยู่ จะสามารถเรียกความสนใจจากลูกค้าได้ดีกว่าการนำเสนอข้อมูลแบบพื้นฐานทั่วไป</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">3. <u>วิเคราะห์ความก้าวหน้าของแผนรณรงค์ (Measure your customized marketing campaigns)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การสื่อสารอย่างต่อเนื่องจะเพิ่มโอกาสให้ทีมงานได้ปรับปรุงข้อเสนอที่น่าสนใจให้แก่ลูกค้า ทีมงานจึงควรวิเคราะห์ผลตอบรับจากข้อมูลที่นำเสนอ ประเมินสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ ให้คำแนะนำที่ลูกค้าสามารถนำไปใช้ปฏิบัติได้ รวมไปถึงการปรับแต่งแผนรณรงค์ให้สัมพันธ์กับความสนใจและความต้องการของลูกค้า</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>การนำเสนอข้อมูลให้ลูกค้าเฉพาะกลุ่ม (Website personalization)</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> โดยปกติแล้ว แต่ละธุรกิจจะมีความถนัดและเชี่ยวชาญเป็นพิเศษในขอบเขตอุตสาหกรรมของตน ในส่วนของลูกค้าก็มักจะให้ความสนใจสืบค้นข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรมของตนเป็นหลัก การจัดทำ website เฉพาะกลุ่มอุตสาหกรรมจึงเป็นเครื่องมือสำคัญในกลยุทธ์การตลาดแบบ ABM ที่บริษัทจะสื่อสารข้อมูลให้ลูกค้าในอุตสาหกรรมเข้าศึกษาและค้นหาข้อมูลเพิ่มเติมได้ การทำกล่องสนทนาส่วนตัว (personalized chat-box), การลงทะเบียนรับข้อมูลข่าวสารทาง email, และการใช้ช่องทาง digital ผ่านโทรศัพท์มือถือ ล้วนเป็นช่องทางที่บริษัทสามารถเลือกใช้นำเสนอข้อมูลรวมถึงให้คำแนะนำในการแก้ปัญหาแก่ลูกค้าทั้งแบบทั่วไปและแบบเฉพาะตัว ที่สำคัญ ข้อมูลป้อนกลับที่ได้รับจากช่องทางเหล่านี้ ยังเป็นฐานข้อมูลที่ทีมงานสามารถนำมาพิจารณาคัดเลือกลูกค้าเป้าหมายต่อไปด้วย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>จุดเด่นของกลยุทธ์การตลาดแบบ ABM</b></span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">1. <u>ใช้การเข้าถึงลูกค้าแบบเจาะจง (Personalized marketing approach)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ทีมงานร่วมด้านงานตลาดและงานขาย จะนำข้อมูลซึ่งเก็บรวมรวมจากทุกแหล่งที่เรียนรู้เกี่ยวกับลูกค้าเป้าหมาย มาจัดทำเป็นแผนรณรงค์ด้านการตลาดที่เจาะลึกลงไปในปัญหาที่ลูกค้าเป้าหมายมีหรือกังวลอยู่ในปัจจุบัน แผนงานที่สะท้อนความรู้ความเข้าใจและความเอาใจใส่ที่บริษัทมีต่อลูกค้ามักได้รับความสนใจและการตอบรับจากลูกค้า เช่น การนัดหมายให้บริษัทเข้าพบเพื่อปรึกษาหารือความเป็นไปได้ในการแก้ไขปัญหา หรือขอหารือข้อเสนอของบริษัทเป็นการเพิ่มเติมในรายละเอียด</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">2. <u>ใช้การทำงานร่วมกันของการตลาดและการขาย (Sales and marketing alignment)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> กลยุทธ์การตลาดแบบ ABM จะใช้การทำงานร่วมกันของทีมงานตลาดและทีมงานขายในทุกขั้นตอน ตั้งแต่การระบุและคัดเลือกลูกค้าเป้าหมาย, การจัดทำแผนรณรงค์ด้านการตลาดที่เกี่ยวข้องกับลูกค้าเป้าหมายเป็นการเฉพาะ รวมไปถึงการร่วมกันผลักดันกิจกรรมต่าง ๆ ที่จะทำให้ลูกค้าเป้าหมายแต่ละรายเกิดความไว้วางใจและตัดสินใจซื้อสินค้าและบริการจากบริษัท การประสานความร่วมมือแบบเป็นเนื้อเดียวกันของทีมงานตลาดและทีมงานขาย นอกจากจะเป็นการรวมจุดแข็งของทั้งสองทีมในการศึกษาและจัดทำข้อเสนอที่มีพลัง มีความชัดเจนไม่ขัดแย้งกันแล้ว ยังตัดปัญหาโต้แย้งหรือโทษกันไปมาระหว่างหน่วยงานตลาดและหน่วยงานขายซึ่งมักเกิดขึ้นกับวิธีการทำงานแบบเดิม (marketing and sales funnel)</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">3. <u>ตัดรอบการขายให้สั้นลง (Shorter sales cycles)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การตัดสินใจซื้อสินค้าหรือบริการระหว่างสององค์กรธุรกิจ มักจะต้องผ่านขั้นตอนการพิจารณาและความเห็นชอบจากหลายฝ่ายที่เกี่ยวข้อง ไล่ขึ้นมาตั้งแต่ระดับล่าง คือหน่วยงานจัดซื้อ ไปจนถึงผู้บริหารระดับสูง การส่งเรื่องกลับไปให้หน่วยงานระดับล่างพิจารณาแก้ไขเพิ่มเติมจึงเป็นปรากฏการณ์ปกติที่มักเกิดขึ้นและทำให้รอบการขายยืดยาว เสียเวลา แต่สำหรับการตลาดแบบ ABM จะมีรอบการขายที่สั้นกว่าเพราะจะเป็นการทำงานร่วมกันระหว่างทีมงานของบริษัทกับทีมงานของลูกค้า ความน่าเชื่อถือของข้อมูลที่ส่งขึ้นมายังผู้มีอำนาจตัดสินใจจึงมีมากกว่าข้อมูลที่แต่ละฝ่ายจัดทำ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากผู้มีอำนาจตัดสินใจในขั้นตอนต่าง ๆ ได้เข้ามาเป็นทีมงาน ก็จะยิ่งทำให้รอบการขายสั้นลงไปได้อีกมาก</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">4. <u>มีผลตอบแทนการลงทุนที่ชัดเจน (Clearer ROI)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> กลยุทธ์การตลาดแบบเจาะจงลูกค้ามีความกระชับและวัดความสำเร็จได้ชัดเจน การทำงานร่วมกันของการตลาดและการขายจึงเป็นการทำงานของ profit center ที่มีเป้าหมายในการสร้างรายได้และสามารถแยกคำนวณค่าใช้จ่ายออกต่างหากจากค่าใช้จ่ายส่วนอื่นของบริษัท จากการสำรวจของ Gartner ซึ่งพบว่าบริษัทที่ใช้กลยุทธ์การตลาดแบบ ABM สามารถสร้างผลตอบแทนทางธุรกิจได้ดีกว่าวิธีการตลาดแบบอื่น จึงเป็นเครื่องยืนยันว่า อัตราผลตอบแทนการลงทุน (ROI) ของกลยุทธ์การตลาดแบบนี้มีอัตราที่สูงกว่า ROI ของกลยุทธ์แบบอื่นไปด้วย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">5. <u>ลดความสูญเปล่าของทรัพยากร (Fewer wasted resources)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การตลาดแบบ ABM ทีมงานเป็นผู้ศึกษาคัดเลือกลูกค้าเป้าหมายที่จะเข้าไปติดต่อ จึงเป็นกระบวนการเชิงรุกที่ตัดขั้นตอนเยิ่นเย้อที่มีอยู่ในกลยุทธ์การตลาดแบบเดิมไปได้มาก เป็นการลดความสูญเปล่าของทรัพยากรทั้งด้านค่าใช้จ่ายและเวลาในการทำงาน นอกจากนั้นยังมีโอกาสประสบผลสำเร็จได้มากกว่าเพราะผ่านการศึกษาคัดเลือกแล้วว่าควรจัดทำข้อเสนอแบบใดจึงจะสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้าได้มากที่สุด</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ</span><br /><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">B2B Marketing</span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">B2C Marketing</span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Customer Relationship Management (CRM)</span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Difference between Sales and Marketing</span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Marketing Funnel</span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Pirate Funnel</span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Return On Investment (ROI)</span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Sales Funnel</span></li></ul><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><div style="text-align: center;">---------------------------------</div></span></div></div><p></p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p>ดร.ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆารhttp://www.blogger.com/profile/10996456799009434365noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4535017189118157302.post-21087659105102924652022-11-05T20:01:00.004+07:002023-03-22T21:55:02.780+07:00Action Learning [Reginald Revans]<p> </p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgMN1kxs60PfZaUD36LC7lokbSTIco38vsE-UyLjJaRymEp8hcUXOIf77-hP-21jn_xv2_ZRDRKH6OC1nTPtOuNq3M-eBEbnUKx5ajetIcwGFgjuZ0L_8uBEpmlqhvStlLVcHcE67Fgaf_MB3kiv7ksXQeEJORvLF_8Y84dEYRkfeX8vEHKd-XYMvi3pA/s520/Action%20Learning.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="200" data-original-width="520" height="123" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgMN1kxs60PfZaUD36LC7lokbSTIco38vsE-UyLjJaRymEp8hcUXOIf77-hP-21jn_xv2_ZRDRKH6OC1nTPtOuNq3M-eBEbnUKx5ajetIcwGFgjuZ0L_8uBEpmlqhvStlLVcHcE67Fgaf_MB3kiv7ksXQeEJORvLF_8Y84dEYRkfeX8vEHKd-XYMvi3pA/s320/Action%20Learning.jpg" width="320" /></a></div><p></p><br /><div><div style="text-align: center;"><b style="color: #2b00fe; font-family: arial; font-size: xx-large;">การเรียนรู้จากการกระทำ</b></div><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> Action Learning เป็นกระบวนการคิดหาวิธีการแก้ไขปัญหาในธุรกิจ อุตสาหกรรม กลุ่มบุคคล และสังคม ด้วยการหยิบยกประเด็นปัญหาขึ้นมาหารือ, ไตร่ตรองทบทวน, เรียนรู้, วางแผนแก้ไข, นำแผนไปปฏิบัติ และนำผลที่ได้มาทบทวนอีกครั้งเป็นวัฏจักร ศาสตราจารย์ Reginald Revans อาจารย์มหาวิทยาลัยและที่ปรึกษาด้านการบริหารเป็นผู้ให้กำเนิดแนวคิดเรื่อง Action Learning ในกลางทศวรรษที่ 1940 เขาเชื่อว่า วิธีการเรียนรู้และแก้ไขปัญหาที่ได้ผล คือการจัดตั้งกลุ่มบุคคลที่เกี่ยวข้องกับปัญหา จำนวน 6-8 คน ขึ้นมาแลกเปลี่ยนประสบการณ์และความคิดเห็นเพื่อร่วมกันค้นหาหนทางแก้ไข การดำเนินการตามข้อเสนอของกลุ่มอาจไม่สามารถแก้ปัญหาให้สำเร็จได้ภายในครั้งเดียว แต่สำหรับศาสตราจารย์ Revans เขาคิดว่าสิ่งสำคัญที่ต้องแก้ไขไม่น้อยกว่าตัวปัญหา คือความยึดติดในความคิดและความเชื่อของบุคคล การให้โอกาสผู้ซึ่งมีส่วนเกี่ยวข้องกับปัญหาได้แสดงความคิดเห็นและแลกเปลี่ยนประสบการณ์ระหว่างกัน จะช่วยให้เกิดการเรียนรู้ เปิดรับแนวคิดใหม่ และลดทิฐิที่ยึดติดของพวกเขาลงได้ เขาได้ใช้วิธีดังกล่าวพัฒนาการบริหารจนสามารถฟื้นฟูองค์กรหลายแห่งที่กำลังจะต้องปิดกิจการให้สามารถกลับมาดำเนินกิจการต่อไปได้อย่างมั่นคง Revans นำประสบการณ์ของเขามาเรียบเรียงเป็นหนังสือชื่อ ABC of Action Learning ในปี ค.ศ. 1983<span><a name='more'></a></span></span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การเรียนรู้ที่ทำกันมาแต่ดั้งเดิมจะต้องมีความรู้และทักษะเป็นตัวตั้งโดยผู้เรียนจะจดจำความรู้หรือฝึกฝนทักษะนั้นจนแคล่วคล่องแม่นยำ แต่สำหรับ Revans มีความเห็นไปในทางตรงข้าม เขาคิดว่าผู้เรียนไม่ควรยึดติดกับผู้เชี่ยวชาญและคำตอบแบบสำเร็จรูป แต่ควรเริ่มจากการตระหนักว่าตนเองไม่มีความรู้และค้นหาสิ่งที่ตนไม่รู้ด้วยการตั้งคำถามที่เหมาะสมโดยอาศัยความช่วยเหลือและคำแนะนำจากผู้อื่นที่มีประสบการณ์แตกต่างไปจากตน การค้นหาคำถามที่ถูกต้อง แทนที่จะเป็นการค้นหาคำตอบที่ถูกต้อง จึงเป็นสิ่งที่สำคัญ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> Revans มั่นใจว่า องค์กรควรมีจังหวะก้าวของการเรียนรู้เท่ากับอัตราการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจและสังคม แนวคิดนี้ได้รับการยอมรับในเวลาต่อมาให้เป็นกฎของ Revan หรือ Revans’ law</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เขาได้สร้างสูตรการเรียนรู้ตามแนวทาง Action Learning ว่า</span><br /><br /><div><div style="text-align: center;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">L = P + Q</span></div><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> <b>L</b> (Learning) หมายถึงการเรียนรู้ที่ได้รับ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> <b>P</b> (Programmed) หมายถึงสิ่งที่ได้สะสมมา เช่น ความรู้เดิม รวมทั้งประสบการณ์ที่เคยได้ประสบหรือเรียนรู้มา</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> <b>Q</b> (Questioning) หมายถึงการตั้งคำถามเพื่อทำความเข้าใจในปัญหา โดยใช้ 4 คำถามหลัก ประกอบด้วย where? who? when? what? และ 3 คำถามรอง ประกอบด้วย why? how many? how much?</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> Revans เชื่อมั่นว่า การเรียนรู้ด้วยการตั้งคำถามที่เหมาะสม จะช่วยขัดเกลาความรู้เดิมซึ่งอาจยังไม่สามารถทำความเข้าใจปัญหานั้นให้ชัดเจนขึ้น และยังเพิ่มเติมความรู้ที่ขาดไปในการจัดการกับปัญหา อย่างไรก็ตาม ความรู้และความเข้าใจนั้น จำเป็นต้องได้รับการทดสอบด้วยการทดลองนำไปใช้ปฏิบัติและนำประสบการณ์ของความสำเร็จ ติดขัด หรือล้มเหลวนั้นกลับมาตั้งคำถามใหม่เป็นวัฏจักรจนกว่าจะสามารถค้นพบวิธีการจัดการกับปัญหานั้นได้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>วัฏจักรการเรียนรู้จากการกระทำ (Action Learning Cycle)</b></span></div></div><p class="MsoNoSpacing"><b></b></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><b><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjiTk0eSY825dz9nCFFYO1ESBkdfbe3Jh_HcYqq1DHzOVNzles9516jNO39QWdUpdnyDtkEafye5eSISu0H5tabWHdWgxkNY8DEb0OfW63osEUcfq7bbUqWvpXn0Q9R-1jFV35SuvZyYIs7XT-IZsydCX0gZ7jFsFiFPskwYAa7DGT_-Pv8_snZ-RwKZA/s358/Action%20Learning%20Cycle.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="345" data-original-width="358" height="308" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjiTk0eSY825dz9nCFFYO1ESBkdfbe3Jh_HcYqq1DHzOVNzles9516jNO39QWdUpdnyDtkEafye5eSISu0H5tabWHdWgxkNY8DEb0OfW63osEUcfq7bbUqWvpXn0Q9R-1jFV35SuvZyYIs7XT-IZsydCX0gZ7jFsFiFPskwYAa7DGT_-Pv8_snZ-RwKZA/s320/Action%20Learning%20Cycle.png" width="320" /></a></b></div><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> Action Learning พัฒนามาจากแนวคิดพื้นฐานที่ว่า ผู้ใหญ่จะเรียนรู้ได้ดีที่สุดเมื่อได้พูดคุยกับคนอื่น นำสิ่งที่หารือนั้นมาคิดทบทวนและจัดทำเป็นแผนงานเพื่อการปฏิบัติ Action Learning ต่างจากแนวทางการแก้ปัญหาวิธีอื่น เช่น Root Cause Analysis, Cause and Effect Analysis ฯลฯ ตรงที่ผู้เข้าร่วมค้นหาวิธีการแก้ไขปัญหาจะต้องค่อย ๆ คิดพิจารณาตามความคิดความเข้าใจของตน (feel your way) นำวิธีการนั้นไปทดลองปฏิบัติ และนำกลับมาแก้ไขตามวัฏจักรที่แสดงไว้ข้างต้นจนกว่าจะได้แนวทางแก้ไขที่เหมาะสมกับสภาพปัญหาและสภาวะแวดล้อม ความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกทีมงานและการถอดบทเรียนจากการนำไปปฏิบัติเพื่อพัฒนาการแก้ไขปัญหาที่มีประสิทธิผลมากยิ่ง ๆ ขึ้น จึงเป็นเงื่อนไขสำคัญยิ่งในความสำเร็จของ Action Learning</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ขั้นตอนการใช้ Action Learning</b></span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">1. <u>ระบุปัญหา (Identify the problem)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ขั้นตอนแรกในการทำงานด้วย Action Learning คือการระบุปัญหาหรือความท้าทายที่หน่วยงานหรือองค์กรกำลังประสบอยู่ ในขั้นแรกนี้อาจจะยังไม่มีการจัดตั้งกลุ่มหรือทีมงาน การระบุปัญหาในขั้นนี้จึงมักเริ่มจากการที่ผู้บริหารหน่วยงานหรือองค์กรตระหนักถึงปัญหาหรือภัยคุกคามที่กำลังจะเกิดขึ้นกับงานในความรับผิดชอบ หรือเริ่มจากการได้รับมอบหมายจากผู้บริหารในระดับสูงขึ้นไปให้วิเคราะห์ปัญหาหรือความเคลื่อนไหวอย่างหนึ่งอย่างใดซึ่งอาจกลายเป็นปัญหาหรือภัยคุกคาม รวมทั้งให้หาหนทางแก้ไขหรือกำจัดปัญหาหรือภัยคุกคามนั้นให้หมดไปก่อนที่จะส่งผลกระทบต่อหน่วยงานหรือองค์กร</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ปัญหาที่เหมาะจะใช้ Action Learning เป็นแนวทางการแก้ไขปัญหา มีลักษณะโดยทั่วไป ดังนี้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ไม่มีฐานข้อมูลและความเป็นมาที่เด่นชัด <br /></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ต้องการประสบการณ์และความคิดเห็นจากบุคคลหลายฝ่าย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o มีระยะเวลาในการดำเนินการแก้ไขนานพอสมควร</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o การปรับปรุงแก้ไขวิธีการแก้ไขปัญหาตามวัฏจักรของ Action Learning ไม่ส่งผลกระทบที่ร้ายแรงหรือสร้างความเสียหายต่อผู้มีประโยชน์ได้เสีย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">2. <u>จัดตั้งทีมงาน (Create a team)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เมื่อพิจารณาแล้วว่าปัญหาดังกล่าวเหมาะสมกับการแก้ปัญหาด้วย Action Learning ขั้นต่อไปคือการจัดตั้งกลุ่มหรือทีมงานที่จะมาศึกษาและคิดหาวิธีแก้ไข กลุ่มหรือทีมงานนี้ควรประกอบด้วยสมาชิกจากหลากหลายหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนั้นหรือจากสมาชิกที่มีประสบการณ์แตกต่างกันเพื่อให้ได้ความคิดที่หลากหลายจำนวนประมาณ 6-8 คน เรียกว่า action learning set สมาชิกเหล่านี้ควรมาด้วยความสมัครใจเพื่อไม่ให้เกิดความเบื่อหน่ายที่อาจต้องวนกลับมาปรับปรุงแนวทางแก้ไขปัญหาซ้ำหลาย ๆ ครั้ง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เมื่อสมาชิกกลุ่มได้มาพบกัน สิ่งแรกที่พวกเขาควรทำ คือการเลือกสมาชิกในกลุ่มคนหนึ่งขึ้นมาเป็นหัวหน้า (facilitator) โดยจะมีบทบาทหน้าที่ ดังนี้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o กำหนดนัดหมายการประชุมของกลุ่ม</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o จัดเตรียมการประชุม</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาของกลุ่ม</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o กระตุ้นสมาชิกให้มุ่งเน้นไปที่การตั้งคำถาม อภิปรายและแลกเปลี่ยนความคิดเห็น </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ให้โอกาสสมาขิกทุกคนได้แสดงความคิดเห็น</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o สนับสนุนสมาชิกให้ออกจากกรอบความคิดที่คุ้นเคย เป็นการคิดแบบสร้างสรรค์ที่ไม่ติดยึดอยู่กับวัฒนธรรมความคิดแบบเดิม ๆ </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ทบทวนแนวคิดที่หารือเป็นระยะ ๆ เพื่อย้ำเตือนสิ่งที่ได้เรียนรู้และเพื่อเป็นฐานต่อยอดหนทางแก้ไขปัญหาโดยไม่เวียนกลับมาในเรื่องที่เห็นพ้องต้องกันไปแล้วอีก เว้นแต่เป็นแนวคิดใหม่ที่สร้างสรรค์และเป็นทางนำไปสู่ความรู้ใหม่</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ค้นหาอุปสรรคที่ขัดขวางการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นและหาหนทางที่จะพัฒนากระบวนการเรียนรู้จากการกระทำให้ดียิ่ง ๆ ขึ้น</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o สรุปความคิดเห็นซึ่งน่าจะเป็นหนทางแก้ไขปัญหา เสนอต่อผู้บริหารที่มีอำนาจอนุมัติ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ทำหน้าที่เป็นตัวกลางเชื่อมโยงระหว่างผู้บริหารและสมาชิกกลุ่ม</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ในตอนแรก ศาสตราจารย์ Revans ไม่เห็นด้วยที่จะให้มีการเลือก facilitator ของกลุ่มเพราะห่วงว่ากลุ่มอาจคล้อยตาม facilitator อย่างที่เรียกว่า พูดอะไรก็ว่าตามกัน (docile) แต่ต่อมาเขาก็ได้เปลี่ยนข้อสมมุติฐานของเขาและยอมรับแนวคิดที่จะให้มี facilitator เพื่อบริหารกระบวนการต่าง ๆ ที่กล่าวมาข้างต้น สิ่งที่ทำให้เขาเปลี่ยนใจคือการตระหนักว่ากลุ่มที่ไม่มี facilitator จะเน้นไปที่การคิดหาหนทางแก้ไขปัญหามากเกินไปจนไม่ให้ความสำคัญกับการทบทวนสิ่งที่ได้เรียนรู้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> facilitator นอกจากจะทำหน้าที่เป็นผู้นำกลุ่มดังที่กล่าวมาแล้ว เขาก็ยังต้องมีส่วนเกี่ยวข้องในการอภิปรายเหมือนสมาชิกคนอื่น ๆ ด้วยเช่นกัน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">3. <u>ตั้งคำถามเพื่อค้นหาประเด็นปัญหาและจัดทำแผน (Ask questions to identify solutions and set plan)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> จุดมุ่งเน้นของ Action Learning นอกเหนือจากการค้นหาแนวทางแก้ไขปัญหา ก็คือการพัฒนาบุคคล ในการอภิปรายจึงควรให้โอกาสทุกคนได้มีโอกาสตั้งคำถามและร่วมกันคิดหาคำตอบที่เป็นไปได้ ให้เวลาที่สมาชิกแต่ละคนรวมทั้ง facilitator ได้แสดงความคิดเห็นเพื่อกลุ่มจะลงความเห็นได้ว่าแนวคิดใดที่น่าจะเป็นทางเลือกที่ดีที่สุดในการแก้ไขปัญหา</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> คำถามที่นำมาใช้ในขั้นนี้แบ่งเป็นสองระดับคือ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 3.1 <i><u>High -level question</u></i> เป็นคำถามที่ต้องการทราบแนวคิด ทฤษฎี ข้อสมมุติฐาน วิเคราะห์ ตีความ หรือทบทวนความคิด ตัวอย่างเช่น</span><br /><br /><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">คุณเห็นด้วยกับคำตอบหรือความเห็นของกลุ่มหรือไม่</span></li></ul><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">คุณคิดว่าจะเกิดอะไรขึ้นถ้า.....</span></li></ul><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">A และ B เหมือนหรือแตกต่างกันอย่างไร</span></li></ul><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">ทำไมถึงคิดว่า A เหมือน หรือแตกต่างจาก B</span></li></ul><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 3.2 <i><u>Low -level question</u></i> เป็นคำถามที่ต้องการทราบข้อมูล ข้อเท็จจริง หรือแหล่งที่มาของข้อมูลที่นำเสนอ ตัวอย่างเช่น</span><br /><br /><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">เหตุการณ์เป็นอย่างไร</span></li></ul><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">ใครเป็นคนทำสิ่งนั้น</span></li></ul><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">มีหลักฐานหรือแหล่งอ้างอิงในเรื่องนี้หรือไม่</span><br /><br /></li></ul><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> บทบาทของสมาชิกกลุ่มและ facilitator มีดังนี้</span><br /><br style="font-family: arial; font-size: xx-large;" /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o รักษาเวลา (keep time) และมารยาทในการประชุม</span><br style="font-family: arial; font-size: x-large;" /><br style="font-family: arial; font-size: x-large;" /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o เล่าประสบการณ์ที่เกี่ยวข้องกับปัญหาให้ที่ประชุมพิจารณา</span><br style="font-family: arial; font-size: x-large;" /><br style="font-family: arial; font-size: x-large;" /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o เสนอวิธีการแก้ไขปัญหาโดยไม่ดูถูกหรือวิจารณ์ความคิดเห็นของผู้อื่นไปในทางเสียหาย</span><br style="font-family: arial; font-size: x-large;" /><br style="font-family: arial; font-size: x-large;" /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o รับฟังความคิดเห็นของผู้อื่น </span><br style="font-family: arial; font-size: x-large;" /><br style="font-family: arial; font-size: x-large;" /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o จัดทำแผนปฏิบัติ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> Action Learning จะมีประสิทธิผลมากที่สุดเมื่อกลุ่มมีความกระตือรือร้นและเปิดรับการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมทางความคิดที่เป็นอยู่อย่างเคยชิน แต่หากเป็นเรื่องทางเทคนิคที่วิธีการแก้ไขมีจำกัด ควรเชิญผู้มีความรู้ความเชี่ยวชาญในเรื่องนั้นเป็นผู้มาให้ความเห็นและข้อมูล, อิงผลการวิจัย, และกลุ่มควรได้รับการฝึกอบรมในเรื่องนั้น ๆ เป็นการเพิ่มเติม</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> คำถามสำคัญที่ควรถามในขั้นการทำแผน (Plan) คือ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ขณะนี้ เราจำเป็นต้องทำอะไร</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o เราจะทำสิ่งนั้นได้อย่างไร มีขั้นตอนอย่างไร</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เมื่อกลุ่มได้ความเห็นร่วมกันแล้วว่าจะทำอะไรเพื่อการแก้ไขปัญหา ก็จะจัดทำแผนปฏิบัติ (action plan) ที่ประกอบด้วยขั้นตอนการปฏิบัติ ผู้รับผิดชอบในการปฏิบัติ และระยะเวลาในการปฏิบัติ หลังจากนั้น facilitator จะเป็นผู้นำเสนอแนวทางการแก้ไขปัญหาและแผนปฏิบัติให้ผู้มีอำนาจพิจารณา</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">4. <u>ดำเนินการแก้ไขปัญหา (Take action)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เมื่อแผนงานที่นำเสนอ ได้รับการอนุมัติให้ดำเนินการ ขั้นต่อไปจะเป็นการลงมือปฏิบัติ facilitator จะเป็นผู้มอบหมายภารกิจแต่ละเรื่องให้แก่สมาชิกตามแผนปฏิบัติ (action plan) เพื่อนำมารวมเป็น master plan ที่ประสานสัมพันธ์กันอีกครั้งหนึ่ง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การแก้ไขปัญหาบางเรื่องอาจเข้าไปเกี่ยวข้องหรือต้องทำร่วมกับบุคคลหรือกลุ่มบุคคลอื่นซึ่งไม่ใช่สมาชิกกลุ่มและไม่ได้ร่วมในการอภิปรายแลกเปลี่ยนความคิดเห็นมาตั้งแต่แรก สมาชิกกลุ่มจึงต้องพยายามเข้าใจความรู้สึก (empathy) ของเขาเหล่านั้นที่อาจมีข้อโต้แย้งหรือแสดงความไม่เห็นด้วยกับวิธีการแก้ไขปัญหาของกลุ่ม การอธิบายที่มาของข้อเสนอที่ได้รับอนุมัติอย่างเป็นเหตุเป็นผลจึงเป็นสิ่งที่ผู้ได้รับมอบหมายภารกิจจะต้องกระทำให้สำเร็จเป็นลำดับแรก</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">5. <u>ทบทวนสิ่งได้เรียนรู้และรายงานผลการปฏิบัติ (Reflect)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เป็นการทบทวนสิ่งที่จะได้ปฏิบัติไปตามแผน ผู้ปฏิบัติจะต้องจัดทำรายงานที่กระชับ ไม่เยิ่นเย้อ เพื่อนำมาแจ้งและแลกเปลี่ยนประสบการณ์กันในที่ประชุม รายงานดังกล่าวควรประกอบด้วยเรื่องต่อไปนี้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o คุณได้ทำอะไรไปบ้าง ได้นำวิธีแก้ไขปัญหาไปใช้ปฏิบัติอย่างไร</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o เกิดอะไรขึ้น ปฏิกิริยาของเพื่อนร่วมงานที่ได้ทราบว่าพวกเขาจะต้องปรับเปลี่ยนวิธีการทำงานบางอย่าง เป็นอย่างไร</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ความคาดหวังและผลที่เกิดขึ้นว่าเป็นหรือไม่เป็นไปตามที่คาดหวัง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o สามารถนำวิธีการแก้ปัญหาที่ได้จากการประชุมครั้งที่แล้วไปใช้ปฏิบัติได้ทั้งหมดหรื</span><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">อไม่ ถ้าไม่ สิ่งที่ใช้ปฏิบัติไม่ได้คืออะไร และจะทำให้สามารถใช้ปฏิบัติได้ดีขึ้นได้อย่างไร</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">6. <u>เรียนรู้จากการปฏิบัติ (Learning by doing)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> รายงานดังกล่าว จะช่วย facilitator ในการกระตุ้นให้ที่ประชุมอภิปรายประเด็นต่าง ๆ ขณะเดียวกันก็ช่วยให้สมาชิกกลุ่มได้เรียนรู้จากการปฏิบัติ อย่างไรก็ตาม ในขั้นนี้ facilitator จะมุ่งไปที่คำถามหรือปัญหาใหม่โดยอาจใช้คำถามต่อไปนี้มาถามสมาชิกเพื่อเชื่อมโยงประสบการณ์ที่ได้เรียนรู้กับการปรับปรุงแก้ไขให้ดีขึ้น เช่น</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ทำไมผลการปฏิบัติงานจึงสำเร็จหรือไม่สำเร็จตามที่คาดหวัง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ประเด็นที่ต้องพิจารณาตอนนี้ยังเป็นเรื่องเดิม หรือเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o มีความคิดเห็นว่าควรทำอะไรและอย่างไรกับประเด็นดังกล่าว </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ต้องการได้รับความช่วยเหลือหรือทรัพยากรอะไรบ้าง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> สิ่งที่เรียนรู้จากการปฏิบัติ จะกลายเป็นข้อมูลนำเข้าสำหรับการตั้งคำถามเพื่อค้นหาประเด็นปัญหาและจัดทำแผน (ขั้นตอนที่ 3 อีกครั้งหนึ่ง) และวนตามวัฏจักรการเรียนรู้จากการกระทำ (Action Learning Cycle)</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> นอกเหนือจากการแก้ปัญหาในองค์กรแล้ว Action Learning ยังใช้เป็นเครื่องมือสลายความตึงเครียดระหว่างคณะผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงาน นอกจากนั้นยังมีบทบาทสำคัญในการประสานความร่วมมือระหว่างกลุ่มงานด้วยการให้พวกเขาได้เข้ามาทำงานร่วมกันเป็นทีม สร้างความสามัคคีซึ่งจะเป็นปัจจัยเสริมสร้าง (building block) ความสำเร็จขององค์กร</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ประโยชน์ที่ได้จากการใช้ Action Learning แก้ปัญหา<br /></b></span><div><p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Symbol; font-size: 20pt; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;">·<span style="font-family: "Times New Roman"; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; line-height: normal;"> </span></span><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">สร้างความตระหนักรู้ในตนเองว่ามีข้อบกพร่องหรือต้องพัฒนาความรู้เรื่องใดเป็นการเพิ่มเติมในลักษณะการพัฒนาตนเองด้วยการเรียนรู้จากการปฏิบัติ</span></p><div><p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Symbol; font-size: 20pt; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"> ·<span style="font-family: "Times New Roman"; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; line-height: normal;"> </span></span><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">สร้างความเชื่อมั่นในตนเองและพร้อมที่จะเข้ารับผิดชอบภารกิจด้วยความคิดที่สร้างสรรค์</span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Symbol; font-size: 20pt; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"> ·<span style="font-family: "Times New Roman"; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; line-height: normal;"> </span></span><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">พัฒนาความสามารถของทีมงานในการทำงานแก้ไขปัญหาอย่างมีโครงสร้างและมีวินัย</span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 36pt;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Symbol; font-size: 20pt; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;">·<span style="font-family: "Times New Roman"; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; line-height: normal;"> </span></span><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">พัฒนาความสามารถในการเป็นผู้นำ</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm;">
</p><p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 36pt;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Symbol; font-size: 20pt; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;">·<span style="font-family: "Times New Roman"; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; line-height: normal;"> </span></span><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">สร้างชุมชนผู้นำผ่านการเรียนรู้แบบเพื่อนช่วยเพื่อน (peer support)</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Symbol; font-size: 20pt; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"> ·<span style="font-family: "Times New Roman"; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; line-height: normal;"> </span></span><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">พัฒนาระบบความคิด (system thinking), ความยืดหยุ่นไม่ยึดติด, และทักษะในการแก้ไขปัญหา</span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Symbol; font-size: 20pt; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"> ·<span style="font-family: "Times New Roman"; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; line-height: normal;"> </span></span><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">ช่วยสร้างความสัมพันธ์ พัฒนาความสามารถในการสื่อสารและเครือข่ายความร่วมมือที่มีประสิทธิภาพ</span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="margin-left: 0cm;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Symbol; font-size: 20pt; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"> ·<span style="font-family: "Times New Roman"; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; line-height: normal;"> </span></span><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">พัฒนาวัฒนธรรมองค์กรในเรื่องการเรียนรู้และการบริหารจัดการความเปลี่ยนแปลง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> Action Learning ช่วยให้บุคคลทั้งหลายได้ใช้พลังที่แท้จริงของพวกเขารวมถึงทักษะและความสามารถในการร่วมกันค้นหาคำตอบของปัญหา นอกจากนั้นยังส่งเสริมการพัฒนาบุคคลากร ช่วยพัฒนาความฉลาดทางอารมณ์, สร้างความเชื่อมั่นในตนเองว่าสามารถแก้ไขปัญหาในระดับหน่วยงานและองค์กรซึ่งเป็นพื้นฐานสำคัญในการเติบโตก้าวหน้าต่อไปในสายการทำงานของตน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> สำหรับประโยชน์ที่เกิดกับองค์กร Action Learning เสริมสร้างความสัมพันธ์ และความแข็งแกร่งของเครือข่ายอันจะเป็นเครื่องมือสำคัญที่นำไปสู่การพัฒนาและการเปลี่ยนแปลงในเรื่องอื่น ๆ และโดยเหตุที่ Action Learning ได้พัฒนาทักษะการฟัง การตั้งคำถาม ความท้าทาย และข้อมูลป้อนกลับ มันจึงสามารถช่วยพัฒนาความสามารถในการสอนงานให้เกิดขึ้นในองค์กร ขณะเดียวกัน องค์กรก็ควรส่งเสริมแนวคิด Action Learning ด้วยการสนับสนุนสมาชิกทีมงานให้มีเวลาในการประชุม, รับฟังความคิดเห็นและข้อเสนอแนะของทีมงาน และไม่ตำหนิหรือยกเลิกการดำเนินการของกลุ่มหากข้อเสนอแนะนั้น ๆ ยังไม่ประสบผลสำเร็จในระยะแรก ด้วยความเข้าใจธรรมชาติที่จะต้องเกิดขึ้นตามแนวทางของ Action Learning</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> Action learning เป็นกระบวนการแก้ไขปัญหาและเรียนรู้จากการกระทำ ใช้การแลกเปลี่ยนความคิดเห็นเป็นเครื่องมือกระตุ้นให้สมาชิกได้มองปัญหาจากมุมมองใหม่ จนสามารถกำหนดเป็นขั้นตอนการแก้ไขปัญหาตามความเห็นชอบของเสียงส่วนใหญ่ Action Learning จึงไม่ได้เป็นเพียงเครื่องมือในการแก้ไขปัญหา แต่ยังเป็นเครื่องมือพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำในสถานที่ทำงาน เป็นแนวทางในการพัฒนาที่มีประสิทธิผลทั้งระดับบุคคลและองค์กร แนวคิดของ Action Learning ได้รับการนำไปปรับใช้กับองค์กรต่าง ๆ ทุกระดับตั้งแต่ธุรกิจและอุตสาหกรรมขนาดย่อม (SME) ไปจนถึงบริษัทที่มีเครือข่ายในระดับโลก Action Learning มีพลังที่สามารถปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมความคิดภายในองค์กรที่ฝังลึก, เข้าถึงประเด็นปัญหาที่อาจถูกมองข้าม, เสนอหนทางใหม่ ๆ ในการจัดการแก้ไขปัญหาเหล่านั้น และพัฒนาให้เกิดเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ในที่สุด</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ</span></p><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2020/07/5-disciplines-of-learning-organizations.html#more"><span style="color: blue;"><b>5 Disciplines of Learning Organizations [Senge]</b></span></a></span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2020/11/6-thinking-hats-and-6-action-shoes.html#more"><span style="color: blue;"><b>6 Thinking Hats and 6 Action Shoes [Edward deBono]</b></span></a></span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2023/01/active-listening.html#more"><span style="color: blue;"><b>Active Listening</b></span></a></span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Becoming an Effective Facilitator</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Building Good Work Relationship</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">CATWOE Analysis</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Cause and Effect Analysis </span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Listening Comprehension</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Role of a Facilitator</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Root Cause Analysis </span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Simplex Problem Solving Process </span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Star Bursting Brainstorming</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2020/04/blog-post_43.html#more"><span style="color: blue;"><b>รูปแบบการฝึกอบรมผู้จะก้าวขึ้นเป็นผู้บริหาร</b></span></a></span></li></ul><div style="text-align: center;">---------------------------------</div></span></div></div>ดร.ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆารhttp://www.blogger.com/profile/10996456799009434365noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4535017189118157302.post-57296255239820390712022-10-14T22:19:00.008+07:002022-11-05T18:44:08.487+07:00Account Management<p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgiIcHJTO-zejA-ROlh0_khRc3NglLkwkoGOKnbO4P5JHletqpOo_eX5ApKz5zIdvhd8n3BZ21Kwev7RODr6Z9Jv2hUSxcSOy5tWRe8mkDEvyx9jOoJ2wbFDz6khKlcWNGVADRV2L8eyGJzdtz1t0mGdCUQnPyzmdYuKPbwv_Kf7Tn17Z9NzyPzNp5ZgA/s304/Account%20Management.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="200" data-original-width="304" height="200" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgiIcHJTO-zejA-ROlh0_khRc3NglLkwkoGOKnbO4P5JHletqpOo_eX5ApKz5zIdvhd8n3BZ21Kwev7RODr6Z9Jv2hUSxcSOy5tWRe8mkDEvyx9jOoJ2wbFDz6khKlcWNGVADRV2L8eyGJzdtz1t0mGdCUQnPyzmdYuKPbwv_Kf7Tn17Z9NzyPzNp5ZgA/s1600/Account%20Management.jpg" width="304" /></a></div><br /><div style="text-align: center;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b><span style="color: #2b00fe;">การบริหารและดูแลลูกค้า</span></b></span></div><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><br /> ในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เต็มไปด้วยการแข่งขัน บริษัททั้งหลายต่างต้องดิ้นรนเพื่อรักษา (retain) ลูกค้าของตนไว้ในทุกวิถีทาง โดยเฉพาะอย่างยิ่งลูกค้าที่สร้างรายรับและผลกำไรที่แน่นอน วิธีการหนึ่งที่นำมาใช้กัน คือการเปลี่ยนจุดมุ่งเน้นจากการทำการตลาดมาเป็นการให้บริการลูกค้า แต่จากการศึกษาของ Gartner ซึ่งเป็นบริษัทที่ปรึกษาด้านการบริหารและการวิจัยที่มีชื่อเสียงของสหรัฐ พบว่า การให้บริการลูกค้าไม่ใช่ตัวสร้างรายได้ที่แน่นอน วิธีที่น่าจะให้ผลดีกว่า คือ การพัฒนารูปแบบการให้บริการลูกค้าปัจจุบันให้มีความผูกพันกับบริษัทมากขึ้น (customer improvement) นอกจากนั้น จากผลการศึกษาของ Global Partners Training พบว่า 61% ของบริษัทที่รับการสำรวจ ยืนยันว่า การบริหารและดูแลลูกค้าเชิงกลยุทธ์ (strategic account management) คือนำประโยชน์ร่วมกันระหว่างลูกค้ากับบริษัทมากำหนดเป็นเป้าหมายเพื่อสร้างกรอบการทำธุรกิจ สามารถเพิ่มรายได้ให้กับทั้งสองฝ่ายและสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าได้จริง ผลการศึกษาทั้งสองนี้สนับสนุนและสอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจที่เรียกว่า การบริหารและดูแลลูกค้า (account management) ซึ่งเน้นการสร้างความไว้วางใจและความร่วมมือทางธุรกิจระหว่างองค์กร (B2B organizations)<span><a name='more'></a></span></span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> บทความนี้จะช่วยสร้างความเข้าใจเกี่ยวกับความหมาย ความสำคัญ และแนวทางการบริหารและดูแลลูกค้า (account management) ให้เป็นประโยชน์ต่อการทำธุรกิจขององค์กร ซึ่งในบทความนี้จะใช้คำว่า “บริษัท”</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>การบริหารและดูแลลูกค้า (Account Management) คืออะไร</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> คือบทบาทของบริษัทภายหลังจากการขายสินค้าบริการ (post-sales) ซึ่งมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาความสัมพันธ์กับลูกค้าด้วยวัตถุประสงค์หลักสองประการ คือ สนับสนุนธุรกิจของลูกค้า และส่งเสริมโอกาสทางธุรกิจระหว่างบริษัทและลูกค้าให้บรรลุเป้าหมายที่เกิดประโยชน์ร่วมกัน การจะทำวัตถุประสงค์ดังกล่าวให้สำเร็จ บริษัทจะต้องเรียนรู้ว่าลูกค้ามีเป้าหมายอะไร และหาวิธีการช่วยลูกค้าให้บรรลุเป้าหมายดังกล่าว</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ความแตกต่างระหว่างการบริหารและดูแลลูกค้า (account management) กับการขายแบบดั้งเดิม (traditional sales)</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o การขายแบบดั้งเดิม เป็นกิจกรรมระยะสั้นที่มุ่งขาย (landing) สินค้าให้กับลูกค้าในทุกวิถีทางที่เป็นไปได้เพื่อให้เกิดธุรกรรม (transactional) เป็นครั้ง ๆ ไปโดยให้ความพึงพอใจของลูกค้า มีน้ำหนักความสำคัญ น้อยกว่าการขายสินค้าได้สำเร็จ เป็นลักษณะการทำธุรกิจที่เรียกว่า “ตีหัวเข้าบ้าน”</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o การบริหารและดูแลลูกค้า เป็นกิจกรรมที่มุ่งสร้างความสัมพันธ์ (relational) กับลูกค้าในระยะยาว ให้คำปรึกษาทางธุรกิจที่สร้างความไว้วางใจให้แก่ลูกค้า คล้ายคำขวัญขององค์กรธุรกิจแห่งหนึ่งที่ว่า “เป็นเพื่อนคู่คิด มิตรคู่บ้าน”</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ปรัชญาของการบริหารและดูแลลูกค้ามาจากข้อเท็จจริงที่ว่า ลูกค้าย่อมไว้ใจและพอใจในสินค้าบริการของบริษัทในระดับหนึ่ง มิเช่นนั้นคงไม่ตัดสินใจซื้อสินค้าและบริการนั้น แต่การตัดสินใจซื้อสินค้าบริการครั้งหนึ่งก็ไม่ได้หมายความว่าลูกค้าจะยังคงซื้อต่อเนื่องไปในอนาคต บริษัทจึงจำเป็นต้องสร้างความไว้วางใจและความพึงพอใจให้กับลูกค้าอย่างต่อเนื่องแม้ลูกค้าจะได้ซื้อสินค้าและบริการไปแล้วด้วยการจูงใจให้เกิดความภักดี (customer loyalty) และเห็นในคุณค่าที่จะกลับมาซื้ออีกในครั้งต่อไป</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ความแตกต่างระหว่างผู้จัดการบัญชีลูกค้ากับผู้บริหารบัญชีลูกค้า</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ในกระบวนการบริหารและดูแลลูกค้า มีตำแหน่งงานสองตำแหน่งที่เป็นผู้รับผิดชอบหลัก คือ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">1. <u>ผู้บริหารบัญชีลูกค้า (account executive)</u> เป็นตำแหน่งที่อยู่ในส่วนหน้า (front end) ของธุรกิจ มีหน้าที่และความรับผิดชอบในการ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o สร้างความไว้วางใจและแรงจูงใจให้ลูกค้าเกิดความต้องการที่จะซื้อ พัฒนาความสัมพันธ์ทางธุรกิจเพื่อเปลี่ยนสถานะจากคนนอก มาเป็นลูกค้าของบริษัท (client development) </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o คาดการณ์และแสวงหาโอกาสทางธุรกิจเพื่อเพิ่มลูกค้าใหม่ให้กับบริษัท บทบาทนี้จึงเน้นไปที่การขาย บางครั้งเรียกบทบาทนี้ว่าเป็น hunter </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ส่งต่อลูกค้า (customer) ที่มีการตกลงซื้อขายสินค้าบริการแล้วให้ผู้จัดการบัญชีลูกค้าดูแลต่อ โดยมีเป้าหมายให้ผู้จัดการบัญชีลูกค้าเป็นผู้กระชับความสัมพันธ์กับลูกค้าและพัฒนาความสัมพันธ์จากผู้ซื้อสินค้าบริการ (customer) มาเป็นหุ้นส่วนทางธุรกิจ (client)</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">2. <u>ผู้จัดการบัญชีลูกค้า (account manager)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เนื่องจากเป็นผู้รับช่วงงานจากผู้บริหารบัญชีลูกค้ามาพัฒนาความสัมพันธ์ให้เติบโตก้าวหน้าต่อไป จึงมักเรียกตำแหน่งนี้ว่าเป็น farmer โดยมีหน้าที่และความรับผิดชอบ ดังนี้ </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o พัฒนาทีมงานบริหารและดูแลลูกค้าให้มีความรู้และทักษะในการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้า </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ใช้การสื่อสารและความสัมพันธ์เป็นเครื่องมือเชื่อมโยงกิจกรรมทางธุรกิจระหว่างลูกค้า การขาย การให้บริการ และการให้คำปรึกษาแนะนำ </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ศึกษาความต้องการของลูกค้าเพื่อเข้าใจประเด็นปัญหา ให้คำตอบที่เป็นประโยชน์ต่อการแก้ไขปัญหา ตลอดจนแนะนำแนวทางแก้ไขปัญหาให้ลูกค้า </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ให้คำแนะนำเพื่อขยายฐานธุรกิจทั้งในรูปการขายสินค้าที่ใช้ร่วมกับสินค้าเดิม (cross-sells) และการขายสินค้าที่มีมูลค่าและขีดความสามารถที่สูงขึ้นกว่าสินค้าเดิม (up-sells) <br /></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o เจรจาต่อรองข้อตกลงทางธุรกิจที่ให้ประโยชน์ร่วมกันทั้งสองฝ่าย </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o พัฒนาและรักษาความสัมพันธ์ทางธุรกิจในระยะยาว ทำงานร่วมกับลูกค้าเพื่อการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่สร้างโอกาสและการขยายตัวของธุรกิจ </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o รายงานผลการดำเนินงานให้ฝ่ายบริหารของบริษัทเป็นรายไตรมาศและรายปี</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เมื่อนำคำนิยามดังกล่าวมาพิจารณาประกอบกับนิยามการขาย และ นิยามของการบริหารและดูแลลูกค้าที่กล่าวไว้ก่อนหน้า จะเห็นว่าผู้บริหารบัญชีลูกค้าทำหน้าที่ด้านการขายในครั้งแรก ส่วนผู้จัดการบัญชีลูกค้าจะรับช่วงต่อเพื่อพัฒนาความสัมพันธ์กับลูกค้าให้ขยายขอบเขตออกไปเป็นหุ้นส่วนธุรกิจ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> อย่างไรก็ตาม คำนิยามบทบาทหน้าที่และความรับผิดชอบของสองตำแหน่งนี้อาจแตกต่างกันไปในแต่ละองค์กร ในบางองค์กร สองตำแหน่งนี้ก็มีบทบาทที่ซ้อนเหลื่อมกัน และในบางองค์กรก็มีเพียงตำแหน่งผู้จัดการบัญชีลูกค้าเพียงตำแหน่งเดียวทำหน้าที่ทั้งขายและดูแลลูกค้า ดังนั้นเพื่อไม่ให้เกิดความสับสนและเยิ่นเย้อในการอธิบาย บทความนี้จะใช้คำว่าผู้จัดการบัญชีลูกค้า (account manager) เพียงอย่างเดียวในการอธิบายบทบาทหน้าที่ทั้งการขายและการดูแลลูกค้า</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า เป็นกระบวนการต่อเนื่องระยะยาวที่ต้องใช้ทั้งเวลาและความอดทนสูง ผู้จัดการบัญชีลูกค้าต้องทำงานอย่างหนักเพื่อสร้างความไว้วางใจและความสัมพันธ์กับลูกค้า ให้ความสำคัญกับการปรับความรู้สึกของลูกค้าที่อาจระแวงว่าบริษัทกำลังหาประโยชน์จากตน ให้เปลี่ยนมาเป็นความสัมพันธ์ที่ให้ประโยชน์ร่วมกัน ให้ทั้งสองฝ่ายเติบโตก้าวหน้าไปด้วยกัน มีความพึงพอใจในการร่วมธุรกิจ รวมทั้งรู้สึกผูกพันและมั่นใจในตราสินค้าของบริษัท</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ความสำคัญของการบริหารและดูแลลูกค้า</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1. ลูกค้าที่มีกำลังและความต้องการซื้อสินค้าบริการในปริมาณมาก ย่อมเป็นผู้มีสิทธิเลือกคู่ค้าที่สร้างความพอใจและให้ประโยชน์สูงสุดต่อธุรกิจของตน ลูกค้าที่ทรงคุณค่าเหล่านี้ย่อมเป็นที่หมายปองและเป็นเป้าหมายการแย่งชิงของคู่แข่งทางธุรกิจ การจะสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าจนตัดสินใจเลือกบริษัทเป็นหุ้นส่วนธุรกิจโดยไม่แยกออกไปร่วมธุรกิจกับคู่แข่ง ล้วนขึ้นอยู่กับความสามารถในการบริหารและดูแลลูกค้าของผู้จัดการบัญชีลูกค้าและทีมงาน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2. ความยั่งยืนทางธุรกิจมักขึ้นอยู่กับความผูกพันที่ลูกค้ามีให้กับบริษัท การทำธุรกิจกับลูกค้ารายเดิมย่อมสิ้นเปลืองค่าใช้จ่ายน้อยและสร้างผลกำไรมากกว่าการออกไปแสวงหาและทำธุรกิจกับลูกค้ารายใหม่ นอกจากนั้นลูกค้าที่มีความพอใจในการทำธุรกิจกับบริษัทยังมีแนวโน้มที่จะนำความพึงพอใจนั้นไปบอกต่อให้ธุรกิจอื่นเข้ามาเป็นลูกค้าของบริษัทอีกด้วย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ทักษะที่จำเป็นสำหรับผู้จัดการบัญชีลูกค้า</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ทักษะที่ผู้จัดการบัญชีลูกค้าและทีมงานบริหารดูแลลูกค้าจำเป็นต้องมี ประกอบด้วย </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1. ทักษะการสื่อสาร (communication skills): มีความสามารถในการรับฟังและทำความเข้าใจกับลูกค้าทั้งด้วยการเขียนและการใช้คำพูด </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2. ทักษะด้านเทคนิค (technical skills): เข้าใจกระบวนการผลิตและวัตถุดิบที่ใช้ในกระบวนการผลิต สามารถใช้ software และ application ที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจของบริษัท รวมถึงสามารถใช้อุปกรณ์ เครื่องใช้สำนักงาน เพื่อการนำเสนอข้อมูลและร่วมประชุมกับลูกค้า </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 3. ทักษะการเป็นผู้นำ (leadership skills): มีวิสัยทัศน์ในงาน มีความมั่นใจและรู้จริงในเรื่องที่นำเสนอ สามารถควบคุมอารมณ์ในสถานการณ์ที่กดดัน ไม่ก้าวร้าว ไม่ยัดเยียดความคิดเห็นของตนแก่ลูกค้า สามารถสร้างทีมงาน บริหารเวลาและการดำเนินงานให้สำเร็จตามเป้าหมาย </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 4. ทักษะการเจรจาต่อรอง (negotiation skills): รักษาบรรยากาศการเจรจา สามารถโน้มน้าวผู้ฟังให้คล้อยตามด้วยเหตุผลและข้อมูลแวดล้อมจนบรรลุความร่วมมือตามที่มุ่งหวัง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>แนวปฏิบัติในการบริหารและดูแลลูกค้า</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> มากกว่า 80% ของรายได้ของธุรกิจมักมาจากลูกค้าจำนวนเพียง 20-30% ของลูกค้าทั้งหมด บริษัทจึงควรให้ความสำคัญเป็นพิเศษกับลูกค้าหลักด้วยแนวทางปฏิบัติที่เพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการบริหารและดูแลลูกค้า ซึ่งนอกจากจะสร้างความพอใจให้แก่ลูกค้าหลักแล้ว ยังเพิ่มโอกาสในการพัฒนาลูกค้ารายใหม่ให้แก่ธุรกิจอีกด้วย แนวทางปฏิบัติที่ขอนำเสนอในบทความนี้ ได้แก่</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">1. <u>จัดลำดับลูกค้าเพื่อกำหนดโปรแกรมการดูแลที่เหมาะสม (Keep the program exclusive) </u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การบริหารและดูแลลูกค้า เป็นแนวคิดที่ควรทำกับลูกค้าทุกคนอย่างเสมอหน้าเท่าเทียมกัน แต่การทำเช่นนั้นก็ย่อมต้องใช้ทรัพยากรของบริษัทที่มีจำกัดโดยเฉพาะอย่างยิ่งเวลาในการติดต่อสื่อสาร, เยี่ยมเยียน, ประชุม, ค้นหาข้อมูล, ตอบคำถาม ฯลฯ ผู้จัดการบัญชีลูกค้าจึงควรจัดลำดับลูกค้าเพื่อกำหนดแผนงานบริหารและการดูแลให้สัมพันธ์กับรายรับที่บริษัทได้รับ (average recurring revenue: ARR) เช่นอาจแบ่งลูกค้าออกเป็น 3 กลุ่มตามช่วงรายได้ที่บริษัทได้รับ และกำหนดโปรแกรมการดูแลออกเป็น A, B, C ให้สัมพันธ์กันจึงจะเป็นการใช้ทรัพยากรที่มีประสิทธิภาพและสามารถให้การดูแลลูกค้าสำคัญของบริษัทได้อย่างเต็มที่</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> แต่ก็ไม่ได้ความว่าบริษัทจะมองรายได้หรือ logo ของลูกค้าเป็นตัวตัดสินความเป็นลูกค้าลำดับที่ A, B, C แต่เพียงอย่างเดียว แม้การได้ทำธุรกิจกับบริษัทชั้นนำจะเป็นสิ่งที่บริษัทนำมาใช้อ้างอิงได้ก็ตาม แต่หากบริษัทชั้นนำเหล่านั้นทำงานด้วยยาก ต้องสิ้นเปลืองทรัพยากรเกินสมควรเพื่อสร้างความพึงพอใจ (highly cost-conscious) หรือต้องใช้เวลาไปกับการจัดหาข้อมูลเชิงลึกต่าง ๆ มาให้ตามที่กำหนดจนไม่เกิดผลกำไรให้กับธุรกิจ ผู้จัดการบัญชีลูกค้าและทีมงานจึงควรจัดทำแต้มต่อ (handicap) เรื่องเหล่านี้ไว้เป็นตัวปรับสถานะ A, B, C ของลูกค้าด้วย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">2. <u>ใช้การสื่อสารสร้างความเข้าใจและไว้วางใจกับลูกค้า (Prioritize communication)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> พื้นฐานความสัมพันธ์ที่มั่นคงคือการสื่อสาร ในการบริหารและดูแลลูกค้า ผู้จัดการบัญชีลูกค้าจะต้องติดต่อกับลูกค้าอย่างเปิดเผย ตรงไปตรงมา ชี้แจงประเด็นที่ควรพิจารณาอย่างซื่อสัตย์จริงใจเพื่อให้ลูกค้ามีความมั่นใจว่าการตัดสินใจลงทุนหรือทำธุรกรรมใด ๆ กับบริษัท เป็นการตัดสินใจที่ถูกต้อง</span><br /> <br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ผู้จัดการบัญชีลูกค้าควรรับฟังทั้งปัญหาและความคิดเห็นของลูกค้าอย่างตั้งใจ ลูกค้าที่รู้สึกว่าปัญหาและความคิดเห็นของเขาได้รับการรับฟัง จะมีความไว้วางใจและยอมรับคำแนะนำหรือข้อเสนอของผู้จัดการมากกว่าลูกค้าที่รู้สึกว่ากำลังถูกวางเงื่อนไขในการทำธุรกิจ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">3. <u>ใช้ความรู้จริงในสินค้าบริการและธุรกิจของบริษัทเป็นฐานสร้างความไว้วางใจ (Know the company) </u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> สิ่งสำคัญมากที่สุดส่วนหนึ่งต่อความสำเร็จในการบริหารและดูแลลูกค้า คือความเชี่ยวชาญในสินค้าบริการของบริษัท นอกจากนั้น การรู้ความเป็นมาและจุดอ่อนจุดแข็งในธุรกิจของบริษัท, เข้าใจระเบียบกฎเกณฑ์, สามารถตอบคำถามที่เกี่ยวกับธุรกิจและอุตสาหกรรมที่บริษัทเกี่ยวข้องได้อย่างถูกต้องแม่นยำภายในเวลาอันรวดเร็ว แสดงให้ลูกค้าเห็นความเป็นผู้มีประสบการณ์และความแม่นยำในธุรกิจ จะสร้างความไว้ใจและเชื่อมั่นให้แก่ลูกค้า ผู้จัดการบัญชีลูกค้าจึงต้องศึกษาเรื่องราวเกี่ยวกับบริษัทของตนอย่างจริงจังและพร้อมที่จะตอบคำถามของลูกค้าทั้งที่เป็นลูกค้าอยู่แล้วหรือผู้ที่อาจตัดสินใจเข้าเป็นลูกค้าอยู่ตลอดเวลา</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">4. <u>ใช้ความรอบรู้ข้อมูลข่าวสารและความเคลื่อนไหวในการวางแผนการบริหารและดูแลลูกค้า (Stay informed) </u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ผู้จัดการบัญชีลูกค้าต้องเป็นผู้เรียนรู้อยู่ตลอดเวลา ความเข้าใจในทิศทาง แนวโน้ม และมาตรฐานของอุตสาหกรรมเป็นสิ่งจำเป็นทั้งสำหรับผู้จัดการและทีมงาน ข้อมูลเกี่ยวกับคู่แข่งและรูปแบบธุรกิจที่คู่แข่งใช้ก็มีประโยชน์อย่างมากในการทำงานร่วมกับลูกค้า นอกจากนั้นยังต้องรู้ข่าวความเคลื่อนไหวต่าง ๆ ที่เกี่ยวกับการพัฒนาในวงการอุตสาหกรรมตลอดจนข้อมูลเกี่ยวกับการออกสินค้าบริการตัวใหม่ของคู่แข่งเพื่อตอบคำถามและรักษาความเชื่อมั่นที่ลูกค้ามีต่อบริษัทให้ดำรงอยู่ต่อไปด้วย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> นอกจากจะต้องรอบรู้ในเรื่องของบริษัทตนเองตลอดจนความเคลื่อนไหวในอุตสาหกรรมและกิจการของคู่แข่งแล้ว สิ่งที่จะขาดไม่ได้อีกเรื่องหนึ่งคือความรู้ความเข้าใจในความรู้สึกและความต้องการของลูกค้า เมื่อใดที่คิดว่าลูกค้าไม่พอใจในสินค้าบริการใดของบริษัท ผู้จัดการและทีมงานจะต้องเข้าพบลูกค้าเพื่อรับทราบปัญหาและจัดการแก้ไขจนลูกค้าพอใจ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">5. <u>เน้นเป้าหมายทั้งคุณภาพและปริมาณ (Be goal-oriented) </u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การบริหารและดูแลลูกค้า จะต้องมุ่งเป้าหมายความสำเร็จทั้งขององค์กร ทีมงาน และเป้าหมายของผู้ปฏิบัติงานแต่ละคน การประเมินว่าผู้จัดการบัญชีลูกค้าและทีมงานมีความสามารถมากน้อยเพียงใด จะดูทั้งในเชิงปริมาณและคุณภาพ จำนวนการออกไปพบลูกค้าในแต่ละสัปดาห์อาจเป็นตัวชี้วัดความใส่ใจและคุณสมบัติที่สำคัญในการบริหารและดูแลลูกค้า แต่ที่สำคัญไม่น้อยกว่าปริมาณคือคุณภาพในการแก้ปัญหาและสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า จึงมีผู้นำการบริหารและดูแลลูกค้าไปเปรียบเทียบกับหนังสือพิมพ์รายวัน แม้ว่าการวางแผงได้สม่ำเสมอทุกวันจะเป็นเรื่องสำคัญ แต่สิ่งที่สำคัญยิ่งขึ้นไปอีก คือความกระตือรือร้นของลูกค้าที่จะได้อ่านหนังสือพิมพ์ฉบับนั้น</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">6. <u>คุ้มครองผลประโยชน์ของลูกค้า (Protect the client’s interests) </u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การจะทำให้ลูกค้าไว้วางใจบริษัท ผู้จัดการบัญชีลูกค้าจะต้องคำนึงถึงผลประโยชน์ของลูกค้าไว้ให้มากจนเสมือนหนึ่งเป็นตัวแทนของลูกค้าอยู่ในบริษัทตัวเอง ให้คำปรึกษาและหาโอกาสที่จะทำให้ลูกค้าได้รับประโยชน์ เช่น การให้คำแนะนำที่ช่วยให้ลูกค้าสามารถประหยัดค่าใช้จ่าย เพิ่มรายได้ หรือบริหารจัดการความเสี่ยงของลูกค้า</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การรู้จักผ่อนสั้นผ่อนยาวโดยไม่คิดถึงแต่ประโยชน์ของตนแต่ฝ่ายเดียว รู้ว่าลูกค้ารายใดมีปัญหาอะไร ควรผ่อนปรนเงื่อนไขเพื่อช่วยเหลือได้เพียงใดในช่วงระยะเวลานานเท่าไร ถือเป็นศิลปะในการบริหารและดูแลลูกค้าของผู้จัดการบัญชีลูกค้า ซึ่งนอกจากจะสามารถรักษาผลประโยชน์ของหุ้นส่วนธุรกิจของบริษัทให้ผ่านช่วงเวลาที่ยากลำบากได้แล้ว ยังสร้างความผูกพันให้ลูกค้านั้นตัดสินใจทำธุรกิจกับบริษัทอย่างต่อเนื่องในระยะยาวอีกด้วย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">7. <u>ให้ทีมงานมีบทบาทในการบริหารและดูแลลูกค้า (Team oriented) </u></span><u><br /></u><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การบริหารและดูแลลูกค้าเป็นภารกิจที่ต้องทำอย่างต่อเนื่อง ใช้เวลาที่ยาวนาน สำหรับบริษัทขนาดใหญ่อาจเป็นกิจกรรมที่ทำจากรุ่นหนึ่งไปอีกรุ่นหนึ่ง หากมอบภารกิจดังกล่าวไว้กับผู้จัดการบัญชีลูกค้าคนใดคนหนึ่ง ก็อาจมีผลกระทบเรื่องความสัมพันธ์ที่ขาดตอนได้หากผู้จัดการบัญชีลูกค้าได้ออกจากบริษัทไป</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เพื่อรักษาความสัมพันธ์ให้ต่อเนื่องและมั่นใจว่าลูกค้าจะยังคงได้รับการสนับสนุนจากบริษัทโดยไม่ขาดตอน ผู้จัดการบัญชีลูกค้าควรให้ผู้แทนจากหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง เช่น การตลาด การขาย เข้ามีส่วนร่วมในทีมบริหารและดูแลลูกค้าด้วย เช่นให้ผู้แทนฝ่ายขายเข้าร่วมในการประชุมกับลูกค้า, จัดตั้งทีมงานศึกษาปัญหาและวิธีการสนับสนุนลูกค้า และเพื่อเป็นขวัญกำลังใจในการทำงาน ผู้จัดการบัญชีลูกค้าควรยกย่องทีมงานที่สร้างคุณประโยชน์ให้แก่ลูกค้า, เผยแพร่ประวัติและผลงานของสมาชิกทีมงานลงในจดหมายข่าวหรือ intranet ของบริษัท เป็นต้น</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">8. <u>จัดทำผังบัญชีลูกค้า (Create account map) </u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> นอกจากการสร้างทีมงานเพื่อให้มั่นใจว่าการบริหารและดูแลลูกค้าจะสามารถกระทำได้ต่อเนื่องด้วยความร่วมมือจากทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องแล้ว ควรทำผังบัญชีลูกค้า (account map) ซึ่งแสดงตำแหน่งหน้าที่ หน่วยงาน และบุคคลที่เกี่ยวข้องกับการขายและดูแลลูกค้าแต่ละราย, ชนิดของสินค้าบริการที่ขายให้แก่ลูกค้า, ข้อมูลที่เคยให้หรือใช้ติดต่อสื่อสารกับลูกค้า, สถานที่และวิธีการจัดเก็บข้อมูลเหล่านั้น, รวมถึงผู้เกี่ยวข้องทางธุรกิจกับลูกค้าซึ่งบริษัทอาจขยายฐานธุรกิจต่อไปได้ในอนาคต</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ผังบัญชีลูกค้านี้ควรจัดทำตั้งแต่ผู้บริหารบัญชีลูกค้า (account executive) ได้ปิดการขายสินค้าและบริการให้แก่ลูกค้า โดยผู้จัดการบัญชีลูกค้าจะเป็นผู้รับผิดชอบในการ update ข้อมูลที่เกิดขึ้นภายหลังจากการรับมอบผังบัญชีลูกค้านี้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ผังบัญชีลูกค้าไม่ได้มีประโยชน์เพียงแค่ให้ทราบความเป็นมาในการทำธุรกิจในอดีตเท่านั้น แต่ยังเปิดโอกาสให้ทีมงานได้เข้าใจวัตถุประสงค์และความต้องการของลูกค้า สามารถขยายฐานธุรกิจทั้งแบบ cross-sells และ up-sells นอกจากนั้น ข้อมูลจากการติดต่อสื่อสารกับลูกค้า ยังเป็นข้อมูลป้อนกลับที่ช่วยให้หน่วยงานวิจัยและพัฒนาได้ศึกษาว่าควรปรับปรุงแก้ไขหรือเพิ่มเติมสิ่งใดเพื่อทำให้สินค้าบริการสนองความต้องการและสร้างความพอใจสูงสุดให้แก่ลูกค้าได้อีกด้วย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">9. <u>สร้างเงื่อนไขที่ทำให้ลูกค้าต้องพึ่งพิงบริษัท (Build dependency)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ในการเป็นหุ้นส่วนธุรกิจกับลูกค้า บริษัทควรมีความพร้อมที่จะเป็นที่พึ่งของลูกค้า หรือกล่าวอีกอย่างว่า ควรให้ลูกค้าต้องอยู่ใกล้หรืออยู่กับบริษัทเพื่อประโยชน์ทางธุรกิจของลูกค้าเอง การสร้างความผูกพันในลักษณะพึ่งพิง ส่งผลต่อการรักษา (retain) ลูกค้าให้อยู่กับบริษัทได้ดีกว่าวิธีอื่น การพึ่งพิงมีหลายลักษณะ เช่น </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o การพึ่งพิงในการดำเนินงาน (operational dependence) ด้วยการจัดช่องทางหรือเครือข่ายความร่วมมือระหว่างหุ้นส่วนธุรกิจต่าง ๆ (channel partnership) โดยมีบริษัทเป็นตัวประสาน </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o การพึ่งพิงทางด้านเทคนิค (technological dependence) ด้วยการสร้างระบบการทำงานรวม (system integration) ให้เทคโนโลยีของบริษัทและลูกค้ามีการประสานสัมพันธ์กัน </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o การพึ่งพิงทางธุรกิจ (business dependence) ด้วยการให้เครดิตเทอมที่นานหรือน่าสนใจกว่าคู่แข่ง </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o การพึ่งพิงด้านสัญญาและข้อตกลง (contractual dependence) ด้วยการทำสัญญาระยะยาว หรือสัญญาที่ต่ออายุโดยอัตโนมัติ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ </span><br /><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Customer Centricity </span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Customer Experience Mapping </span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Customer Journey Map </span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Customer Relationship Management (CRM) </span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Customer Value Proposition (CVP) </span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Digital Business Model </span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Digital Platform Map </span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Sales Management </span></li></ul><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><div style="text-align: center;">---------------------------------</div></span><p></p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p>ดร.ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆารhttp://www.blogger.com/profile/10996456799009434365noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4535017189118157302.post-19603557504332061962022-09-23T17:10:00.007+07:002022-09-23T20:28:56.059+07:00Action Centred Leadership (ACL) [John Adair]<p> </p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjXN29PO-2VHzfn0oS84FrOylPZel_1V5ULd_Emfgo1u6rIFPx6W4N3McWspfGZ8Lz4XwjtenjLz6iTJOudNv_JGq5eq-9PIQjWFXgs6_qW9iMXIZjem755eVhZmeN6QUNTCLdC63IjbSkMxS9wE-p8Qi4S-aykZ1UjvZzJ6ov3h0dRU-kWJMvY4hBrpA/s235/action%20centred%20leadership.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="214" data-original-width="235" height="214" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjXN29PO-2VHzfn0oS84FrOylPZel_1V5ULd_Emfgo1u6rIFPx6W4N3McWspfGZ8Lz4XwjtenjLz6iTJOudNv_JGq5eq-9PIQjWFXgs6_qW9iMXIZjem755eVhZmeN6QUNTCLdC63IjbSkMxS9wE-p8Qi4S-aykZ1UjvZzJ6ov3h0dRU-kWJMvY4hBrpA/s1600/action%20centred%20leadership.png" width="235" /></a></div><p></p><br /><div><div style="text-align: center;"><b style="font-family: arial; font-size: xx-large;"><span style="color: #2b00fe;">ความรับผิดชอบหลักของผู้นำ </span></b></div><div style="text-align: center;"><b style="font-family: arial; font-size: xx-large;"><span style="color: #2b00fe;">[John Adair]</span></b></div><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เป็นรูปแบบภาวะผู้นำตามแนวคิดของ John Adair ที่ให้แนวทางแก่ผู้นำและผู้บริหารในการพาทีมและองค์กรสู่ความสำเร็จ มีรูปแบบที่ง่ายต่อการจดจำ ใช้ปฏิบัติได้จริง ตามแนวคิดนี้ ผู้บริหารและผู้นำที่ดี คือผู้นำที่มีความรู้ ความเชี่ยวชาญ และความรับผิดชอบที่สำคัญสามเรื่อง มักแสดงในรูปวงกลมสามวงซ้อนเหลื่อมกัน (three overlapping circles) ประกอบด้วย การปฏิบัติภารกิจ (Task), การพัฒนาทีมงาน (Team), และการพัฒนาบุคลากร (Individual) ผู้นำที่สามารถรักษาสมดุลทั้งสามเรื่องให้สอดคล้องกับสถานการณ์ จะสามารถสร้างความสำเร็จให้เกิดขึ้นกับองค์กรทั้งด้านผลการปฏิบัติงาน, สินค้าบริการที่มีคุณภาพ, ทีมงานที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการทำงาน, รวมถึงพนักงานที่มีขวัญกำลังใจและความมุ่งมั่นในการทำงาน<span><a name='more'></a></span></span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> John Adair เกิดในปีค.ศ. 1934 เสนอแนวคิดเรื่อง Action Centred Leadership ในหนังสือของเขาชื่อ The Skills of Leadership ในช่วงเป็นอาจารย์สอนที่ Sandhurst Royal Military Academy และเป็นผู้ช่วยผู้อำนวยการและหัวหน้าภาควิชาภาวะผู้นำที่ The Industrial Society โดยนำมิติเรื่ององค์กร เสริมเข้าไปในแนวคิดเกี่ยวกับความต้องการและแรงจูงใจของมนุษย์ที่ Maslow, Hertzberg และ Fayol ได้เคยเสนอไว้ Action Centred Leadership ได้รับการยอมรับว่าเป็นแนวคิดที่มีอิทธิพลสูงสุดในสหราชาณาจักรในเรื่องการพัฒนาภาวะผู้นำ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> Adair มีความเห็นว่า ภาวะผู้นำเป็นทักษะที่ฝึกสอนและถ่ายทอดให้กันได้ ไม่ใช่บุคลิกภาพหรือความสามารถที่มีมาตั้งแต่เกิด Adair แยกความแตกต่างระหว่างผู้นำกับผู้บริหาร ตามความคิดของเขา ผู้บริหารจะผูกยึดอยู่กับโครงสร้างขององค์กรมากกว่าผู้นำ Adair อาจไม่ค่อยมีชื่อเสียงในแนวคิดเรื่องอื่นนอกเหนือไปจากเรื่อง Action Centred Leadership</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ความรับผิดชอบสามเรื่องของผู้นำในทุกสภาพแวดล้อมการทำงาน ประกอบด้วย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>1. ทำภารกิจให้สำเร็จ (Achieve the task)</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การทำภารกิจให้สำเร็จ จำเป็นต้องใช้การทำงานเป็นทีมเพราะลำพังใครคนใดคนหนึ่งคงไม่สามารถรับภารกิจนั้นไปปฏิบัติได้ทั้งหมด ความรับผิดชอบในส่วนนี้ของผู้นำจึงครอบคลุมเรื่องต่อไปนี้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o กำหนดความมุ่งหมาย, วิสัยทัศน์, ทิศทางการทำงานของทีมงานให้ชัดเจนและสื่อสารให้สมาชิกทั้งหมดทราบโดยทั่วกัน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o กำหนดทรัพยากร, บุคคลากร, กระบวนการ, ระบบ, และเครื่องมือที่จำเป็นต้องใช้ในการทำภารกิจ เช่น การเงิน การสื่อสาร</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o กำหนดความรับผิดชอบ วัตถุประสงค์ และการวัดผล โดยมีการชี้แจง ปรึกษาหารือ และเห็นชอบร่วมกันเพื่อให้เกิดความผูกพันในความรับผิดชอบนั้น (accountability) <br /></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o กำหนดมาตรฐาน คุณภาพ ระยะเวลาการทำงาน ตลอดจนเวลาที่ต้องรายงานผล (reporting parameter)</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o กำหนดเวลาสิ้นสุดของภารกิจของโครงการ และอธิบายมาตรฐานคุณภาพที่คาดหวัง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ควบคุมดูแลกิจกรรมการปฏิบัติให้เป็นไปตามกำหนดเวลา</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ติดตามดูแลการปฏิบัติงานทั้งของทีมงานโดยรวมและของสมาชิกทีมงานแต่ละคนเปรียบเทียบกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของภารกิจ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o รายงานความก้าวหน้าตามเป้าหมายของทีมงาน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ทบทวน ประเมินซ้ำ และปรับแผน วิธีการ รวมถึงเป้าหมายตามที่เห็นสมควร</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>2. พัฒนาทีมงาน (Build and maintain the team)</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ทีมงานจำเป็นต้องมีความสามัคคีภายในกลุ่ม (team cohesiveness) เพื่อให้มั่นใจว่าจะปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ผู้นำจึงมีความรับผิดชอบที่จะต้องสร้างความสามัคคีนั้นให้เกิดและคงอยู่ตลอดการทำงานด้วยการ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o กำหนดมาตรฐานการปฏิบัติงานและพฤติกรรมการทำงาน ด้วยความเห็นพ้องต้องกันของทีมงาน และสื่อสารออกไปให้รับรู้ทั่วกัน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o กำหนดจรณทักษะ (soft skill) ของทีมงาน ได้แก่ รูปแบบ (style), วัฒนธรรม และแนวทางการทำงาน (approach) </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ติดตามและดูแลรักษาวินัย จริยธรรม ความซื่อตรงของทีมงานโดยมุ่งเน้นไปที่วัตถุประสงค์ของภารกิจ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o คาดหมายและแก้ไขปัญหาความขัดแย้ง การทะเลาะวิวาท หรือความไม่ลงรอยในทีมงาน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ประเมินและเปลี่ยนองค์ประกอบของทีมงานตามความจำเป็น</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o พัฒนาความร่วมมือในการทำงาน ส่งเสริมขวัญกำลังใจและความมีน้ำใจต่อกัน (team spirit) ระหว่างสมาชิกทีมงาน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o พัฒนาวุฒิภาวะ (collective maturity) และความสามารถของกลุ่ม ขณะเดียวกันก็ปรับเพิ่มเสรีภาพและอำนาจของกลุ่มอย่างค่อยเป็นค่อยไป </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o กระตุ้นทีมงานให้มุ่งสู่เป้าหมาย ปลุกสำนึกในความมุ่งหมายที่มีร่วมกัน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ชี้ให้เห็นบทบาทความเป็นผู้นำโครงการที่ทุกคนจะต้องพัฒนาให้ดียิ่ง ๆ ขึ้นไป</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o สร้างความมั่นใจว่ามีการสื่อสารที่ดีทั้งภายในและภายนอกทีมงาน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ระบุและตอบสนองความต้องการการฝึกอบรมของทีมงาน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o แจ้งให้สมาชิกทีมงานหรือกลุ่มได้ทราบถึงความก้าวหน้าโดยรวมของภารกิจ ให้คำปรึกษา และส่งเสริมให้สมาชิกแต่ละคนแสดงความคิดเห็น</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>3. พัฒนาบุคลากร (Develop the individual)</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> สมาชิกทีมงานแต่ละคนต้องการทั้งสิ่งที่เป็นรูปธรรม เช่น เงินเดือนและค่าตอบแทน และสิ่งที่เป็นนามธรรม เช่น การยกย่องเชิดชู, การรับรู้ของบุคคลทั้งหลายในความมุ่งมั่นตั้งใจของตนที่มีต่อภารกิจและต่อทีมงาน ผู้นำจึงต้องรับผิดชอบในการพัฒนาขวัญกำลังใจ และเพิ่มเสริมความสามารถของสมาชิกทีมงาน กล่าวคือ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o เข้าใจบุคลิกภาพ ทักษะ จุดอ่อน จุดแข็ง ความต้องการ และเป้าหมายของสมาชิกทีมงานแต่ละคน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ช่วยเหลือและให้การสนับสนุนสมาชิกทีมงานแต่ละคนในการดำเนินงานตามแผน ช่วยแก้ไขปัญหาหรือความท้าทายไม่ว่าจะมากหรือน้อย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ระบุและสร้างการยอมรับในเป้าหมายตลอดจนความรับผิดชอบที่เหมาะสมให้กับสมาชิกทีมงาน </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ยกย่อง ชื่นชมในความพยายามและผลงานที่ดีของสมาชิก</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ให้รางวัลสมาชิกที่มีความรับผิดชอบและผลงานโดดเด่นตามจังหวะเวลาที่สมควร</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o พัฒนาจุดแข็งหรือความสามารถของทีมงาน และนำมาใช้เพื่อความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ของภารกิจ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o พัฒนาและฝึกอบรมสมาชิกทีมงาน </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ส่งเสริมความเป็นอิสระและอำนาจในการทำงานของสมาชิกแต่ละคน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การเหลื่อมซ้อนกันของวงกลมสามวง หมายถึงความรับผิดชอบทั้งสามของผู้นำ มีความสัมพันธ์ที่เกี่ยวเนื่องและส่งผลกระทบต่อกัน กล่าวคือ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> (1) การปฏิบัติภารกิจให้สำเร็จ (task) จำเป็นต้องสร้างทีมงาน (team) และให้สมาชิกทีมงาน (individual) มีความพึงพอใจในการปฏิบัติภารกิจ </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> (2) หากทีมงานขาดความร่วมมือร่วมใจในการทำงาน ผลงานก็จะบกพร่อง และความพึงพอใจของสมาชิกทีมงานก็จะลดลง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> (3) หากความต้องการของสมาชิกทีมงานไม่ได้รับการตอบสนอง ความร่วมมือร่วมใจในการทำงานของทีมก็จะลดลง ผลงานของทีมก็จะบกพร่อง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> Adair จึงกำหนดหน้าที่หลัก (core function) 8 ประการที่ผู้นำจะต้องปฏิบัติร่วมไปในความรับผิดชอบที่กล่าวถึงข้างต้นโดยถือเป็นส่วนสำคัญที่จะช่วยให้แนวคิดเรื่อง Action-Centred Leadership ประสบความสำเร็จ ได้แก่</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> <b>1.</b> <b>Organizing</b> กำหนดองค์ประกอบทีมงานตลอดจนโครงสร้างและกระบวนการทำงานที่ชัดเจน มีศักยภาพเพียงพอที่จะทำงานให้ประสบผลสำเร็จ </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> <b>2. Planning</b> แสวงหาทางเลือกในการปฏิบัติหลายแบบโดยแลกเปลี่ยนความคิดกับทีมงานอย่างเปิดเผย สร้างสรรค์ และเป็นเชิงบวก แล้วนำมาจัดทำเป็นแผนปฏิบัติ (action plan) และแผนฉุกเฉิน (contingency plan) </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> <b>3. Defining the task</b> นิยามวัตถุประสงค์และแผนงานของภารกิจที่ชัดเจนให้แก่สมาชิกและทีมงานในรูป SMART objectives คือ มีความจำเพาะเจาะจง (Smart), วัดความสำเร็จได้ (Measurable), สามารถทำให้สำเร็จได้ (Achievable), สมจริง (realistic), มีกำหนดเริ่มต้นและสิ้นสุด (Timing) </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> <b>4. Briefing</b> สรุปแผนงานและภารกิจเพื่อความชัดเจนในบทบาทหน้าที่ของสมาชิกแต่ละคน สร้างขวัญ กำลังใจ และความมั่นใจในความสำเร็จ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> <b>5. Controlling</b> ผู้นำจะต้องควบคุมตนเองและระบบการทำงานรวมถึงมอบหมายงานให้สอดคล้องกับทักษะ ความรู้ ความสามารถของสมาชิกทีมงาน และติดตามแก้ไขไม่ให้ผิดไปจากที่วางแผนไว้ หากจำเป็นต้องปรับแผนให้รับกับสถานการณ์ จะต้องมั่นใจว่าทีมงานทุกคนมีความเข้าใจในแผนที่ปรับนั้น</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> <b>6. Motivating</b> การจูงใจที่ประสบความสำเร็จ ผู้นำจะต้องทำครบในหกเรื่อง ได้แก่</span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ผู้นำต้องสร้างขวัญกำลังใจให้กับตนเอง เป็นแบบอย่างที่ดีแก่ทีมงาน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ผู้นำต้องเลือกผู้ที่มีขวัญกำลังใจในการทำงานเป็นสมาชิกทีมงาน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ผู้นำต้องกำหนดภารกิจที่ท้าทายแต่สามารถทำให้สำเร็จได้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ผู้นำต้องตระหนักว่าความสำเร็จคือแรงจูงใจของผู้ปฏิบัติงาน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ผู้นำต้องให้รางวัลตอบแทนความสำเร็จแก่สมาชิกทีมงานอย่างเป็นธรรม</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ผู้นำต้องแสดงการยกย่อง พูดคุย ใส่ใจ และให้เกียรติสมาชิกทีมงานทุกคน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> <b> 7. Setting an example </b>ประพฤติตนให้เป็นตัวอย่างที่ดี (role model) แก่ทีมงานทั้งในด้านพฤติกรรมและทัศนคติ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> <b>8. Evaluating </b>ประเมินผลงานและการปฏิบัติของทีมงาน ให้การฝึกอบรมหรือทรัพยากรเสริมเมื่อจำเป็น </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> จะเห็นได้ว่า แนวคิดเรื่อง Action-Centred Leadership ของ John Adair ไม่ใช่แนวคิดโดด ๆ ที่เป็นอิสระจากแนวคิดอื่น แต่จะต้องผสานความรับผิดชอบของผู้นำเข้ากับหน้าที่หลักทางการบริหารให้กลมกลืนเป็นเนื้อเดียวกัน อย่างไรก็ตามก็มีหลายคนที่ให้ความเห็นว่าแนวคิดของ Adair เป็นแนวคิดล้าหลังซึ่งค่อนข้างเน้นการควบคุมและใช้อำนาจ (authoritarian) จึงไม่สอดคล้องกับโครงสร้างการทำงานขององค์กรสมัยใหม่ที่เห็นว่า ผู้นำควรเน้นไปในเรื่องการมอบอำนาจ (empowerment) รวมถึงการสร้างและส่งเสริมนวัตกรรมการทำงาน (innovation)</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> แม้คำวิพากษ์วิจารณ์นั้นจะมีส่วนถูกอยู่บ้าง แต่ก็เป็นความเห็นที่เสริมขึ้นมาให้รับกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป ส่วนแนวคิดในเรื่องความรับผิดชอบหลัก ๆ ทั้งสามของผู้นำไม่ได้ถูกโต้แย้งหรือปฏิเสธแต่อย่างใดและยังคงใช้เป็นแนวทางในการพัฒนาภาวะผู้นำมาจนถึงปัจจุบัน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ</span><br /><ul style="text-align: left;">
<li><span style="color: #2b00fe; font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2020/08/5-key-team-performance-factors.html#more"><span style="color: blue;"><b>5 Key Team Performance Factors</b></span></a></span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2021/05/7-transformations-of-leadership-rooke.html#more"><span style="color: blue;"><b>7 Transformations of Leadership [Rooke and Torbert]</b></span></a></span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Action Planning</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Building a Positive Team</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Evaluating Performance</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Keeping Valued Team Members</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Lead by Example</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Monitoring Delegated Tasks</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Motivating Your Team</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Organizing Team Decision-Making</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Task Allocation</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Team Briefings</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2020/01/1.html#more"><span style="color: blue;"><b>ผ่าทฤษฎีผู้นำ</b></span></a></span></li></ul><div style="text-align: center;"><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">---------------------------------</span></div><br /></div>ดร.ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆารhttp://www.blogger.com/profile/10996456799009434365noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4535017189118157302.post-13895761609259691702022-09-07T23:32:00.013+07:002022-09-08T15:31:34.684+07:00Acquisition Integration Approach Model (AIA Model)<p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhwBEfVzIDKXVZ8PqMidbkyqDKO-y_NYQDZmlEvpQgduSsGAI3Yl__BswAAHLWOX4iOboXpgKABB_qSYV92rdenjVdk0c4WKbmFOBbCLZvh9Y4Y_Dkf9GCgkckEhQt7_BwqtkrtYLF-uhzJ8l24gQ6WBYUeLLtOjxAkFwAaAek8s-UuG_Al9-jKvxlYww/s436/acquisition.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="200" data-original-width="436" height="185" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhwBEfVzIDKXVZ8PqMidbkyqDKO-y_NYQDZmlEvpQgduSsGAI3Yl__BswAAHLWOX4iOboXpgKABB_qSYV92rdenjVdk0c4WKbmFOBbCLZvh9Y4Y_Dkf9GCgkckEhQt7_BwqtkrtYLF-uhzJ8l24gQ6WBYUeLLtOjxAkFwAaAek8s-UuG_Al9-jKvxlYww/w403-h185/acquisition.png" width="403" /></a></div><div style="text-align: center;"> <span style="color: #2b00fe; font-family: arial; font-size: x-large;"><b>แนวทางการบริหารภายหลังการควบรวมกิจการ</b></span></div><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> จากสภาะเศรษฐกิจที่ชะลอตัวลงในแทบทุกธุรกิจ การควบรวมกิจการโดยการเข้าซื้อหุ้นหรือทรัพย์สินของกิจการอื่น (acquisition) เป็นหนึ่งในกลยุทธ์ทางเลือกที่นิยมนำมาใช้เพื่อเสริมสร้างความแข็งแกร่งของธุรกิจ อย่างไรก็ตาม จากข้อมูลของบริษัทที่ปรึกษาทางธุรกิจที่มีชื่อเสียง เช่น PricewaterhouseCoopers, Booz Allen and Hamilton พบว่า 30-50% ของการเข้าซื้อกิจการ ผู้ซื้อ (acquiring firm) ไม่บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายทั้ง ๆ ที่กิจการที่ซื้อมานั้น (target firm) ก็เป็นกิจการที่มีสินค้าบริการที่คล้ายกันกับของผู้ซื้อ มีขนาดธุรกิจที่ใกล้เคียงกันจนเรียกได้ว่ามีการแข่งขันกันอยู่จริงในตลาด การซื้อกิจการไม่ว่าจะอยู่ในรูปของการซื้อหุ้นหรือซื้อทรัพย์สิน เป็นการเข้าใช้อำนาจตัดสินใจในฐานะผู้ถือหุ้นใหญ่หรือเป็นผู้เข้าถือครองทรัพย์สินที่เป็นหัวใจในการแข่งขัน เช่น หน่วยวิจัยและพัฒนา ล้วนทำให้ผู้ซื้อมีกำลังในการแข่งขันมากขึ้น แล้วอะไรคือสาเหตุของความล้มเหลว และหากจะให้ประสบความสำเร็จ จะต้องทำอย่างไร<span><a name='more'></a></span></span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ผลการศึกษาวิจัยได้ให้แนวคิดที่หลากหลายในเรื่องนี้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o งานวิจัยบางชิ้นกล่าวว่า ความสามารถในกระบวนการประสานธุรกิจของผู้ซื้อและผู้ที่ถูกซื้อให้เป็นเนื้อเดียวกัน (integration process) ภายหลังการเข้าซื้อกิจการ (post-acquisition) คือหัวใจของความสำเร็จหรือล้มเหลว </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o งานวิจัยบางชิ้นกล่าวว่า การเข้าซื้อกิจการแต่ละประเภทล้วนมีขั้นตอนการประสานธุรกิจที่แตกต่างกันไป การบริหารจัดการอย่างถูกต้องเหมาะสมกับขั้นตอนเหล่านั้น คือปัจจัยสามารถสร้างคุณค่าให้กับธุรกิจในภาพรวม</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o งานวิจัยบางชิ้นกล่าวว่า สภาพวัฒนธรรมและการเมืองที่มีอยู่ในกระบวนการประสานธุรกิจ รวมถึงภารกิจที่ใช้ในกระบวนการ เช่น การสื่อสาร และจังหวะเวลา คือปัจจัยของความสำเร็จหรือล้มเหลว</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ผลงานวิจัยที่ได้รับการยอมรับกันอย่างกว้างขวางในเรื่องนี้ เป็นผลงานของนักวิจัยสามกลุ่มโดยมีพัฒนาการทางความคิดตามลำดับเวลา ดังนี้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1) <u>Nahavandi and Malekzadeh (1988)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ใช้มุมมองด้านวัฒนธรรมของผู้ซื้อกิจการในสองมิติ (แกนตั้งและแกนนอนของ metrix) คือ </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1.1 ระดับความเหมือนหรือแตกต่างของกิจการ (degree of relatedness)<br /> 1.2 ระดับการยอมรับในความแตกต่างทางวัฒนธรรม (degree of tolerance for multiculturalism)</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2) <u>Philippe Haspeslagh and David Jemison (1991)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> มีความเห็นว่าการเข้าซื้อกิจการควรทำเพื่อบรรลุเป้าหมายสองประการ คือ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2.1 การพึ่งพาอาศัยกันในเชิงกลยุทธ์ (strategic interdependence)<br /> 2.2 องค์กรมีอำนาจที่เป็นอิสระในการตัดสินใจ (organizational autonomy)</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> Haspeslagh และ Jemison ได้สร้างรูปแบบความสัมพันธ์ระหว่างผู้ซื้อและผู้ถูกซื้อนี้ขึ้นมาเพื่อให้ผู้ซื้อพิจารณาเลือกใช้ตามที่เห็นสมควร</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 3) <u>Marks and Mirvis (1998)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ต่อยอดแนวคิดของ Philippe Haspeslagh และ David Jemison ออกไปในเรื่องการแปลงกิจการ (transformation) ซึ่งจะกล่าวในลำดับต่อไป</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> แม้จะมีความเห็นปลีกย่อยที่แตกต่างกันบ้าง แต่ทั้งสามกลุ่มก็เห็นพ้องกันว่าองค์ประกอบหลักในกระบวนการประสานธุรกิจซึ่งส่งผลต่อความสำเร็จหรือล้มเหลวในการเข้าซื้อกิจการ มี 5 รายการ ได้แก่</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1. ความเป็นธรรมในระเบียบวิธีปฏิบัติ (procedural justice)<br /> 2. การมีส่วนร่วมของกิจการที่ถูกซื้อ (target firm involvement)<br /> 3. การวางแผนในช่วงต้นของการดำเนินงาน (preliminary planning)<br /> 4. การบริหารจัดการการเปลี่ยนผ่าน (transition management)<br /> 5. จังหวะเวลาในการเปลี่ยนแปลง (timing of changes)</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ในสามกลุ่มแนวคิดนี้ Model ของ Philippe Haspeslagh และ David Jemison ได้รับการยอมรับมากที่สุด เขาได้เสนอแนวปฏิบัติ 4 แนวทาง (approach) ที่ผู้ควบรวมกิจการด้วยการซื้อหุ้นหรือทรัพย์สินของกิจการอื่น สามารถนำไปเลือกใช้สร้างความสำเร็จให้กับกิจการทั้งสอง แนวทางดังกล่าวเป็นการประสานความต้องการสองสองด้าน (matrix) ได้แก่</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1. <u>ความต้องการพึ่งพาอาศัยกันเชิงกลยุทธ์ (Need for strategic interdependence)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เป้าหมายที่สำคัญที่สุดในการเข้าซื้อกิจการก็การสร้างคุณค่ารวม (combined value) จากการพึ่งพาอาศัยกันของสองกิจการ ให้มีมูลค่าสูงกว่ามูลค่าของแต่ละกิจการที่ทำงานแยกกัน คุณค่าที่เกิดจากการพึ่งพาอาศัยกัน มี 4 ประเภท ได้แก่</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1.1 การแบ่งปันทรัพยากร (resource sharing) เป็นคุณค่าที่เกิดจากการมีทรัพยากรแบ่งใช้ร่วมกันในการปฏิบัติงาน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1.2 ผลประโยชน์ร่วมกัน (Combination benefits) เป็นคุณค่าที่เกิดจากความน่าเชื่อถือที่สูงขึ้น ทำให้มีโอกาสกู้ยืม (cash resource) มากขึ้น มีอำนาจทางการตลาดและอำนาจซื้อ (shared purchasing power) มากขึ้น </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1.3 การแบ่งปันทักษะการบริหาร (General Management Skill Transfer) เป็นคุณค่าที่เกิดจากการมีความเข้าใจ ความร่วมมือ และการควบคุมทางการบริหารที่สูงขึ้น</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1.4 การแบ่งปันทักษะการปฏิบัติงาน (Functional Skill Transfer) เป็นคุณค่าที่เกิดจากการแบ่งปันข้อมูล ความรู้ หรือการโอนย้ายบุคลากรไปในตำแหน่งงานที่เหมาะสมของสองกิจการ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2. <u>ความต้องการในอำนาจการบริหารองค์กร (Need for organizational autonomy)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เป็นการจัดสรรอำนาจการบริหารให้กับกิจการที่ถูกซื้อ โดยพิจารณาจากคำถาม 3 ข้อ ได้แก่</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2.1 ควรให้กิจการที่ถูกซื้อมีอำนาจเพียงใด ในสถานการณ์ใด</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2.2 ควรให้มีอำนาจในเรื่องใด</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2.3 อำนาจนั้นจำเป็นต่อการมี และคงไว้ซึ่งความสามารถเชิงกลยุทธ์หรือไม่</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> Haspeslagh และ Jemison (1991) นำความต้องการทั้งสองมาจัดเป็น matrix เพื่อให้ทราบแนวทางปฏิบัติที่จะนำไปใช้ให้บรรลุความต้องการดังกล่าว (effective acquisition-integration)</span><p></p><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh-9YPDemIT28fzupkTZ4Ecxhu1VQFyy2sfKS7GjWSXJAEyeJBAoflhDvMMavkLXvfSMx6e3QvvJzqg9Sk4bA0FShpT3MFFMFc6Ss_BclkgrVuBOTcHzrgbtj2aCuzXrA4GeGX-VpJtVghuy5ug6MQNxF114Uso843lYgvI8btze_c-9MxlA66kQRFaRg/s665/acquisition%20model.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="251" data-original-width="665" height="171" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh-9YPDemIT28fzupkTZ4Ecxhu1VQFyy2sfKS7GjWSXJAEyeJBAoflhDvMMavkLXvfSMx6e3QvvJzqg9Sk4bA0FShpT3MFFMFc6Ss_BclkgrVuBOTcHzrgbtj2aCuzXrA4GeGX-VpJtVghuy5ug6MQNxF114Uso843lYgvI8btze_c-9MxlA66kQRFaRg/w452-h171/acquisition%20model.png" width="452" /></a></div><br /><b style="font-family: arial; font-size: x-large;">1. <span style="color: #2b00fe;">Preservation approach</span></b><p></p><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> Matrix แรกเป็นสภาพเงื่อนไขที่ผู้ซื้อไม่เข้าไปเกี่ยวข้องในการกำหนดวิธีการทำงานของกิจการที่ถูกซื้อด้วยการสงวนท่าทีและมองดูอยู่ห่าง ๆ ยอมให้กิจการที่ถูกซื้อมีอำนาจในการตัดสินใจและบริหารงานด้วยตนเอง เป็นการไม่ก้าวก่ายทั้งในเรื่องการตัดสินใจและการวินิจฉัยสั่งการ ไม่มีการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ในรูปแบบและวิธีทำงานทั้งในฝั่งผู้ซื้อและผู้ถูกซื้อ โดยผู้ซื้อจะเข้าให้การสนับสนุนทรัพยากรแก่กิจการที่ถูกซื้อตามความจำเป็นและตามที่ผู้ซื้อเห็นสมควร Nahavandi และ Malekzadeh (1988) เรียกการบริหารลักษณะนี้ว่า การแยกกันทำงาน (separation)</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>2. <span style="color: #2b00fe;">Absorption approach</span></b><br /> เป็นสภาพเงื่อนที่ต่างจากแบบแรกอย่างตรงกันข้าม ทั้งผู้ซื้อและผู้ถูกซื้อต่างเข้ามีส่วนร่วมในการกำหนดกลยุทธ์การทำงานกันอย่างใกล้ชิดโดยทั้งสองฝ่ายยอมปล่อยวางอำนาจของตน เว้นแต่อำนาจการตัดสินใจในเรื่องสำคัญ ๆ ที่ผู้ซื้อจะเป็นผู้ตัดสินใจ อย่างไรก็ตาม ในความสัมพันธ์นี้ กิจการที่ถูกซื้อก็มีสิทธิที่จะพิสูจน์หรือให้ความเห็นได้ว่าการตัดสินใจของผู้ซื้อนั้นไม่ถูกต้องหรือมีข้อบกพร่องอย่างไร เช่น ในการลดค่าใช้จ่าย การลดจำนวนพนักงาน และขั้นตอนการทำงานที่เกินจำเป็น รวมไปถึงการจัดช่องทางการตลาดที่ไม่ทับซ้อนจนกลายเป็นการแข่งขันกันเอง เหตุที่ Haspeslagh และ Jemison (1991) เรียกความสัมพันธ์นี้ว่า absorption เพราะเป็นการร่วมกันทำงานจนเกิดผลเป็นสารอาหารที่ถูกดูดซึมเข้าสู่กระแสเลือดเพื่อนำไปบำรุงเลี้ยงเซลล์ ในขณะที่ Nahavandi และ Malekzadeh (1988) มองการบริหารลักษณะนี้ว่าเป็นเสมือนสารอาหารที่ถูกดูดซึมเข้ามาสร้างเซลล์ให้แข็งแรงขึ้น (assimilation) แม้จะเป็นการใช้คำที่ต่างออกไป แต่ความหมายหลักก็ไม่ต่างกัน คือทั้งฝ่ายผู้ซื้อและผู้ถูกซื้อ ร่วมกันทำงานตามหน้าที่ที่ได้จัดสรรและวางแผนร่วมกัน จนเกิดความเจริญก้าวหน้าไปด้วยกัน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>3. <span style="color: #2b00fe;">Symbiosis approach</span></b><br /> เป็นการร่วมกันทำงานทั้งฝ่ายผู้ซื้อและผู้ถูกซื้อโดยต่างฝ่ายต่างมีจุดแข็งในกิจการของตนและนำมาแบ่งปันให้เกิดประโยชน์กันทั้งสองฝ่าย การบริหารงานภายหลังการควบรวมนี้มักเริ่มในลักษณะที่ผู้ซื้อปล่อยให้ผู้ถูกซื้อบริหารงานอย่างเป็นอิสระในตอนแรก (Preservation approach) แล้วจึงค่อย ๆ ผสมส่วนที่ดี (best practice) ของแต่ละฝ่ายเข้าด้วยกัน ความสำเร็จจึงอยู่ที่การรักษาบรรยากาศความร่วมมือระหว่างสมาชิกของทั้งสองฝ่ายให้มีความร่วมมือกันอย่างใกล้ชิดตั้งแต่แรก เรียนรู้ซึ่งกันและกันโดยไม่มีอคติของการเป็นผู้ซื้อ หรือมีปมด้อยของการเป็นผู้ถูกซื้อ ทั้งสองฝ่ายมีเป้าหมายร่วมกันคือการเติบโตเป็นกิจการที่แข็งแกร่งและใหญ่ขึ้นกว่าเดิมโดยมีโครงสร้างการเปลี่ยนผ่านที่สร้างความแข็งแกร่ง แต่ละฝ่ายต่างยอมรับจุดแข็งซึ่งกันและกันและนำมาใช้ให้เกิดประโยชน์ (permeability) ไม่ทะเลาะกันเองหรือนำจุดแข็งของตนมาตั้งแง่เข้าใส่กัน ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในทางที่ดีขึ้นทั้งกับกิจการของผู้ซื้อและผู้ถูกซื้อ Nahavandi และ Malekzadeh (1988) เรียกการบริหารงานในลักษณะนี้ว่าการผนึกกำลัง (integration)</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ในสภาวะที่ทั้งสองกิจการร่วมแรงร่วมใจกันจนถึงขั้นเกิดการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมองค์กรและวิธีการทำงานขององค์กร Marks and Mirvis (1998) เรียกสถานการณ์ทำงานร่วมกันนี้ว่า Transformation approach ซึ่งแม้จะเป็นการเปลี่ยนแปลงของทั้งสองกิจการ แต่ก็ยังมีความแตกต่างกันอยู่บ้างในบางลักษณะ ทั้งสองกิจการจึงมักจะตั้งบริษัทหรือองค์กรใหม่อีกองค์กรหนึ่งแทนการยกเลิกวิธีการทำงานเดิมของตนไปอย่างสิ้นเชิง บริษัทหรือองค์กรใหม่นี้จะมีตัวแทนจากทั้งสองกิจการมาทำหน้าที่ผู้บริหารระดับสูงและกรรมการบอร์ด ภาระกิจแรกคือการกำหนดคุณค่าและวิธีการทำงานขององค์กรตลอดจนโครงสร้างการบริหารขึ้นมาใหม่ เป้าหมายสำคัญขององค์กรใหม่นี้คือการเป็นหน่วยสนับสนุนวิสัยทัศน์ของกิจการเดิมให้บรรลุผลสำเร็จตามที่มุ่งหวัง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>4. <span style="color: #2b00fe;">Holding approach</span></b><br /> เป็นการเข้าซื้อหุ้นของกิจการอื่นให้เป็นสมบัติใกล้ตัวของผู้ซื้อ ในลักษณะ holding company โดยไม่มีความตั้งใจจะควบรวมเข้าเป็นกิจการหรือบริษัทเดียวกัน จึงต่างจากความสัมพันธ์แบบ preservation approach (แบบที่ 1) เพราะไม่มีความต้องการจะให้การสนับสนุนทรัพยากรใด ๆ แก่กิจการที่ถูกซื้อ หากเห็นว่าผลประกอบการไม่ดีหรือไม่คุ้มการลงทุน ก็จะขายหุ้นทิ้ง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> รูปแบบการบริหารภายหลังการควบรวมกิจการทั้งสามรูปแบบ (ยกเว้น Holding) ล้วนมีโอกาสสร้างความสำเร็จให้กับกิจการทั้งของผู้ซื้อและผู้ถูกซื้อสุดแล้วแต่ว่าผู้ซื้อจะเลือกใช้วิธีใด แต่ที่สำคัญไม่น้อยไปกว่ารูปแบบ ก็คือการจัดกระบวนการประสานธุรกิจทั้งห้าประการที่กล่าวมาในตอนต้นของบทความ ให้เหมาะสมสอดคล้องกับรูปแบบการบริหารที่เลือก ได้แก่ การให้ความเป็นธรรมในระเบียบวิธีปฏิบัติ, การให้โอกาสการมีส่วนร่วมของกิจการผู้ถูกซื้อ, การวางแผนที่รอบคอบรัดกุมตั้งแต่แรก, การบริหารจัดการในช่วงเปลี่ยนผ่าน, และการรู้ว่าเมื่อใดควรเปลี่ยนแปลงอะไร อย่างไร</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ</span><br /><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Business Transformation</span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Capability Maturity Model Integration (CMMI)</span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Horizontal-Vertical-Conglomerate Integration </span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Surviving a Merger</span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Transition Model [Bridges]</span></li></ul><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><div style="text-align: center;">---------------------------------</div></span><p><br /></p>ดร.ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆารhttp://www.blogger.com/profile/10996456799009434365noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4535017189118157302.post-27588430387853854082022-08-14T18:05:00.009+07:002023-01-12T18:26:12.462+07:00Achieving Quick Wins<p> </p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiWFsip-olQ8eXFqp3lv2on6E-9mzHCCpsU8LtDfDmaPVn02D9cRTBPHGnYqO2IW0CPD1TUayEuEM7fFaAEMUjVveLtvMz76E5rKEKfh9W51DPXUeSiKrOjNV3fGI0JAOw3B7OfzetDe4MpbgPR15egoIzapsAkvFT4lEwQRFNsYa3iEWncmJ2qTuVakg/s315/quick%20wins.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="200" data-original-width="315" height="200" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiWFsip-olQ8eXFqp3lv2on6E-9mzHCCpsU8LtDfDmaPVn02D9cRTBPHGnYqO2IW0CPD1TUayEuEM7fFaAEMUjVveLtvMz76E5rKEKfh9W51DPXUeSiKrOjNV3fGI0JAOw3B7OfzetDe4MpbgPR15egoIzapsAkvFT4lEwQRFNsYa3iEWncmJ2qTuVakg/s1600/quick%20wins.png" width="315" /></a></div><span style="color: #2b00fe; font-family: arial; font-size: x-large;"><div style="text-align: center;"><b>การสร้างความสำเร็จ</b></div><div style="text-align: center;"><b>ในบทบาทหน้าที่ใหม่ของผู้นำ</b></div></span><p></p><p><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การเติบโตก้าวหน้าในหน้าที่การงานจากพนักงานธรรมดาขึ้นเป็นผู้นำโดยตำแหน่ง หรือจาก ผู้นำตำแหน่งหนึ่งเลื่อนสู่ผู้นำอีกตำแหน่งหนึ่งที่สูงกว่า ล้วนเป็นความคาดหวังและความใฝ่ฝันของบุคลากรทุกคนในองค์กร ยิ่งผู้ได้รับเลื่อนตำแหน่งสามารถปรับตัวเข้ากับหน้าที่บทบาทใหม่และสร้างผลงานให้กับองค์กรได้เร็ว (quick win) เท่าไร ก็ยิ่งเป็นเกียรติประวัติและเครื่องพิสูจน์ว่าตนเป็นผู้ที่มีความสามารถจริง และเหมาะจะได้รับการเลื่อนขึ้นสู่ตำแหน่งที่สูงยิ่ง ๆ ขึ้นไปอีก แน่นอนว่า ไม่ใช่ทุกคนจะประสบความสำเร็จ เราจึงควรมาศึกษาเรียนรู้กันว่า อะไรคือปัจจัยที่สร้างความสำเร็จแบบ quick win และอะไรคือปัจจัยที่ทำให้เขาเหล่านั้นต้องพบกับความล้มเหลว<span></span></span></p><a name='more'></a><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>นิยามคำว่า Quick win</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> หมายถึงความสำเร็จภายหลังการได้รับการแต่งตั้งให้เป็นผู้นำด้วยผลงานที่จับต้องได้ เป็นประโยชน์ต่อองค์กร และเป็นที่ยอมรับ โดยเฉพาะอย่างยิ่งจากลูกน้อง เพื่อนร่วมงาน และผู้บังคับบัญชา โดยทั่วไปแล้ว ความสำเร็จที่เรียกว่า quick win ควรเห็นผลได้ภายใน 30 - 90 วันแรกนับตั้งแต่เริ่มงานในบทบาทหน้าที่ใหม่</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เนื้อหาในบทความนี้ ส่วนใหญ่นำมาจากผลการศึกษาวิจัยปัจจัยความสำเร็จและล้มเหลวของผู้นำใหม่ของหน่วยธุรกิจขนาดใหญ่ในสหรัฐอมริกา พิมพ์เผยแพร่ในนิตยสาร Harvard Business Review ฉบับเดือนมกราคม 2009 เป็นการสอบถามผู้นำที่ได้รับตำแหน่งใหม่และผู้บังคับบัญชาของพวกเขารวม 5,400 คนเพื่อศึกษาว่าผู้นำใหม่เหล่านี้ให้ความสำคัญกับเรื่องใด มีพฤติกรรมและผลการทำงานเป็นอย่างไร และอะไรเป็นปัจจัยความสำเร็จหรือล้มเหลวของพวกเขา</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ปัจจัยที่ทำให้ผู้นำใหม่ ไม่สามารถสร้าง quick win</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เชื่อว่าก่อนที่องค์กรต่าง ๆ จะอนุมัติแต่งตั้งผู้ใดขึ้นเป็นผู้นำ คงต้องผ่านการพิจารณาอย่างเข้มงวดมามากพอสมควร ในขณะเดียวกันก็คาดหวังผลงานที่เป็นชิ้นเป็นอันจากพวกเขาตั้งแต่ช่วงแรก ๆ ของการดำรงตำแหน่ง แต่จากผลการวิจัยพบว่า มีถึง 40% ของผู้นำใหม่ที่ไม่ประสบความสำเร็จ ความล้มเหลวในบทบาทหน้าที่ใหม่ ไม่ได้มีผลเฉพาะต่อตัวผู้นำใหม่เท่านั้น แต่ยังส่งผลกระทบต่อบุคคลที่ทำงานร่วมกับเขาด้วย จากผลการวิจัยทำให้ทราบว่าผู้ใต้สังกัดโดยตรงของผู้นำที่ล้มเหลวในการสร้าง quick win มีผลงานต่ำกว่าพนักงานของผู้นำอื่นถึง 15% นอกจากนั้นยังพบด้วยว่า ผู้นำใหม่ที่ไม่ประสบความสำเร็จทุกคน ล้วนมีลักษณะการทำงานตามปัจจัยต่อไปนี้อย่างน้อยคนละ 1 ประเภท</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ปัจจัยที่เป็นสาเหตุให้ผู้นำใหม่ไม่สามารถสร้าง quick win ได้แก่</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">1. <u>เน้นรายละเอียดมากเกินไป (Focusing too heavily on details)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เป็นลักษณะการให้ความสำคัญกับเรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่ไม่มีความสำคัญ (minutiae) และมองข้ามภาพรวมที่สำคัญกว่า</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ด้วยความมุ่งหวังที่จะสร้าง quick win ผู้นำใหม่จึงตั้งเป้าหมายจะเอาดีในเรื่องใดเรื่องหนึ่งเป็นการเฉพาะ ลงรายละเอียดไปในเรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ แบบต้องการเก็บกวาดให้หมด ขณะเดียวกันกลับมองข้ามงานอื่นซึ่งก็อยู่ในความรับผิดชอบของตนไป การให้ความสนใจกับเรื่องภายในกรอบแคบ ๆ ทำให้ผู้นำใหม่ละเลยที่จะสร้างความเข้าใจและสร้างความร่วมมือกับผู้ร่วมงานหรือลูกทีม มองงานในความรับผิดชอบของผู้อื่นว่าเป็นงานประจำที่มีลำดับความสำคัญและความเร่งด่วนน้อยกว่างานของตน ไม่ให้ความช่วยเหลือ แนะนำ สนับสนุน หรือแม้แต่จะกล่าวชมงานของผู้อื่นซึ่งเป็นผู้ร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชา แม้งานที่ตนมุ่งหวังจะทำได้สำเร็จตามที่ทุ่มเท แต่ผลที่ได้ก็ไม่เท่ากับที่เสีย กลายเป็นความล้มเหลวในสายตาของผู้บริหารที่อยู่เหนือขึ้นไปในที่สุด</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">2. <u>มีปฏิกิริยาตอบโต้คำวิพากษ์วิจารณ์ (Reacting negatively to criticism)</u></span><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><br /> อาจเพราะความสำเร็จในบทบาทเดิมก่อนที่จะเข้าสู่บทบาทใหม่ ทำให้ผู้นำใหม่บางคนเชื่อว่าตนเองเก่งและเหนือกว่าผู้อื่น ระแวงว่าจะมีผู้ไม่ชอบการเปลี่ยนแปลงมาคอยขัดขวางการทำงานของตน ความรู้สึกดังกล่าวครอบงำจิตใจผู้นำใหม่ให้คิดไปว่า คำวิพากษ์วิจารณ์ต่าง ๆ ที่มีต่อแนวคิดหรือเป้าหมายการทำงานในตำแหน่งใหม่ของตน เป็นการรุกราน มุ่งทำลาย ไม่ให้ความร่วมมือ อิจฉาริษยา และจะคอยหาทางตอบโต้ผู้วิจารณ์เหล่านั้นทันที่ที่มีโอกาส มองคนที่วิพากษ์วิจารณ์ว่าเป็นผู้ไม่เคยประสบความสำเร็จ เย่อหยิ่งลำพองตัว ไม่รู้สึกหรือเฉลียวใจเลยว่าการปฏิเสธ ตอบโต้ ไม่รับฟังคำวิพากษ์วิจารณ์หรือคำท้วงติงนั้น ล้วนเป็นการเผยจุดอ่อนที่สำคัญในภาวะผู้นำและผลักมิตรให้เป็นศัตรู ผลที่มักเกิดตามมา คือ ผู้ให้ความเห็นเหล่านั้นซึ่งส่วนใหญ่ก็คือผู้ร่วมงานหรือคนใกล้ชิดในขั้นปฏิบัติ เช่น ลูกทีมหรือผู้ใต้บังคับบัญชา จะทยอยลาออกหรือย้ายไปหน่วยงานอื่น ปล่อยให้ผู้นำใหม่ผู้เก่งกาจต้องหาทางแก้ไขปัญหาที่พอกพูนสูงขึ้นอย่างโดดเดี่ยวลำพัง เป็นเหตุให้โครงการและแนวคิดที่สวยหรูของผู้นำใหม่เหล่านั้นไม่เกิดผลในทางปฏิบัติ กลายเป็นความล้มเหลวที่แม้แต่ตนเองก็ไม่สามารถอยู่ในองค์กรนั้นได้อีกต่อไป</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">3. <u>ดูถูกเหยียดหยามผู้อื่น (Intimidating others)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เป็นข้อบกพร่องที่มักเกิดร่วมกับการมีปฏิกิริยาตอบโต้คำวิพากษ์วิจารณ์ (ข้อ 2) อันเนื่องมาจากประวัติความสำเร็จในอดีตของตนทั้งด้านการศึกษาและการทำงาน ผู้นำใหม่เหล่านี้จะตำหนิติเตียนผู้ร่วมงานหรือผู้ปฏิบัติงานแบบหยาบคาย ใช้ถ้อยคำที่รุนแรง ดูถูก ไม่ให้เกียรติ จนไม่มีใครกล้าแสดงความคิดเห็นหรือคำแนะนำ การประชุมมักจะอยู่ในรูปการมารับฟังสิ่งที่ผู้นำใหม่สั่งและรับคำตำหนิแบบสาดเสียเทเสีย ความสิ้นหวังหมดกำลังใจจึงพัฒนาขึ้นเป็นความเกลียดชังและต่อต้าน คงไม่มีอะไรที่จะเลวร้ายไปกว่าการที่ผู้ร่วมงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชารู้สึกยินดีและสะใจในความผิดพลาดของผู้นำของตน เมื่อใดที่บรรยากาศการทำงานมาถึงจุดนี้ ความล้มเหลวพังพินาศในหน้าที่การงานของผู้นำใหม่ก็ย่อมจะต้องเกิดขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">4. <u>ด่วนสรุป (Jumping to conclusions)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ผู้นำใหม่ที่ต้องการประสบความสำเร็จแบบฉับพลัน มักนำประสบการณ์เก่าของตนมาตัดสินการกระทำหรือแผนงานที่ต้องกระทำในบทบาทหรือตำแหน่งหน้าที่ใหม่ แทนที่จะศึกษาและเก็บข้อมูลในบริบทที่เป็นจริง เขาจะด่วนสรุปความคิดเห็นโดยอิงความสำเร็จจากโครงการเก่า แม้ว่าวิธีการนี้จะช่วยให้ใช้เวลาเตรียมการน้อยลง แต่ปัญหาอุปสรรคที่ไม่คาดคิดเพราะไม่ได้ศึกษาข้อมูลจริงในปัจจุบันและความน่าจะเป็นในอนาคตให้ถี่ถ้วน ได้ทยอยปรากฏเป็นปัญหาให้ต้องกลับมาแก้ไข สิ้นเปลืองทั้งเวลาและทรัพยากรไปโดยใช่เหตุ หลายโครงการได้กลายเป็นโครงการที่ไม่ตอบสนองความต้องการของตลาด และหลายโครงการมีต้นทุนการจัดการที่ไม่คุ้มกับการนำไปปฏิบัติ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">5. <u>จุกจิกจู้จี้กับการทำงานของลูกน้อง (Micromanaging) </u><span style="text-indent: 0cm;"> </span></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ผู้นำใหม่ เมื่อตั้งเป้าหมายการทำงานก็มักจะตั้งให้ท้าทาย ยากที่ใครจะทำให้สำเร็จ ทั้งนี้เพื่อยืนยันความสามารถในตำแหน่งใหม่ของตน เป้าหมายที่ท้าทายนี้ได้สร้างแรงกดดันให้ผู้นำใหม่หวาดระแวงในความผิดพลาดไปเสียทุกอย่าง กลัวสมาชิกทีมงานจะตัดสินใจหรือทำงานผิดพลาด กลัวผลงานจะไม่เป็นอย่างที่ต้องการ หรือกลัวว่างานจะล่าช้ากว่าเวลาที่กำหนด ความกลัวเหล่านี้ผลักดันผู้นำใหม่ให้เข้าไปสอดแทรกการทำงานของทีมงานในรายละเอียดทุกขั้นตอน สั่งแก้ไขเพิ่มเติม เปลี่ยนแปลงข้อมูล เปลี่ยนเป้าหมาย เพิ่มจุดเน้น จนกลายเป็นความปั่นป่วน ขาดอิสระในการทำงาน ผู้ปฏิบัติงานแทนที่จะก้าวต่อไปข้างหน้ากลับต้องหยุดรอไฟเขียวจากผู้นำใหม่ หมดความเชื่อมั่นและรู้สึกสูญเสียคุณค่าของตนเอง ผลงานที่เดิน ๆ หยุด ๆ มักสร้างความกดดันผู้นำใหม่ที่กลัวจะพบกับความล้มเหลว เพิ่มความหงุดหงิด กราดเกรี้ยวฉุนเฉียว จุกจิกกับทีมงานมากขึ้นไปอีก กลายเป็นวงจรแห่งความชั่วร้ายที่หมุนมาซ้ำเติมสถานการณ์ให้ทรุดลงเรื่อย ๆ จากผลการวิจัยพบว่าผู้นำใหม่ในสถานการณ์เช่นนี้มักชิงลาออกก่อนถึงกำหนดเวลาที่รับปากผู้บริหารไว้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ปัจจัยที่สร้างความล้มเหลวแก่ผู้นำแต่ละระดับ</b></span><p></p><table border="1" cellpadding="0" cellspacing="0" class="MsoTableGrid" style="border-collapse: collapse; border: none; mso-border-alt: solid black .5pt; mso-border-themecolor: text1; mso-padding-alt: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-yfti-tbllook: 1184;">
<tbody><tr style="height: 20pt; mso-yfti-firstrow: yes; mso-yfti-irow: 0;">
<td style="border: 1pt solid black; height: 20pt; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 134.45pt;" valign="top" width="179">
<b><span style="font-family: arial; font-size: large;">Quick Win Traps</span>
</b></td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-image: initial; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: 1pt solid black; height: 20pt; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 99.2pt;" width="132">
<b><span style="font-family: arial; font-size: large;">Front Manager</span>
</b></td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-image: initial; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: 1pt solid black; height: 20pt; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 4cm;" width="151">
<b><span style="font-family: arial; font-size: large;">Middle Manager</span>
</b></td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-image: initial; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: 1pt solid black; height: 20pt; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 103.75pt;" width="138">
<span style="font-family: arial; font-size: large;"><b>Senior Manager</b></span>
</td>
</tr>
<tr>
<td style="border-top: none; border: 1pt solid black; mso-border-alt: solid black .5pt; mso-border-themecolor: text1; mso-border-top-alt: solid black .5pt; mso-border-top-themecolor: text1; padding: 0cm 5.4pt; width: 134.45pt;" valign="top" width="179">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">Focusing too heavily on details</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 99.2pt;" valign="top" width="132">
<span style="font-family: arial; font-size: large;"><br />19%</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 4cm;" valign="top" width="151">
<span style="font-family: arial; font-size: large;"><br />17%</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 103.75pt;" valign="top" width="138">
<span style="font-family: arial; font-size: large;"><br />15%</span>
</td>
</tr>
<tr>
<td style="border-top: none; border: 1pt solid black; mso-border-alt: solid black .5pt; mso-border-themecolor: text1; mso-border-top-alt: solid black .5pt; mso-border-top-themecolor: text1; padding: 0cm 5.4pt; width: 134.45pt;" valign="top" width="179">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">Reacting negatively to criticism</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 99.2pt;" valign="top" width="132">
<span style="font-family: arial; font-size: large;"><br />11%</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 4cm;" valign="top" width="151">
<span style="font-family: arial; font-size: large;"><br />10%</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 103.75pt;" valign="top" width="138">
<span style="font-family: arial; font-size: large;"><br />13%</span>
</td>
</tr>
<tr>
<td style="border-top: none; border: 1pt solid black; mso-border-alt: solid black .5pt; mso-border-themecolor: text1; mso-border-top-alt: solid black .5pt; mso-border-top-themecolor: text1; padding: 0cm 5.4pt; width: 134.45pt;" width="179">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">Intimidating others</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 99.2pt;" valign="top" width="132"><span style="font-family: arial; font-size: large;"><br />9%</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 4cm;" valign="top" width="151">
<span style="font-family: arial; font-size: large;"><br />12%</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 103.75pt;" valign="top" width="138">
<span style="font-family: arial; font-size: large;"><br />12%</span>
</td>
</tr>
<tr>
<td style="border-top: none; border: 1pt solid black; mso-border-alt: solid black .5pt; mso-border-themecolor: text1; mso-border-top-alt: solid black .5pt; mso-border-top-themecolor: text1; padding: 0cm 5.4pt; width: 134.45pt;" width="179">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">Jumping to conclusions</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 99.2pt;" valign="top" width="132">
<span style="font-family: arial; font-size: large;"><br />11%</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 4cm;" valign="top" width="151">
<span style="font-family: arial; font-size: large;"><br />10%</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 103.75pt;" valign="top" width="138">
<span style="font-family: arial; font-size: large;"><br />10%</span>
</td>
</tr>
<tr>
<td style="border-top: none; border: 1pt solid black; mso-border-alt: solid black .5pt; mso-border-themecolor: text1; mso-border-top-alt: solid black .5pt; mso-border-top-themecolor: text1; padding: 0cm 5.4pt; width: 134.45pt;" width="179">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">Micromanaging</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 99.2pt;" valign="top" width="132">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">10%</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 4cm;" valign="top" width="151">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">9%</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid black; border-left: none; border-right: 1pt solid black; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 103.75pt;" valign="top" width="138">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">11%</span>
</td>
</tr>
</tbody></table><br /><div><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> จากผลสรุปการศึกษาวิจัยพบว่า ปัจจัยความล้มเหลวแต่ละประเภท ส่งผลเสียต่อประสิทธิภาพการทำงานของผู้นำใหม่ใกล้เคียงกันในทุกระดับการบริหาร นอกจากนั้น ผู้นำใหม่ที่มีพฤติกรรมซึ่งเป็นปัจจัยความล้มเหลวประเภทใดประเภทหนึ่ง มักมีแนวโน้มที่จะมีพฤติกรรมในประเภทอื่น ๆ ร่วมอยู่ด้วย เช่น ผู้นำที่เน้นรายละเอียดมากเกินไปก็มักจะจุกจิกจู้จี้กับการทำงานของลูกน้องด้วย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ความมุ่งมั่นพยายามทำเป้าหมายของตนให้สำเร็จภายในเวลารวดเร็วหลังการขึ้นสู่ตำแหน่งในบาทหน้าที่ใหม่ (quick win) แต่กลับได้รับผลเป็นความล้มเหลวถึงขั้นเสียประวัติการทำงาน หรือต้องชิงลาออกกลางคัน เป็นเหตุและผลที่ขัดแย้งกันในตัว (paradox) จึงทำให้เกิดคำถามย้อนแย้งว่า ถ้าตั้งใจมากแล้วพัง ก็ควรปล่อยให้ระยะแรกของการขึ้นสู่ตำแหน่งใหม่ ผ่านไปเรียบ ๆ ก่อน แล้วค่อยมาคิดว่าควรจะทำอะไร เช่นนั้นหรือ ?</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> แต่จากผลงานวิจัยชิ้นเดียวกัน พบว่า ผู้นำใหม่ที่ประสบความสำเร็จ ก็ทุมเทพิสูจน์คุณค่าและความสามารถของตนไม่ต่างอะไรกับผู้นำที่ประสบความล้มเหลว จะต่างกันก็ตรงที่จุดมุ่งเน้น กล่าวคือ แทนที่ผู้นำใหม่จะไปเคี่ยวเข็ญลงแส้ (riding roughshod) กับผู้ปฏิบัติงานเพื่อให้ลูกน้องสร้างผลงานให้ผู้นำใหม่ใช้เป็นบทพิสูจน์ความสามารถของตน ผู้นำใหม่ที่ประสบความสำเร็จเหล่านั้นจะใช้การสร้างสมความสำเร็จแบบค่อยเป็นค่อยไป (collective quick wins) ไม่ชิงผลงานของลูกน้องและทีมงานมาเป็นผลงานของตน หรือลุยเดี่ยวแบบไม่วางใจให้ใครเข้ามามีส่วนร่วม ผู้นำที่ประสบความสำเร็จจะเน้นการทำงานเป็นทีม โดยใช้ตัวชี้วัดความสำเร็จที่เป็นรูปธรรมทางธุรกิจ เช่น การลดต้นทุนค่าใช้จ่าย, การเพิ่มพูนรายได้, หรือผลลัพธ์อื่น ๆ ที่จับต้องได้ ที่สำคัญ ผู้นำใหม่ต้องสนับสนุนทีมงานให้มีความภูมิใจในผลงานของพวกเขา สิ่งที่ผู้นำใหม่จะได้รับ คือ การได้รับการยอมรับในความเป็นผู้นำ ส่วนผลงานของลูกน้องและทีมงาน แม้จะไม่ใช่ผลงานที่ผู้นำใหม่สร้างมากับมือ แต่เป็นผลมาจากความสามารถในการเป็นผู้นำซึ่งเป็นสิ่งที่ผู้บริหารระดับสูงขึ้นไปต้องการอย่างแท้จริง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ในมุมมองของผู้ประเมินความสำเร็จ ความสามารถในความเป็นผู้นำในบทบาทหน้าที่ใหม่ซึ่งสามารถบริหารทีมงานให้สร้างสรรค์ความสำเร็จในหน้าที่และความรับผิดชอบทั้งในปัจจุบันและอนาคต ย่อมมีความสำคัญ มีคุณค่า เป็นประโยชน์แก่องค์กร และสร้างความเชื่อมั่นให้กับผู้บริหารระดับสูงได้มากกว่าผลงานความสำเร็จโดด ๆ ของผู้นำใหม่ในเรื่องใดเรื่องหนึ่งซึ่งไม่สามารถรับประกันได้ว่าจะสามารถสร้างความสำเร็จในเรื่องอื่น ๆ ที่แตกต่างออกไปได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับงานที่จำเป็นต้องอาศัยการทำงานร่วมกันเป็นทีม</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ปัจจัยที่ช่วยผู้นำใหม่ ให้สามารถสร้าง quick win</b></span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">1. <u>เลือกเป้าหมายอย่างรอบคอบ (Decide where to focus the energy)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ปัจจัยที่สำคัญมากที่สุดปัจจัยหนึ่งของความสำเร็จ คือการรู้ว่าควรมุ่งเน้นความสำคัญไปที่เรื่องใด ผู้ที่เข้าไปรับผิดชอบในบทบาทหน้าที่ใหม่ มักจะมีข้อมูลมากมายให้ต้องศึกษา มีปัญหาที่รอการสะสาง และภารกิจมากมายให้ต้องลงมือปฏิบัติ ทำให้ผู้นำใหม่จำนวนมากที่ต้องการสร้าง quick win กลัวการเสียเวลาที่ต้องไปเริ่มศึกษาเรื่องราวมากมายเหล่านั้นและหันไปคว้าเป้าหมายที่ยังไม่ทันได้ศึกษา มาเป็นบทพิสูจน์ความสามารถของตนเอง ผลคือความหายนะที่กว่าจะรู้ตัว ก็สายเกินที่จะแก้ไข</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ผู้นำใหม่ทุกคนจึงควรใช้เวลาระยะหนึ่ง ไม่เกิน 10 วัน สร้างความคุ้นเคยในตำแหน่งหรือบทบาทหน้าที่ใหม่ของตน ให้รู้ชัดว่าตนมีความรับผิดชอบในเรื่องใด ลูกน้อง ทีมงาน ผู้ร่วมงานของตน มีความรู้ความสามารถมากน้อยเพียงใด มีจุดอ่อนจุดแข็งในเรื่องใด จึงจะสามารถเลือกเป้าหมายที่ต้องการทำให้สำเร็จเป็น quick win ได้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เป้าหมายที่ควรนำมาพิจารณา คือเป้าหมายที่หน่วยงานของตนหรือองค์กรได้ตั้งไว้ เป้าหมายใดที่ยังไม่ได้ทำ หรือทำแล้วยังไม่สำเร็จ อะไรเป็นสาเหตุ และจะสามารถแก้ไขปัญหาที่เป็นอุปสรรคนั้นภายในกรอบเวลาที่กำหนดได้หรือไม่</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ในกรณีที่มีหลายโครงการที่สามารถนำมากำหนดเป็นเป้าหมายได้ ควรจัดลำดับความสำคัญด้วยการพิจารณาปัจจัยหลัก 2 ประการ คือ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1.1 ผลดีหรือประโยชน์ (impact) ที่หน่วยงานและองค์กรจะได้รับ<br /> 1.2 ความลำบากยุ่งยาก (effort) ในการปฏิบัติให้สำเร็จภายในกรอบเวลา</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> โครงการที่เหมาะจะนำมาตั้งเป็นเป้าหมายมากที่สุด คือโครงการที่มีผลดีหรือประโยชน์สูง high impact) และมีความลำบากยุ่งยากในการปฏิบัติน้อย (low effort) ซึ่งเราจะเรียกโครงการประเภทนี้ว่า quick win project</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">2. <u>ปลุกเร้าทีมงานให้กระตือรือร้นในเป้าหมาย (Get team excited and engaged about this goal)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เมื่อตัดสินใจเลือกเป้าหมายที่จะสร้าง quick win แล้ว ขั้นต่อไปคือการสร้างความกระตือรือร้นและความมุ่งมั่นตั้งใจในเป้าหมายนั้นกับทีมงาน ให้ทุกคนเข้าใจประโยชน์ที่ทั้งทีมงาน หน่วยงาน และองค์กรจะได้รับจากเป้าหมายนั้น รวมถึงความจำเป็นเร่งด่วนที่จะต้องทำเป้าหมายนั้นให้สำเร็จภายในเวลาที่กำหนด ทั้งความมุ่งมั่นตั้งใจ ความเข้าใจ และประโยชน์ที่จะได้รับ เป็นสิ่งที่ผู้นำจะต้องชี้แจงและสร้างความเข้าใจกับทีมงานให้ชัดเจนตั้งแต่แรก</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ภารกิจในขั้นที่สองนี้ นอกจากจะสามารถกำจัดความพะวงสงสัยที่อาจมีอยู่ในความรู้สึกของทีมงานแล้ว ยังเป็นโอกาสที่ผู้นำจะได้เรียนรู้เพิ่มเติมข้อจำกัด ปัญหา และสิ่งที่ทีมงานต้องการมีหรือใช้เพื่อทำให้เป้าหมายสำเร็จซึ่งหากผู้นำสามารถจัดหาให้ได้ตั้งแต่แรกก็จะช่วยให้ทีมงานทำงานได้สะดวกขึ้น</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ที่สำคัญ ผู้นำใหม่จะต้องไม่นำข้อบกพร่องซึ่งเป็นปัจจัยความล้มเหลวที่กล่าวมาข้างต้นมาใช้ในการปฏิบัติกับทีมงาน เช่น การลงรายละเอียดปลีกย่อยมากเกินไป ด่วนสรุป การจุกจิกจู้จี้ จะต้องทำตัวให้สมกับการเป็นผู้นำทีม คือ ให้การสนับสนุน ให้คำปรึกษา และช่วยแก้ไขปัญหาหรือคำถามทั้งหลายทั้งของทีมงานและของสมาชิกทีมงานแต่ละคนอย่างไม่รู้สึกเบื่อหน่าย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">3. <u>ติดตามรับฟังข้อมูลป้อนกลับ (Seek their feedback on the project)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ผู้นำจะต้องเปิดกว้างรับฟังข้อมูลป้อนกลับ (feedback) ในทุกรูปแบบ ไม่ว่าจะเป็นข้อเสนอแนะ คำวิพากษ์วิจารณ์ หรือแม้แต่คำตำหนิติเตียน หากเป็นการวิจารณ์ด้วยวาจา จะต้องรับฟังอย่างตั้งใจ ตัดอัตตาและความยึดมั่นถือมั่นในตนเองออกไป ควบคุมตนเองไม่ให้เกิดอารมณ์หรือโทสะ หากเป็นการรายงานถึงปัญหาอุปสรรค จะต้องรับฟังด้วยความเข้าใจ เห็นอกเห็นใจ ไม่มองว่าเป็นความผิดหรือข้อบกพร่องของผู้ปฏิบัติงาน และจะต้องหาทางแก้ไขเยียวยาให้ปัญหาอุปสรรคนั้นหมดไปให้เร็วที่สุด ในกรณีที่เป็นรายงานเป็นลายลักษณ์อักษร ควรรวบรวมจัดหมวดหมู่และนำเข้ารับฟังความคิดเห็นในที่ประชุม การให้ความสำคัญกับข้อมูลป้อนกลับ จะช่วยให้ทีมงานมีความมั่นใจว่าความคิดเห็นของตนได้รับการให้ความสำคัญ ในส่วนที่เป็นปัญหาก็ได้รับความสนใจ ไม่ทอดทิ้งให้ตนถูกโดดเดี่ยวและตกอยู่ในภาวะไร้ที่พึ่ง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">4. <u>ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Focus on continuous improvement)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> หลังจากบรรลุความสำเร็จตามเป้าหมายแล้ว ผู้นำจะต้องไม่ลืมเรื่องที่ได้อธิบายแก่ทีมงานไว้ตั้งแต่แรกว่าเป้าหมายนี้มีความสำคัญต่อทุกฝ่ายอย่างไร จะต้องไม่ถือว่าเสร็จแล้วก็จบกัน แต่จะต้องจัดทำกระบวนการพัฒนาความสำเร็จนั้นให้คงอยู่และเติบโตขึ้นอย่างต่อเนื่อง วิธีที่ดีที่สุดคือการใช้เครื่องมือการพัฒนาที่เป็นที่ยอมรับ เช่น Kaizen ด้วยการเปิดโอกาสการเข้ามีส่วนร่วมอย่างกว้างขวาง ไม่จำกัดวงแคบ ๆ อยู่เฉพาะกับทีมงานเดิม</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ</span><br /><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2022/12/action-priority-matrix-apm.html#more"><span style="color: blue;"><b>Action Priority Matrix (APM)</b></span></a></span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2023/01/active-listening.html#more"><span style="color: blue;"><b>Active Listening</b></span></a></span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Creating a new role </span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Dealing with Unfair Criticism</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Empathic Listening</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Finding Your Allies</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Gemba Kaizen</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Getting Noticed</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Starting a new job </span></li></ul><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><div style="text-align: center;">---------------------------------</div></span><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p></div>ดร.ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆารhttp://www.blogger.com/profile/10996456799009434365noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4535017189118157302.post-32769941645803341272022-07-26T19:57:00.002+07:002022-07-26T20:18:30.505+07:00Achieving Economies of Scale<p> </p><div class="separator" style="clear: both;"><div style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhfNGJqsv-MVRnaBcHBXu89oHhTTf8xsrNv0IDX6DaJPQCG8Dv7ul2nZGDA3a8tqWYZwqvMP96gUACb8jh1Hpd6RXfdooqMxOFWHLu1_y-NCiIe5mb9mOZiHNXLcTxKgeq-76S0eNBQv0w901P0h4ouqKrj_ZzsdDNQS-M2srOf3NHy-S6y5K8_dNx5uA/s294/Economies%20of%20Scale.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="171" data-original-width="294" height="171" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhfNGJqsv-MVRnaBcHBXu89oHhTTf8xsrNv0IDX6DaJPQCG8Dv7ul2nZGDA3a8tqWYZwqvMP96gUACb8jh1Hpd6RXfdooqMxOFWHLu1_y-NCiIe5mb9mOZiHNXLcTxKgeq-76S0eNBQv0w901P0h4ouqKrj_ZzsdDNQS-M2srOf3NHy-S6y5K8_dNx5uA/s1600/Economies%20of%20Scale.jpg" width="294" /></a></div><br /><div><div style="text-align: center;"><b style="font-family: arial; font-size: xx-large;"><span style="color: #2b00fe;">การประหยัดจากการเพิ่มขนาดการผลิต</span></b></div><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> Economies of scale หรือ การประหยัดจากขนาด หมายถึงความได้เปรียบของต้นทุนการผลิต (cost advantage) อันเนื่องมาจากการเพิ่มการผลิตหรือการให้บริการในปริมาณที่เหมาะสมกับความสามารถในการบริหาร (เพื่อไม่ให้เยิ่นเย้อ ต่อไปในบทความนี้จะใช้คำว่า การผลิต ในความหมายรวมทั้งการผลิตและการบริการ) ต้นทุนการผลิตที่กล่าวมานั้น เป็นได้ทั้งต้นทุนคงที่และต้นทุนผันแปร โดยอยู่ในรูปความสัมพันธ์เชิงผกผันระหว่าง<span><a name='more'></a></span></span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1) การเพิ่มปริมาณการผลิต กับ ต้นทุนคงที่ต่อหน่วย กล่าวคือ ยิ่งเพิ่มปริมาณการผลิต ต้นทุนคงที่ต่อหน่วยก็จะยิ่งลดลง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2) การเพิ่มปริมาณการผลิต กับ ต้นทุนผันแปรต่อหน่วย กล่าวคือ ยิ่งเพิ่มปริมาณการผลิต การผลิตก็จะยิ่งเสถียรและมีประสิทธิภาพ ส่วนสูญเสียลดลง ประกอบกับราคาวัตถุดิบที่ลดลงเนื่องจากการซื้อในปริมาณมากขึ้น ส่งผลให้ต้นทุนผันแปรต่อหน่วยลดลง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> กลไกของการประหยัดจากขนาดอันเป็นผลจากประสิทธิภาพในการผลิต สอดคล้องกับแนวคิดของ Adam Smith นักเศรษฐศาสตร์ชาวสก็อตผู้กล่าวว่า ปัจจัยสำคัญสองประการที่ทำให้ได้รับผลตอบแทนสูงขึ้นจากการผลิต คือ การแบ่งงานกันทำ (division of labor) และความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน (specialization) เมื่อใดที่ผู้ปฏิบัติงานอยู่ประจำกับงานของตน เขาจะมีทักษะสูงขึ้นกับงานที่ทำ ผลงานที่ได้จะมีคุณภาพดีขึ้น เสร็จได้เร็วขึ้น การผลิตมีประสิทธิภาพสูงขึ้นอันเนื่องมาจากผลผลิตสูงขึ้นด้วยเวลาและค่าใช้จ่ายที่ลดลง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ประเภทของ Economies of Scale</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> Alfred Marshall นักเศรษฐศาสตร์ชาวอังกฤษ อธิบายความแตกต่างระหว่างการประหยัดจากภายในและการประหยัดจากภายนอกไว้ ดังนี้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">1. <u>การประหยัดจากภายใน (Internal Economies of Scale)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> หมายถึงการประหยัดจากขนาดอันเป็นผลมาจากความสามารถของปัจจัยภายในหน่วยธุรกิจ เช่น การซื้อวัตถุดิบในราคาที่ถูกลงเมื่อซื้อมากขึ้น, ความสามารถของผู้บริหารในการบริหารการผลิต, ทักษะการตัดสินใจของผู้บริหาร, เทคโนโลยีข้อมูลข่าวสารขององค์กร, การกระจายต้นทุนคงที่ไปตามปริมาณการผลิตที่เพิ่มขึ้น</span><span style="font-family: "Angsana New", serif; font-size: 20pt;"> </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">2. <u>การประหยัดจากภายนอก (External Economies of Scale)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> หมายถึงการประหยัดจากขนาดอันเป็นผลมาจากปัจจัยภายนอกซึ่งส่งผลกระทบต่อทั้งอุตสาหกรรม เช่น การพัฒนาสาธารณูปโภคพื้นฐาน (เครือข่ายถนน, ท่าเรือ, การขนส่งทางอากาศ, การติดต่อสื่อสาร) ที่ช่วยให้ต้นทุนสินค้าและวัตถุดิบของทั้งอุตสาหกรรมลดลง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> แต่ปัจจัยภายนอก ก็อาจส่งผลกระทบทางลบต่อทั้งอุตสาหกรรมได้เช่นเดียวกัน เช่น ในกรณีที่มีการเติบโตทางอุตสาหกรรมเพิ่มสูงขึ้น อาจส่งผลให้เกิดการขาดแคลนพื้นที่ แรงงาน วัตถุดิบ ผู้เชี่ยวชาญ ฯลฯ ส่งผลให้ค่าใช้จ่ายสูงขึ้นทั้งอุตสาหกรรม</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ผู้ประสบความสำเร็จจากการประหยัดจากขนาด คือผู้ที่สามารถนำจุดเด่นของปัจจัยภายใน และโอกาสของปัจจัยภายนอก มาใช้เพิ่มประสิทธิภาพในการผลิตของตนให้ต้นทุนต่อหน่วยการผลิตลดลงเมื่อเพิ่มปริมาณการผลิต</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ปัจจัยสำคัญภายในที่มีผลต่อการประหยัดจากขนาด</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1. <u>การจัดซื้อและประสิทธิภาพการทำงานประจำ</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> องค์กรสามารถลดต้นทุนเฉลี่ยต่อหน่วยของวัตถุดิบได้ โดยซื้อวัตถุดิบจำนวนมาก (in bulk) ตามเงื่อนไขบันไดราคา / ปริมาณ นอกจากนั้น การเพิ่มประสิทธิภาพของหน้าที่งานประจำ เช่น การวิจัยและพัฒนา, การโฆษณา, การขาย, ความรู้และทักษะของพนักงาน ก็ช่วยให้ต้นทุนต่อหน่วยการผลิตลดลง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2. <u>การบริหาร</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การปรับปรุงโครงสร้างการบริหารภายในองค์กร เช่น การจ้างผู้บริหารที่มีทักษะและประสบการณ์สูง, การลดความซ้ำซ้อนของกระบวนการทำงาน, การมีสายการบังคับบัญชาที่ชัดเจน (clear-cut chain of command), การกำจัดช่องโหว่หรือจุดรั่วไหลของค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็น, การใช้ประโยชน์จากต้นทุนทุนคงที่ให้คุ้มค่า เช่น การโฆษณา กำลังการผลิตส่วนเกิน, รวมถึงการบริหารค่าใช้จ่ายอย่างมีประสิทธิภาพ เช่น การบริหารสินค้าคงคลังแบบส่งเมื่อใช้ (just-in-time inventory) ก็ล้วนช่วยให้ต้นทุนการผลิตต่อหน่วยลดลงเป็นอย่างมาก</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 3. <u>เทคโนโลยี</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ความก้าวหน้าด้านเทคโนโลยี การเลือกใช้เทคโนโลยีที่เหมาะสมกับการบริหาร การผลิตและงานประจำ ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและลดการใช้ปัจจัยการผลิตได้เช่นกัน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> นอกจากสามปัจจัยหลักนี้แล้ว ยังมีปัจจัยรองอื่น ๆ ที่ช่วยให้ต้นทุนเฉลี่ยต่อหน่วยลดลงเมื่อเพิ่มกำลังการผลิต เช่น เครดิตทางการเงินที่ดีขึ้นช่วยให้เงินทุนที่นำมาใช้มีต้นทุนที่ต่ำลง, การกระจายการผลิตและสถานที่เก็บสินค้าไปยังพื้นที่ต่าง ๆ ช่วยลดความเสี่ยงของอุบัติภัยและอัตราเบี้ยประกันภัย เป็นต้น</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ปัจจัยภายในต่างจากปัจจัยภายนอกตรงที่ ปัจจัยภายในเป็นสิ่งที่หน่วยธุรกิจต้องสร้างและพัฒนาให้มีประสิทธิภาพด้วยตนเอง การรู้จักจุดอ่อนจุดแข็งของตน การรู้จักคู่แข่ง การรู้ความต้องการในตลาด การพัฒนาปัจจัยภายในของตน และการใช้ประโยชน์จากปัจจัยภายนอกให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ของหน่วยธุรกิจ เป็นเงื่อนไขสำคัญต่อการได้รับประโยชน์เมื่อเพิ่มปริมาณการผลิต</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>การประหยัดและไม่ประหยัดจากขนาด</b></span></div></div><p></p><p class="MsoNoSpacing"><b></b></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><b><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjPRfbQOL87CmmqRmU-UQgQnMJd-OZ8myaOx4kEWK1kdSTULTRtdsQ6ROmbVm4tt5vCcuctnad9AKhr3CCsOfxxPtvGUQWEEjM8VlCpmsxOsfmXI3doUN_E6hZJck4xzwsIKtpAstCgTtrj7jmNic8ZACS5AJa55HsusomTT12e7GNhIalgMz_7kp6z8g/s580/Economies%20of%20Scale%201.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="424" data-original-width="580" height="306" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjPRfbQOL87CmmqRmU-UQgQnMJd-OZ8myaOx4kEWK1kdSTULTRtdsQ6ROmbVm4tt5vCcuctnad9AKhr3CCsOfxxPtvGUQWEEjM8VlCpmsxOsfmXI3doUN_E6hZJck4xzwsIKtpAstCgTtrj7jmNic8ZACS5AJa55HsusomTT12e7GNhIalgMz_7kp6z8g/w419-h306/Economies%20of%20Scale%201.png" width="419" /></a></b></div><p></p><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> จากรูป แสดงต้นทุนต่อหน่วยระยะยาว (Long-Run Average Costs: LRAC) ของหน่วยธุรกิจซึ่งมีต้นทุนต่อหน่วยลดลงจาก C เป็น C1 เมื่อเพิ่มปริมาณการผลิตจาก Q เป็น Q2 ซึ่งเป็นปริมาณการผลิตที่เหมาะสมที่สุดสำหรับกระบวนการผลิตและการบริหารของหน่วยธุรกิจในปัจจุบัน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การเพิ่มปริมาณการผลิตไม่ได้ช่วยให้ต้นทุนต่อหน่วยลดลงเสมอไป เหตุผลก็คือ การได้เปรียบจากการประหยัดจากขนาด ไม่ได้เป็นผลมาจากปริมาณการผลิตแต่เพียงอย่างเดียว แต่ยังขึ้นอยู่กับดุลยภาพของปัจจัยแวดล้อมอื่นเมื่อเพิ่มปริมาณการผลิตด้วย เช่น ความเพียงพอของวัตถุดิบ, ประสิทธิภาพในการบริหารงาน, ข้อจำกัดด้านเทคโนโลยีและกำลังการผลิตของเครื่องจักร การเพิ่มปริมาณการผลิตจนปัจจัยแวดล้อมส่งผลในทางลบ เช่น วัตถุดิบขาดแคลนหรือต้องหามาในราคาที่สูงกว่าเดิม ผลผลิตที่เพิ่มมีอัตราต่ำกว่าการเพิ่มของมูลค่าปัจจัยการผลิต ส่งผลให้ต้นทุนต่อหน่วยเพิ่มสูงขึ้นและเกิดการไม่ประหยัดจากขนาด (diseconomies of scale) จากรูปข้างต้น เป็นกรณีที่หน่วยธุรกิจเพิ่มปริมาณการผลิตมากกว่า Q2 ซึ่งเป็นปริมาณที่ต้นทุนการผลิตกลับเพิ่มสูงขึ้นและไม่ได้รับความได้เปรียบจากการประหยัดจากขนาดอีกต่อไป</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>การลดข้อจำกัดของการประหยัดจากขนาด</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ข้อได้เปรียบจากปัจจัยสำคัญที่ส่งผลต่อการประหยัดจากขนาด ดังที่กล่าวมาข้างต้น ถูกจำกัดบทบาทและอิทธิพลของมันลง เนื่องจาก</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1. เทคโนโลยีในปัจจุบันมีความยืดหยุ่นมากขึ้น ราคาของเครื่องจักรเครื่องมือและอุปกรณ์ในการผลิต มีราคาลดหลั่นตามความสามารถในการผลิตและผลผลิตที่ได้ ส่งผลให้ผู้ผลิตขนาดเล็กสามารถแข่งขันกับผู้ผลิตขนาดใหญ่ได้มากขึ้น</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2. การจ้างผู้ให้บริการภายนอก (outsource service) เช่นในงานบัญชี การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ การตลาด งานกฎหมาย และเทคโนโลยีข้อมูลข่าวสาร มีอัตราค่าบริการเป็นสัดส่วนตามขนาดของหน่วยธุรกิจ มีการแข่งขันสูงในขณะที่มาตรฐานการให้บริการไม่แตกต่างกัน ทำให้ค่าใช้จ่ายสำหรับงานบริการของหน่วยธุรดิจขนาดเล็กและขนาดใหญ่ใกล้เคียงกันมากขึ้น</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 3. การผลิตชิ้นส่วนที่มีขนาดเล็ก (Micro-manufacturing) ที่มีความเที่ยงตรงเป็นหน่วยไมครอน เคยผูกขาดอยู่กับผู้ผลิตขนาดใหญ่เพราะต้องใช้เงินทุนจำนวนมากในการพัฒนาเทคโนโลยี ได้กระจายตัวไปตามผู้ผลิตภายนอก (outsource manufacturing) ทำให้การผูกขาดสินค้าบริการประเภทนี้ลดลง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 4. เทคโนโลยีข้อมูลข่าวสาร สามารถเชื่อมต่อกับผู้ผลิตท้องถิ่น (hyperlocal manufacturing) ได้มากกว่าแต่ก่อน ทำให้ผู้ผลิตขนาดเล็กสามารถจ้างวานผู้ผลิตในท้องที่ต่าง ๆ ให้ทำงานส่งให้กับตนได้ในราคาที่ไม่สูงเหมือนการผลิตเอง เช่น การผลิตเสื้อผ้า ก็สามารถจ้างผู้รับจ้างผลิต (job shop) ให้ผลิต พิมพ์ซิลค์สกรีน รวมทั้งติด logo ของบริษัทพร้อมวางจำหน่ายในพื้นที่นั้น ๆ โดยประหยัดทั้งค่าตั้งเครื่อง (setup) และค่าขนส่ง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 5. ตลอดสามทศวรรษที่ผ่านมา มีข้อมูลจากองค์กรระหว่างประเทศต่างๆ เช่น กองทุนการเงินระหว่างประเทศ (IMF) ที่ชี้ว่า ราคาของสินค้าประเภททุน รวมถึงราคาเครื่องจักรและอุปกรณ์ต่าง ๆ ของประเทศอุตสาหกรรมต่าง ๆ ได้ลดลงอย่างมากในรอบสามทศวรรษที่ผ่านมา ทำให้การได้เปรียบจากขนาดมีบทบาทต่อต้นทุนการผลิตลดลงจากเดิม</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ความสะดวกในการเข้าถึงเทคโนโลยีและการให้บริการดังกล่าว ทำให้ข้อจำกัดในการขยายกิจการและปริมาณการผลิต ลดลงกว่าแต่ก่อน ผู้ผลิตรายเล็กและรายใหญ่ต่างมีโอกาสได้รับประโยชน์จากการประหยัดจากขนาดเมื่อเพิ่มปริมาณการผลิต ใกล้เคียงกันมากขึ้น</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>การประหยัดจากขนาด และ การประหยัดจากประเภท</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การประหยัดจากขนาด (Economy of Scale) คือการที่หน่วยธุรกิจสามารถลดต้นทุนการผลิตต่อหน่วยได้ด้วยการเพิ่มกำลังการผลิตของสินค้าบริการประเภทใดประเภทหนึ่ง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ส่วนการประหยัดจากประเภท (Economy of Scope) คือการลดต้นทุนสินค้าบริการด้วยการใช้ปัจจัยการผลิตเดียวกัน เช่น เครื่องจักร เพื่อการผลิตสินค้าบริการมากกว่าหนึ่งประเภท การใช้เครื่องจักรเครื่องเดียวกันผลิตสินค้าสองประเภท ย่อมมีต้นทุนต่ำกว่าการใช้เครื่องจักรสองเครื่องเพื่อการผลิตสินค้าแต่ละประเภท ตัวอย่างเช่นสายการผลิตรถยนต์ อาจใช้สายการผลิตเดียวกันในการผลิตรถขนส่งขนาดเล็กและรถยนต์นั่งส่วนบุคคล การแตกประเภทการผลิตออกไปในสายการผลิตเดิม นอกจากจะช่วยให้สามารถซื้อวัตถุดิบร่วมในปริมาณมากขึ้นด้วยราคาที่ต่ำลงแล้ว ยังไม่เป็นการเพิ่มปริมาณรถประเภทใดประเภทหนึ่ง (supply) ให้มากเกินความต้องการ (demand) ของตลาดอีกด้วย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ</span><br /><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Asset Management</span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">B2B Marketing</span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">B2C Marketing</span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Bargaining Power of Customers</span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Bargaining Power of Suppliers </span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Just in Time (JIT)</span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Materials Management</span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Product-Market Differentiation Model</span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Resource Dependence Theory (RDT)</span></li></ul><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><div style="text-align: center;">---------------------------------</div></span><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p>ดร.ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆารhttp://www.blogger.com/profile/10996456799009434365noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4535017189118157302.post-69812873775953957572022-06-24T19:48:00.006+07:002023-01-12T18:23:06.072+07:00ACHIEVE Coaching Model<p> </p><div class="separator" style="clear: both;"><div style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhBsgwHEaxUc_T6yeAvIZtxdI3C5TcXs_-zuiPvXlRx4lTf7QkpZC-ym1IQMWW0OGoRWcT6PcoLECYId4VKmJ-6TwYona-rkPd1UdGueZIKD6Loqp71iuS3rqd96Q0BpoRNWt1R2z0X-6VlkD77BvOsqabF8rg-GuRof1JC_UFPvhndK8W7cHl_PKph_g/s357/ACHIEVE%20Coaching%20Model.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="200" data-original-width="357" height="179" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhBsgwHEaxUc_T6yeAvIZtxdI3C5TcXs_-zuiPvXlRx4lTf7QkpZC-ym1IQMWW0OGoRWcT6PcoLECYId4VKmJ-6TwYona-rkPd1UdGueZIKD6Loqp71iuS3rqd96Q0BpoRNWt1R2z0X-6VlkD77BvOsqabF8rg-GuRof1JC_UFPvhndK8W7cHl_PKph_g/s320/ACHIEVE%20Coaching%20Model.jpg" width="320" /></a></div><br /><div><div style="text-align: center;"><b style="color: #2b00fe; font-family: arial; font-size: x-large;">การพัฒนาศักยภาพบุคคลและคณะบุคคลด้วย </b></div><div style="text-align: center;"><b style="color: #2b00fe; font-family: arial; font-size: x-large;">ACHIEVE model</b></div><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ACHIEVE เป็นรูปแบบการปรับปรุงผลการปฏิบัติงานด้วยการให้คำแนะนำ (coaching) และคำปรึกษา (mentoring) แก่ผู้เรียนรู้ (coachee) ซึ่งอาจเป็นบุคคล หรือคณะบุคคล ให้สามารถกำหนดเป้าหมายและแก้ไขปัญหาที่เป็นอุปสรรคต่อความเจริญก้าวหน้าขององค์กร Dembkowski and Eldridge เป็นผู้พัฒนารูปแบบนี้ขึ้นมาโดย เขียนไว้ในบทความชื่อ Beyond Grow: A new coaching model (2003) ในภาพรวม ACHIEVE model มีระเบียบวิธีและลักษณะการดำเนินงานคล้าย GROW model แต่เน้นความร่วมมือระหว่าง coach และ coachee เพื่อปรับเปลี่ยนพฤติกรรม (behavioral change) ของ coachee, ใช้คำถามปลายเปิดเป็นตัวกระตุ้นให้เกิดข้อมูลป้อนกลับ (feedback), และรักษาแรงจูงใจ (reinforcement) ให้คงอยู่ต่อเนื่อง จุดมุ่งหมายของ ACHIEVE model คือการให้ coachee และ coach ได้กำหนดเป้าหมายและหนทางแก้ไขปัญหาร่วมกัน โดยมีความตั้งใจของ coachee และประสบการณ์ของ coach เป็นฐานในการปฏิบัติ<span><a name='more'></a></span></span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> Coaching เป็นกระบวนการปรับปรุงผลการปฏิบัติงานของ coachee ด้วยการ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ขจัดปัญหาอุปสรรคซึ่งปิดกั้นขัดขวางศักยภาพของ coachee ทั้งในส่วนที่เป็นทัศนคติเชิงลบและความบกพร่องด้านความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ เพื่อ coachee จะได้มีความสามารถและพฤติกรรมที่เหมาะสมในการสร้างสรรค์ผลงานได้ดีที่สุด </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ให้ coachee ได้เรียนรู้ประสบการณ์ ความรู้ และทักษะ ด้วยตนเองมากกว่าการสอนในชั้นเรียน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ในบรรดา Coaching model ทั้งหลาย ต้องถือว่า GROW model เป็นรูปแบบการปรับปรุงสมรรถภาพของบุคคลและคณะบุคคลที่มีผู้นำไปใช้และฝึกอบรมกันมากที่สุด ACHIEVE model เป็นรูปแบบที่พัฒนาต่อยอดขึ้นไปจาก GROW model ด้วยการเพิ่มความร่วมมือและการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นระหว่าง coach และ coachee ตัวอย่างเช่นในขั้นแรกของ ACHIEVE model จะเน้นไปที่ความร่วมมือระหว่าง coach และ coachee ในการทำความเข้าใจสถานการณ์และสร้างแรงจูงใจในการแก้ไขปัญหาอุปสรรคที่เป็นอยู่ ในขณะที่ขั้นตอนแรกของ GROW model จะเน้นไปที่การกำหนดเป้าหมายโดยแทบไม่ให้ความสำคัญกับการทำความเข้าใจกับสถานการณ์ที่เป็นอยู่</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ผู้ทำหน้าที่ coach อาจเป็นผู้บริหารและผู้นำภายในองค์กรเอง หรือเป็นผู้เชี่ยวชาญในการให้คำแนะนำและคำปรึกษาที่มีอยู่ภายในหรือภายนอกองค์กรก็ได้ ในกรณีที่เป็นผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก ควรเป็นผู้ที่มีประสบการณ์และความรู้เกี่ยวกับอุตสาหกรรมขององค์กรนั้นดีพอสมควร</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ACHIEVE model ให้ความสำคัญกับการสร้างคำถามปลายเปิดและการมีส่วนร่วมของ coachee จึงเป็นรูปแบบการพัฒนาที่เหมาะกับผู้ที่ต้องการความยืดหยุ่นและข้อมูลป้อนกลับอันเป็นสิ่งที่ GROW model ไม่ค่อยให้ความสำคัญ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ทั้ง coach และ coachee จะทำงานร่วมกันเป็นทีมโดยใช้เวลาขั้นตอนแรก ค่อนข้างมากในการประเมินสถานการณ์และสร้างความไว้เนื้อเชื่อใจระหว่างกัน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ขั้นตอนการปฏิบัติตามแนวคิด ACHIEVE Model</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ACHIEVE Model มีขั้นตอนการปฏิบัติ 7 ขั้นตอนในขณะที่ GROW model มี 4 ขั้นตอน ขั้นตอนที่เพิ่มขึ้นมาใน ACHIEVE model เป็นขั้นตอนที่ออกแบบมาเพื่อให้เกิดความร่วมมือระหว่าง coach และ coachee ทั้งในการกำหนดเป้าหมาย และการคิดหาทางเลือกในการปฏิบัติ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ACHIEVE เป็นคำย่อที่มาจากพยัญชนะตัวแรกของขั้นตอนการทำงาน รวมทั้งสิ้น 7 ขั้นตอน ได้แก่</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">1. <u>ประเมินสถานการณ์ที่เป็นอยู่ (Assess the current situation)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ขั้นตอนแรกนี้เป็นการพัฒนาความเข้าใจสถานการณ์ที่เป็นอยู่ตามหลักเหตุผลที่ว่า เราจะไม่มีทางรู้ว่าควรจะมุ่งไปทิศทางใดหากไม่รู้ว่าขณะนี้เราอยู่ ณ ที่ใด ในการทำความเข้าใจสถานการณ์ดังกล่าว coach จะใช้การป้อนคำถามแก่ coachee เพื่อให้ ccoachee ได้ทบทวนสถานการณ์ในแง่มุมต่าง ๆ และตระหนักรู้ว่ามีปัญหาอะไรที่แวดล้อมอยู่ ปัญหาเหล่านั้นมีที่มาอย่างไร และน่าจะมีหนทางใดบ้างที่จะนำมาใช้ในการแก้ไขปัญหานั้น </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ตัวอย่างคำถามปลายเปิดที่ coach ใช้ถาม coachee เพื่อประเมินสถานการณ์ที่เป็นอยู่</span><br /><br /><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">ในปัจจุบัน มีอะไรเกี่ยวข้องกับงานของคุณที่เกิดขึ้นหรือเปลี่ยนแปลงไปอย่างมีนัยยะสำคัญบ้าง</span></li></ul><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">มีอะไรที่น่าจะเป็นผลดีหรือผลเสียเกิดขึ้นกับงานของคุณ</span></li></ul><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">มีอะไรที่เป็นเรื่องท้าทายสำหรับการทำงานของคุณ</span></li></ul><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">คุณอยากทำอะไร หรือเป็นอะไรที่แตกต่างไปจากที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน, ได้ทำบ้างหรือยัง, มีปัญหาอะไร</span></li></ul></div><div><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การที่ coachee ได้ตระหนักรู้ด้วยตนเอง (self-awareness) ถึงสถานะตลอดจนสภาพแวดล้อมที่เป็นอยู่ จะช่วยให้เข้าใจได้ว่า</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o สถานการณ์หรือสภาพแวดล้อมที่เป็นอยู่ในขณะนั้น เป็นอย่างไรและเกิดขึ้นมาได้อย่างไร</span></div><div><span style="font-family: arial;"><br /><span style="font-size: x-large;"> o อะไรคือเป้าหมายที่ตนต้องการ</span></span></div><div><span style="font-family: arial;"><br /><span style="font-size: x-large;"> o อะไรคือภารกิจที่จะทำต่อไปเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนั้น</span></span></div><div><span style="font-family: arial;"><br /><span style="font-size: x-large;"> o ควรมีพฤติกรรมกับผู้อื่นที่เกี่ยวข้องอย่างไร</span></span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">2. <u>ระดมความคิดเพื่อหาทางออกให้กับสถานการณ์ที่เป็นอยู่ (Creative brainstormin</u>g<u>)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> Coach จะกระตุ้นให้ coachee สร้างคำถามเพื่อระดมความคิดเพื่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นทั้งในด้านสนับสนุนและโต้แย้ง การระดมความคิดจะช่วยเปิดมุมมองที่กว้างขวางและมองเห็นทางออกที่เป็นไปได้ของปัญหาซึ่งแต่ละคนมักนึกไม่ออกเมื่อต้องอยู่ภายใต้สถานการณ์ที่กดดัน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ตัวอย่างคำถามในการระดมสมองเพื่อช่วยขยายมุมมองและแนวคิดของ coachee</span><br /><br /><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">คุณจะสามารถจัดการกับสถานการณ์ให้แตกต่างออกไปได้อย่างไร</span></li></ul><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">จะระบุพฤติกรรมที่ควรเปลี่ยนแปลงเพื่อทำสถานการณ์ให้ดีขึ้นได้หรือไม่</span></li></ul><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">มีอะไรที่น่าจะใช้เป็นทางเลือกได้บ้าง</span></li></ul><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">จะจัดการเรื่องดังกล่าวให้ต่างออกไปได้อย่างไรในอนาคต</span></li></ul><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ความมุ่งหมายก็เพื่อให้ coachee</span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o เปิดใจรับความคิดใหม่ ๆ</span></div><div><span style="font-family: arial;"><br /><span style="font-size: x-large;"> o สร้างรากฐานในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมและค้นหาคำตอบให้กับปัญหาที่มีอยู่</span></span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">3. <u>กำหนดเป้าหมายที่เป็นรูปร่าง (Hone goals)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> สิ่งที่ได้รับในขั้นตอนที่สอง แม้จะมองว่าเป็นทางออกของปัญหา แต่แท้จริงแล้วก็อาจเป็นเพียงหัวเรื่องหรือข้อเสนอที่ไม่มีความชัดเจน จึงเป็นหน้าที่ของ coach ที่จะต้องนำแนวคิดเหล่านั้นมาทำให้เป็นเป้าหมายในรูป SMART goal คือมีความจำเพาะเจาะจง (Specific), วัดความสำเร็จได้ (Measurable), สำเร็จเป็นจริงได้ (Achievable), ไม่เพ้อฝัน (Realistic), มีกำหนดเวลาดำเนินการที่แน่นอน (Time-bound)</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> คำถามต่อไปนี้ช่วยให้การกำหนดเป้าหมายมีความชัดเจนขึ้น เป้าหมายที่พึงประสงค์ควรเป็นความคิดเชิงบวก</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o คุณมีเป้าหมายอะไรกับสถานการณ์ที่เป็นอยู่ โปรดระบุแบบจำเพาะเจาะจงให้ชัดเจนว่ามีอะไรบ้างที่ต้องการทำให้สำเร็จ</span></div><div><span style="font-family: arial;"><br /><span style="font-size: x-large;"> o วัตถุประสงค์ของเป้าหมายเหล่านั้นมีว่าอย่างไร</span></span></div><div><span style="font-family: arial;"><br /><span style="font-size: x-large;"> o มีกำหนดแล้วเสร็จอยู่ในใจแล้วหรือไม่</span></span></div><div><span style="font-family: arial;"><br /><span style="font-size: x-large;"> o ช่วยอธิบายนิยามความสำเร็จของคุณ</span></span></div><div><span style="font-family: arial;"><br /><span style="font-size: x-large;"> o สามารถแตกเป้าหมายต่าง ๆ ออกเป็นหมุดหมายในการดำเนินการ (milestones) ได้หรือไม่</span></span></div><div><span style="font-family: arial;"><br /><span style="font-size: x-large;"> o จะวัดความก้าวหน้าของความสำเร็จได้อย่างไร</span></span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">4. <u>สร้างทางเลือกในการปฏิบัติ (Initiate option generation)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เมื่อได้เป้าหมายที่ชัดเจนแล้ว ขั้นต่อไปคือ กระตุ้นให้เกิดความคิดเห็นว่าจะมีทางเลือกอะไรบ้างในการทำเป้าหมายนั้นให้สำเร็จ ขั้นตอนนี้ยังไม่ใช่การประเมินทางเลือก coach จึงควรให้ coachee เสนอทางเลือกให้มากเข้าไว้โดยยังไม่ต้องคำนึงถึงความเป็นไปได้หรือความเหมาะสม เพราะในทางปฏิบัติ อาจใช้ทางเลือกหนึ่งเพื่อเป้าหมายระยะสั้นและอีกทางเลือกหนึ่งเพื่อเป้าหมายระยะยาวก็ได้ อย่างไรก็ตาม coach ต้องฟังความคิดเห็นของ coachee ด้วยความตั้งใจเพื่อระวังไม่ให้ coachee เสนอทางเลือกที่ออกไปนอกขอบเขตหรือทิศทางของเป้าหมาย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> คำถามที่ควรใช้ในขั้นนี้ เช่น</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o มีทางเลือกอย่างไรบ้างในการทำเป้าหมายเหล่านั้นให้สำเร็จ</span></div><div><span style="font-family: arial;"><br /><span style="font-size: x-large;"> o จะบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร</span></span></div><div><span style="font-family: arial;"><br /><span style="font-size: x-large;"> o จำเป็นต้องมีทักษะ ความรู้ หรือผู้ชำนาญการใดมาช่วยในการทำเป้าหมายให้สำเร็จหรือไม่</span></span></div><div><span style="font-family: arial;"><br /><span style="font-size: x-large;"> o สมมุติว่ามีเวลามากขึ้นในการทำเป้าหมายให้สำเร็จ จะมีวิธีการหรือทางเลือกอื่นอีกหรือไม่</span></span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">5. <u>ประเมินทางเลือก (Evaluate options)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เป็นขั้นตอนที่ Coach ต้องใช้ความรู้และประสบการณ์ของตนในการประเมินและอธิบายให้ coachee เข้าใจจุดอ่อนและจุดแข็งของแต่ละทางเลือก ทางเลือกใดที่สมควรนำมาใช้ในปัจจุบัน และทางเลือกใดที่สมควรนำมาใช้เมื่อสถานการณ์เปลี่ยนแปลงไป</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> คำถามต่อไปนี้จะช่วยให้ทั้งสองฝ่ายมองเห็นคุณค่าและความเหมาะสมของทางเลือกต่าง ๆ ได้ชัดเจนขึ้น</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ผลประโยชน์ที่จะได้รับในแต่ละเลือก มีอะไรบ้าง</span></div><div><span style="font-family: arial;"><br /><span style="font-size: x-large;"> o อะไรคือความเสี่ยงในแต่ละทางเลือก</span></span></div><div><span style="font-family: arial;"><br /><span style="font-size: x-large;"> o ทางเลือกใดที่ coachee รู้สึกพอใจ (intrinsic reward) มากที่สุด</span></span></div><div><span style="font-family: arial;"><br /><span style="font-size: x-large;"> o ทางเลือกใดที่มีคุณค่าและเป็นประโยชน์สูงสุดสำหรับองค์กร</span></span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> จากการประเมินทางเลือก coach จะช่วย coachee ตัดสินใจว่าจะใช้ทางเลือกใดในการทำแผนปฏิบัติ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">6. <u>วางแผนการปฏิบัติ (Valid action programme design)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> Coach และ coachee จะร่วมกันร่างเป้าหมายให้อยู่ในรูป SMART goal คือสามารถวัดได้และมีกำหนดการแล้วเสร็จที่ชัดเจนในแต่ละขั้น (milestone) ของเป้าหมาย นอกจากเป้าหมายแล้ว coach ยังต้องช่วย coachee จัดทำแผนปฏิบัติซึ่งจะต้องระบุกำหนดการและทรัพยากรที่จำเป็นต้องใช้ในการปฏิบัติตามแผนนั้นด้วย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> Coach สามารถใช้คำถามต่อไปนี้เพื่อช่วย coachee ในการเขียนแผนปฏิบัติ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ระบุขั้นตอนปฏิบัติเพื่อให้สำเร็จตามเป้าหมายได้หรือไม่</span></div><div><span style="font-family: arial;"><br /><span style="font-size: x-large;"> o จัดลำดับก่อนหลังของขั้นตอนเหล่านั้นได้หรือไม่</span></span></div><div><span style="font-family: arial;"><br /><span style="font-size: x-large;"> o แผนนี้เริ่มต้นเมื่อใด และจะสิ้นสุดลงเมื่อใด</span></span></div><div><span style="font-family: arial;"><br /><span style="font-size: x-large;"> o จะต้องใช้ทรัพยากร (คน เงิน เวลา เครื่องมือ ฯลฯ) อะไรบ้าง, จำนวน / ปริมาณเท่าไร ในแต่ละขั้นตอน</span></span></div><div><span style="font-family: arial;"><br /><span style="font-size: x-large;"> o จะติดตามผลการปฏิบัติในแต่ละขั้นตอนได้อย่างไร</span></span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">7. <u>กระตุ้นให้มีการปฏิบัติอย่างต่อเนื่อง (Encourage momentum)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ขั้นสุดท้ายของ model นี้คือการรักษาความต่อเนื่อง เพราะกว่าจะบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ ต้องใช้ทั้งเวลาและความอดทน จึงมี coachee จำนวนไม่น้อยที่รู้สึกเหนื่อยล้าและล้มเลิกความตั้งใจไปก่อนที่จะบรรลุเป้าหมาย จึงเป็นหน้าที่ของ coach ที่จะต้องเฝ้าติดตามความคืบหน้าของการดำเนินงาน หมั่นกระตุ้นและสร้างแรงจูงใจให้ coachee มุ่งหน้าสู่เป้าหมายอย่างต่อเนื่อง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ควรนำตัวอย่างคำถามต่อไปนี้มาใช้ตั้งแต่เริ่มแผนปฏิบัติการ และถามซ้ำในทุกๆ หมุดหมาย (milestone) ของแผนเพื่อสร้างแรงจูงใจและตรวจสอบความคิดเห็นของ coachee ในแต่ละหมุดหมาย เช่น</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o เมื่อมาถึงหมุดหมายนี้แล้ว คุณมีความคิดเห็นอย่างไรต่อเป้าหมายที่อยู่ข้างหน้า</span></div><div><span style="font-family: arial;"><br /><span style="font-size: x-large;"> o ในการปฏิบัติตามแผนที่ผ่านมา คุณมีความสำเร็จอะไรบ้างและจะนำความสำเร็จเหล่านั้นมาสร้างขวัญกำลังให้ตนเองได้อย่างไร</span></span></div><div><span style="font-family: arial;"><br /><span style="font-size: x-large;"> o ช่วยบอกปัญหาอุปสรรคที่กำลังเผชิญอยู่ในปัจจุบัน</span></span></div><div><span style="font-family: arial;"><br /><span style="font-size: x-large;"> o คุณอยู่ตรงส่วนไหนของแผนปฏิบัติการ</span></span></div><div><span style="font-family: arial;"><br /><span style="font-size: x-large;"> o มีอะไรที่ผม (coach) สามารถช่วยคุณบ้าง</span></span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> หากคำตอบที่ได้ปรากฏว่า coachee ไม่มีความก้าวหน้า ไม่บรรลุเป้าหมายที่วางแผนไว้ coach จะต้องหาทางรักษาความตั้งใจของ coachee ไว้ เช่นด้วยการแตกเป้าหมายใหญ่ออกเป็นเป้าหมายย่อยที่สามารถประสบความสำเร็จได้ในเวลาที่ไม่นานจนเกินไป เป็นต้น</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ACHIEVE Coaching Model เป็นกระบวนการพัฒนาการเรียนรู้ที่มีความยืดหยุ่น ช่วยให้ coachee ได้ตระหนักถึงสถานการณ์ที่เป็นอยู่ด้วยตนเอง สามารถคิดหาทางเลือกและแผนปฏิบัติการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ดูดซับประสบการณ์และความรู้จาก coach มาพัฒนามุมมองและความคิดเห็นของตน สามารถปฏิบัติการตามแผนงานที่พัฒนาขึ้นมาจากการมีส่วนร่วมกันตั้งแต่แรกจนบรรลุความสำเร็จตามเป้าหมาย ACHIEVE Coaching Model จึงไม่ใช่เป็นเพียงเครื่องมือทางการบริหารที่พัฒนาศักยภาพการปฏิบัติงานของบุคคลหรือกลุ่มบุคคลเท่านั้น แต่ยังเป็นเครื่องมือที่ช่วยสร้าง coach รุ่นใหม่ ๆ ให้กับองค์กรได้อีกด้วย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ</span><br /><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2023/01/active-listening.html#more"><span style="color: blue;"><b>Active Listening</b></span></a></span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Coaching to Develop Self-Awareness</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Coaching with Feedback</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Encouraging Team Creativity</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">GROW Coaching Model</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Leadership Skills</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Motivated Sequence [Monroe]</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Principles of Coaching</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Questioning Techniques</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">SMART Goals</span></li></ul><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><div style="text-align: center;">---------------------------------</div></span></div></div><p></p><p><br /></p><p><br /></p>ดร.ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆารhttp://www.blogger.com/profile/10996456799009434365noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4535017189118157302.post-85844673799994527572022-05-26T18:21:00.009+07:002022-05-27T13:52:21.089+07:007-38-55 Rule of Communication [Mehrabian]<p> </p><div class="separator" style="clear: both;"><div style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj6CQplcnZls6HL7eSW7CTvsoCb0qN2N6XMSL1zk5wtIYKVo3Hwic7HZZWWNldpZvs1ylNZ4UJwnobzChbcLLiSK_H01gFMcq3ik1VT-NuTuTec0SFdgcxl-7-2c-QZXR5t00xutqmEddXfo18d2Vi3aakjAbzz-Ktm_X0-UfYzZOSWA283U9kgIM_upg/s235/7-38-55.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="215" data-original-width="235" height="215" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj6CQplcnZls6HL7eSW7CTvsoCb0qN2N6XMSL1zk5wtIYKVo3Hwic7HZZWWNldpZvs1ylNZ4UJwnobzChbcLLiSK_H01gFMcq3ik1VT-NuTuTec0SFdgcxl-7-2c-QZXR5t00xutqmEddXfo18d2Vi3aakjAbzz-Ktm_X0-UfYzZOSWA283U9kgIM_upg/s1600/7-38-55.png" width="235" /></a></div><br /><div style="text-align: center;"><b style="color: #2b00fe; font-family: arial; font-size: x-large;">การใช้ภาษาและอวจนภาษาในการสื่อสาร</b></div><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การสื่อสารโดยไม่ใช้คำพูด (nonverbal communication) ช่วยให้เราสามารถถ่ายทอดสิ่งที่ภาษาอาจทำได้ไม่ครบถ้วนออกมาได้มากขึ้น ผู้คนในสังคมต่างก็ใช้การสื่อสารที่ไม่ใช้คำพูดหรืออวจนภาษาเพื่อถ่ายทอดความหมาย อารมณ์ และความรู้สึกกันมานานแล้วทั้งโดยรู้สึกตัวและไม่รู้สึกตัว เช่น การผงกศีรษะ, ส่ายหน้า, อุทาน, แผดเสียงเมื่อโกรธ, เสียงสั่นเครือเมื่อโศกเศร้าหรือเมื่อตกอยู่ในอาการประหม่า ฯลฯ<span><a name='more'></a></span></span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ในการสื่อสาร คำพูดจะเป็นเพียงส่วนหนึ่งของสิ่งที่ผู้พูดได้สื่อออกมาเท่านั้น ระดับเสียง น้ำเสียง ความเร็วและจังหวะการพูด รวมถึงการหยุดเว้นระยะระหว่างคำ อาจสื่อความหมายออกมามากกว่าคำพูดที่ใช้ แม้กระทั่งท่าทางที่แสดงออกก็เป็นการส่งสัญญาณอีกลักษณะหนึ่งด้วยเช่นกัน อวจนภาษาเหล่านี้บอกให้ผู้ฟังทราบว่าผู้พูดมีความคิดและความรู้สึกในเรื่องนั้นอย่างไร</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การศึกษาเกี่ยวกับความสัมพันธ์ของการสื่อสารด้วยคำพูดและด้วยอวจนภาษาซึ่งได้รับการกล่าวถึงมากที่สุดชิ้นหนึ่ง คือผลการศึกษาของ Dr. Albert Mehrabian ศาสตราจารย์ด้านจิตวิทยาแห่งมหาวิทยาลัยแคลิเฟอเนียในลอสแอนเจลลิส ที่ว่า ความรู้สึก ทัศนคติ และความเชื่อของผู้ฟัง เป็นผลมาจากคำพูดของผู้พูดเพียงส่วนน้อย แต่จะมาจากน้ำเสียงและภาษากายของผู้พูดเป็นส่วนใหญ่ เขาได้สรุปผลการศึกษาและทฤษฎีของเขา (Mehrabian Communication Theory) ไว้ในหนังสือชื่อ Silent Messages (1971) ว่า </span><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">ความเข้าใจในความหมาย อารมณ์ และความรู้สึกของผู้ฟังนั้น ร้อยละ 7 มาจากคำพูด, ร้อยละ 38 มาจากน้ำเสียง, และร้อยละ 55 มาจากภาษากาย</span><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">ของผู้พูด ทั้งนี้สืบเนื่องมาจากธรรมชาติต้นกำเนิดของมนุษย์ที่สื่อสารและทำความเข้าใจกันด้วยอวจนภาษากันมาตั้งแต่ก่อนจะมีภาษาพูด สัญชาตญาณในการทำความเข้าใจจากอวจนภาษาได้ฝังลึกอยู่ในสมองและจิตใต้สำนึกของมนุษย์ แม้ในภายหลังเมื่อมนุษย์ได้พัฒนาขึ้นจนมีภาษาพูดใช้แล้วก็ตาม เมื่อใดที่คำพูดและอวจนภาษาของผู้พูดไม่สอดคล้องกัน ผู้ฟังมักจะเชื่ออวจนภาษามากกว่าคำพูด ตัวอย่างเช่น เมื่อผู้พูดกล่าวว่า “ผมไม่มีปัญหาอะไรกับคุณ” แต่ขณะที่พูดกลับหลบสายตาไปทางอื่น ส่อแวววิตกกังวล และมีภาษากายที่ไม่เปิดรับ เช่นกอดอก ขมวดคิ้ว ขบกราม ผู้ฟังย่อมไม่คิดว่าสิ่งที่ผู้พูดพูดนั้นเป็นเรื่องจริง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การใช้กฎ 7-38-55 ให้เกิดประโยชน์สูงสุดในการเจรจาต่อรอง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ในการเจรจาต่อรอง ทุกฝ่ายควรมีส่วนได้รับประโยชน์แม้จะต่างกันบ้างในประเภทหรือปริมาณ (win-win negotiation) แต่หากในการเจรจานั้น ผู้ฟังมัวแต่จะฟังส่วนที่เป็นคำพูดแต่เพียงอย่างเดียว ละเลยส่วนอื่น ๆ ที่ไม่เป็นคำพูด ก็เป็นไปได้อย่างมากที่ผู้ฟังจะตีความหมายผิดไปจากเจตนาที่แท้จริงของผู้พูด ทำให้เสียโอกาสการบรรลุข้อตกลงที่เกิดประโยชน์ร่วมกันทั้งสองฝ่าย การเรียนรู้การสื่อสารตามกฎ 7-38-55 จะช่วยพัฒนาทักษะในการสื่อสารและช่วยให้คุณเข้าใจสถานการณ์ในการเจรจาได้ดีขึ้น</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ข้อแนะนำที่เกี่ยวข้องกับกฎ 7-38-55 ซึ่งควรนำมาใช้ในการเจรจาต่อรอง ได้แก่</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">1. <u>สังเกตภาษากายของคู่เจรจา (Observe your counterpart’s body language)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> โดยเหตุที่อวจนภาษามีสัดส่วนในการสื่อสารถึง 93% นั่นหมายความว่าระดับเสียงและภาษากายมีความหมายในการสื่อสารมากกว่าคำพูด เมื่อใดที่คุณในฐานะผู้ฟัง สังเกตว่าผู้พูดซึ่งเป็นคู่เจรจา ออกอาการเหมือนกำลังจะหลงทิศ หลงประเด็น ตื่นเต้นหรือสับสน คุณควรใช้น้ำเสียงที่สงบราบเรียบ ปลอบเขาให้เย็นลงและลดจังหวะก้าวในการเจรจาให้ช้าลง การเจรจาให้ประสบความสำเร็จนั้น ทั้งสองฝ่ายควรสร้างความสัมพันธ์ในการเจรจา ลดความตึงเครียดลงให้มากที่สุด ขณะเดียวกัน ต่างฝ่ายก็ควรลดกำแพงที่ปิดกั้นตนเองลงเพื่อบรรยากาศที่ดีในการเจรจา</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">2. <u>มองหาความไม่เข้ากันระหว่างคำพูดกับพฤติกรรมที่แสดงออก (Look for inconsistencies between spoken words and nonverbal behavior)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> บนโต๊ะเจรจา ผู้ฟังควรสังเกตคำพูดและลักษณะท่าทางของผู้พูดว่าไปในทิศทางเดียวกันหรือไม่ ภาษากายของทีมงานผู้พูดกำลังบอกอะไร ที่สำคัญจะต้องระมัดระวังภาษากายของตนและทีมงานของตนด้วย เมื่อใดที่สีหน้าของคุณบ่งบอกถึงความเจ็บปวด ไม่กล้าสู้ตา ถอนหายใจหลังจบคำพูด แม้ว่าคุณจะไม่ตั้งใจ แต่คุณก็ได้แสดงความหวั่นไหวไม่มั่นคง (insecurity) ออกไปให้อีกฝ่ายหนึ่งทราบแล้ว ถึงปากของคุณจะพร่ำบอกว่าคุณมั่นใจในเรื่องนั้นมากมายเพียงใดก็ตาม ก็คงไม่อาจทำให้ผู้ฟังมั่นใจหรือคล้อยตามคำพูดของคุณได้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">3. <u>เฝ้าติดตามรูปแบบการใช้คำพูดของคู่เจรจา (Monitor your counterpart’s speaking patterns)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> วิธีเดียวที่จะสร้างความมั่นใจให้แก่ผู้ฟัง คือ คำพูดและอวจนภาษาต่าง ๆ ของผู้พูดจะต้องส่งความหมายออกไปในทิศทางเดียวกัน (congruence) ผู้ทำหน้าที่เป็นผู้เจรจา จึงควรศึกษาการใช้อวจนภาษาและรูปแบบการเจรจา (speaking pattern) ว่า การกระทำในลักษณะอย่างไรจะสามารถ หรือไม่สามารถ สร้างความมั่นใจและความรู้สึกคล้อยตามให้กับผู้ฟัง คนที่กำลังพูดในเรื่องไม่จริง หรือกำลังพยายามชักจูงให้ผู้ฟังคล้อยตามในเรื่องที่ไม่จริง มักระแวงว่าผู้ฟังจะจับได้ จึงพยายามวนเวียนพูดเรื่องที่ไม่จริงนั้นซ้ำไปซ้ำมาจนน่ารำคาญ การเรียนรู้การใช้และการสังเกตรูปแบบเหล่านี้จะช่วยให้คุณเป็นฝ่ายได้เปรียบในการเจรจา</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">4. <u>เรียนรู้การใช้ระดับเสียง (Learn to use different vocal tones)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ตามกฎ 7-38-55 น้ำเสียงมีส่วนในการสื่อสารถึง 38% การเรียนรู้การใช้น้ำเสียงจะช่วยให้คุณได้เปรียบในการถ่ายทอดความคิดของคุณในการเจรจาต่อรอง การเจรจาด้วยน้ำเสียงที่นุ่มนวล ใช้เหตุใช้ผล ผ่อนหนักผ่อนเบา (accommodating voice) จะช่วยสร้างความรู้สึกผ่อนคลายและความร่วมมือในการเจรจาได้มากที่สุด</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">5. <u>ปรับการใช้อวจนภาษาให้รับกับปฏิกิริยาของผู้ฟัง (Calibrate your own nonverbal communication)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ในการเจรจาทุกประเภท ไม่ว่าจะเป็นการเจรจาต่อรอง การแก้ปัญหาความขัดแย้ง หรือการแก้ปัญหาเรื่องอื่นๆ คุณควรสังเกตปฏิกิริยาของผู้ฟัง อาจจะด้วยการมองหรือการฟังว่าเขามีความรู้สึกอย่างไรต่อการชี้แจงของคุณ แล้วปรับการใช้อวจนภาษาของคุณให้สัมพันธ์กับความรู้สึกนั้น การใช้อวจนภาษาในสถานการณ์เช่นนี้ สามารถสื่อความคิดและความรู้สึกของคุณได้ดีกว่าคำพูด คุณจึงควรปรับท่าทีและพฤติกรรมการแสดงออก ( demeanor) ของคุณ ตามสัญญาณที่ได้รับจากผู้ฟัง แม้ว่าจุดยืนของคุณไม่ได้เปลี่ยนแปลง แต่การปรับอวจนภาษาก็มีส่วนช่วยให้คุณถูกต่อต้านน้อยลงและมีโอกาสประสบความสำเร็จมากขึ้น</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ข้อโต้แย้งกฎ 7-38-55</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ถึงแม้กฎนี้จะได้รับการยอมรับและกล่าวถึงกันทั่วไปในด้านประสิทธิผลของการสื่อสาร แต่ก็ยังมีผู้ไม่เห็นด้วยกับกฎนี้ในสองประเด็น คือ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1) การตีค่าความรู้สึกของผู้ฟังว่าเข้าใจความหมายในการสื่อสารจากอิทธิพลของคำพูด น้ำเสียง และภาษากาย ออกมาเป็นตัวเลขที่ชัดเจน ไม่น่าจะกระทำได้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2) ความรู้สึกหรือความสามารถในการรับอิทธิพลหรือผลกระทบจากคำพูด น้ำเสียง และภาษากายของผู้พูด เป็นเรื่องอัตวิสัย (subjective) แต่ละคนมีความไวและความสามารถในการตีความหมายอวจนภาษาแต่ละประเภท แตกต่างกัน จึงไม่ควรนำค่าใดค่าหนึ่ง เช่น 7-38-55 มาใช้เป็นกฎสำหรับทุกคน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> Prof. Mehrabian ได้กล่าวถึงอัตราส่วน 7-38-55 ในการรับรู้ของผู้ฟังว่า เป็นผลการทดลองซึ่งทำกับการสื่อสารที่เกี่ยวข้องกับความรู้สึกและทัศนคติเท่านั้น เช่น ชอบหรือไม่ชอบ อัตราส่วนความสัมพันธ์นี้จึงไม่สามารถนำไปใช้กับการสื่อสารเรื่องอื่นที่ไม่เกี่ยวข้องกับความรู้สึกและทัศนคติ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าการศึกษาการรับรู้ของผู้ฟังจากการสื่อสารด้วยคำพูด น้ำเสียง และภาษากาย จะอยู่ในอัตราส่วน 7-38-55 หรือไม่ก็ตาม สิ่งสำคัญกว่านั้นก็คือ ผลการศึกษานี้ได้ชี้ให้เห็นว่า ในการนำเสนองาน (presentation), การกล่าวสุนทรพจน์สาธารณะ (public speaking), และการเจรจา พูดคุย (personal communication) อวจนภาษาอาจมีคุณค่าในการสื่อความหมายได้ดีกว่าภาษาพูด ผู้พูดจึงควรเลือกใช้น้ำเสียงและภาษากายให้สอดคล้องกับเนื้อหาที่นำเสนอเพื่อให้การสื่อสารของตนมีคุณค่ามากขึ้น</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ</span><br /><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2021/12/10-common-communication-mistakes.html#more"><span style="color: blue;"><b>10 Common Communication Mistakes</b></span></a></span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Better Public Speaking</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Body Language</span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Clean Language [David Grove]</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Managing Presentation Nerves</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Speaking to an Audience</span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Win-Win Negotiation</span></li></ul><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><div style="text-align: center;">----------------------------------</div></span><br /></div><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p>ดร.ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆารhttp://www.blogger.com/profile/10996456799009434365noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4535017189118157302.post-89093136644478089012022-05-17T12:29:00.002+07:002022-05-26T18:22:13.091+07:00ACCESS Model [Safko and Brake]<p> </p><div class="separator" style="clear: both;"><div style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh8qnAkq9Pm8iu1qyubc6U5tR2f2RZSDhhudWO-TObSJWpnOwjWGc_dkEvIQvRh-lkQ6DLeXtFsvwwyUHYjCmPVItwsys4YZNwSP0P5Lz2F7L5Vo2m3zcRDR2XQui9BHSSHdjE-pw-TaDf7kw1qDy5KdKxGyszn3GhUEDxGAbqd0DHrmb81qlJTjhCanw/s355/ACCESS%20Model.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="200" data-original-width="355" height="180" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh8qnAkq9Pm8iu1qyubc6U5tR2f2RZSDhhudWO-TObSJWpnOwjWGc_dkEvIQvRh-lkQ6DLeXtFsvwwyUHYjCmPVItwsys4YZNwSP0P5Lz2F7L5Vo2m3zcRDR2XQui9BHSSHdjE-pw-TaDf7kw1qDy5KdKxGyszn3GhUEDxGAbqd0DHrmb81qlJTjhCanw/s320/ACCESS%20Model.jpg" width="320" /></a></div><br /><div><div style="text-align: center;"><b style="font-family: arial; font-size: x-large;"><span style="color: #2b00fe;">การใช้สื่อสังคมสร้างความสำเร็จให้กับธุรกิจ</span></b></div><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ACCESS model เป็นแนวทางในการนำสื่อสังคม (social media) มาใช้สร้างความสำเร็จให้กับธุรกิจ คำว่าสื่อสังคมหมายถึงสื่ออิเล็กทรอนิกส์ใน platform ต่าง ๆ เช่น Facebook, Tiktok, Google, YouTube, Twitter รวมไปถึง e-mail และสื่ออื่น ๆ ที่คล้ายกัน Lon Safko และ David K. Brake เป็นผู้นำเสนอแนวคิดเรื่อง ACCESS model ไว้ในหนังสือชื่อ The Social Media Bible: Tactics, Tools & Strategies for Business Success (2012) คำว่า ACCESS มาจากคำขึ้นต้นของห้ากิจกรรมหลัก ประกอบด้วย Audience, Concept, Competition, Execution, Social Media and Sales Viability โดยมีกระบวนการดำเนินงานเป็นระบบดังนี้<span><a name='more'></a></span></span></div></div><p></p><p class="MsoNoSpacing"></p><div class="separator" style="clear: both;"><div style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj9K5KZ5Xu3l7mTfgAOe3EDtvVCv0DzOUiiBoH_uzEdSlRXLUoFtLrZr-KHMT1yjmkcoGaUgquEK3qz_38XmATw9fe07xXnDeb8IoNDmOffoprg9F58OjPPTrZdsifnzqWBgNxuM4WherO5ZoWUhbsfQQkHx7QcrOegkx1jniuZATz5Kw4gynD9Q9OtiA/s740/ACCESS%20system.png" style="font-family: "Angsana New", serif; font-size: 20pt; margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="223" data-original-width="740" height="169" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj9K5KZ5Xu3l7mTfgAOe3EDtvVCv0DzOUiiBoH_uzEdSlRXLUoFtLrZr-KHMT1yjmkcoGaUgquEK3qz_38XmATw9fe07xXnDeb8IoNDmOffoprg9F58OjPPTrZdsifnzqWBgNxuM4WherO5ZoWUhbsfQQkHx7QcrOegkx1jniuZATz5Kw4gynD9Q9OtiA/w564-h169/ACCESS%20system.png" width="564" /></a></div><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>Audience</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> Audience ในที่นี้หมายถึงผู้รับข้อมูลในสื่อสังคมที่เราสื่อออกไป ผู้รับข้อมูลในทางธุรกิจ แบ่งเป็นสองกลุ่ม ได้แก่</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1. ผู้รับข้อมูลภายใน (Internal audience) หมายถึงบุคคลที่อยู่ในบริษัท ผู้มีส่วนได้เสียภายในบริษัท รวมทั้งกลุ่มบริษัทของเรา</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2. ผู้รับข้อมูลภายนอก (External audience) หมายถึงลูกค้าปัจจุบัน และลูกค้าในอนาคต (prospect), นักลงทุน, ผู้มีส่วนได้เสียภายนอกต่าง ๆ เช่น supplier, vendors</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การได้รู้ว่าผู้รับข้อมูลจากสื่อสังคมที่เราส่งไป มีความรู้สึกหรือมีการตอบรับอย่างไรต่อข้อมูลที่ได้รับ เป็นเรื่องที่มีความสำคัญอย่างยิ่ง แต่เนื่องจากข้อมูลเพียงชุดเดียวอาจไม่เพียงพอที่จะตอบโจทย์ความสนใจของผู้รับได้ทั้งหมด ผู้บริหารจึงควรแบ่งผู้รับข้อมูลออกเป็นกลุ่มย่อยตามคุณสมบัติที่แตกต่างกัน (persona) โดยใช้การสำรวจวิจัย การสัมภาษณ์ หรือการขอให้ผู้รับข้อมูลตอบคำถามต่อไปนี้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o ข้อมูลด้านประชากรศาสตร์เป็นอย่างไร เช่น อายุ, การศึกษา, ที่อยู่, ระดับรายได้ ฯลฯ <br /> o พฤติกรรมการบริโภคเป็นอย่างไร เช่น ซื้อครั้งเดียวจบ หรือกลับมาซื้ออีก<br /> o ทัศนคติ คุณค่า และความเชื่อโดยทั่วไปที่มีต่อสินค้าและบริการของบริษัท<br /> o ทัศนคติ คุณค่า และความเห็นโดยทั่วไปที่มีต่อสื่อสังคม<br /> o ความต้องการและค่านิยม ตลอดจนการได้รับการตอบสนองความต้องผ่านสื่อสังคม<br /> o กลุ่มอาชีพ และกลุ่มทางสังคมที่ผู้รับข้อมูลเป็นสมาชิกอยู่ในปัจจุบัน เป็นกลุ่มที่บริษัทสามารถเข้าถึงได้หรือไม่<br /> o ใคร (องค์กร, บุคคล, brand) คือผู้มีอิทธิพลหลักทางความคิดเกี่ยวกับสินค้าบริการที่บริษัทต้องการนำเสนอ เพราะเหตุใด</span><br /></div><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> นำข้อมูลที่ได้รับมาจัดกลุ่มที่มีคุณสมบัติแตกต่างกัน (persona) ประมาณ 4-5 กลุ่ม ในทางกลยุทธ์ เราจะใช้ข้อมูลที่แตกต่างกันในการเข้าถึงผู้รับแต่ละกลุ่ม</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> แม้ว่าเป้าหมายหลักในการทำธุรกิจจะเป็นการขายสินค้าบริการให้แก่ผู้รับข้อมูลภายนอก แต่การจัดกลุ่มโดยมีผู้รับข้อมูลภายในปะปนอยู่ด้วยก็มีประโยชน์ เพราะไม่ว่าจะเป็นผู้รับข้อมูลภายในหรือภายนอก ทุกคนในกลุ่มเดียวกันก็ล้วนมีคุณสมบัติลักษณะเดียวกัน นอกจากนั้น ผู้รับข้อมูลภายในยังมีแนวโน้มที่จะให้ข้อมูลป้อนกลับ (feedback) ในเปอร์เซ็นต์สูงกว่าผู้รับข้อมูลภายนอก และสามารถนำมาเปรียบเทียบกันระหว่างผู้รับข้อมูลภายในและผู้รับข้อมูลภายนอกได้ด้วยว่ามีความเหมือนหรือแตกต่างกันหรือไม่ อย่างไร</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>Concept</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> แนวคิดการนำเสนอข้อมูลทางธุรกิจ ควรให้ความสำคัญกับคุณค่าหรือค่านิยม (value proposition) ของผู้รับเป็นหลัก การนำเสนอสินค้าบริการของบริษัทควรอยู่ในรูปของการให้ข้อมูลที่สอดคล้องกับคุณค่าความสนใจของผู้รับโดยมุ่งเน้นไปที่ประโยชน์ซึ่งผู้รับจะได้ เราจะเห็นแนวคิดดังกล่าวในสื่อสังคมทั่วไป เช่น ข้อมูลที่ส่งจากผู้จำหน่ายยาเสริมสุขภาพในสื่อสังคมทั้งหลาย มักจะกล่าวถึงวิธีการดูแลสุขภาพ, การระมัดตนเองจากอุบัติเหตุ, รวมไปถึงข่าวการแพร่ระบาดของโรคในช่วงเวลานั้นเป็นหลัก จะมีส่วนที่กล่าวถึงยาตัวที่ต้องการขายน้อยมาก อาจมีเพียง banner เป็นกรอบเล็ก ๆ ไว้ด้านใดด้านหนึ่งเพื่อให้ผู้รับข้อมูลเชื่อมโยงประโยชน์ของบทความกับคุณสมบัติของสินค้าบริการใน banner เท่านั้น</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>Competition</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> องค์ประกอบรายการที่สามของ input คือการวิเคราะห์กิจกรรมที่คู่แข่งสื่อสารออกมา ในขั้นนี้ไม่ควรเน้นไปที่ประเภทของเครื่องมือที่ใช้ในการสื่อสาร แต่ควรเน้นไปที่เนื้อหาสาระ (content) ที่คู่แข่งส่งออกมา ตลอดจนความโน้มเอียงที่ผู้รับข้อมูลจะตอบสนองต่อการนำเสนอดังกล่าวเพื่อให้ได้คำตอบที่ชัดเจนในเรื่องต่อไปนี้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1. ใครคือคู่แข่งรายสำคัญของเรา เขาใช้สื่อสังคมหรือไม่ ใช้สื่ออะไร ใช้อย่างไรจึงน่าจะได้และไม่ได้รับความนิยม</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2. ผู้รับข้อมูลที่เราแบ่งกลุ่ม (persona) ไว้ในตอนต้น แต่ละกลุ่มมีการตอบรับกับข้อมูลเหล่านั้นอย่างไร สถานะการแข่งขันของเรากับคู่แข่งในช่วงเวลาที่ผ่านมา เป็นอย่างไร </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 3. จะต้องทำอย่างไรจึงจะสามารถใช้สื่อสังคมเอาชนะคู่แข่งได้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>Execution</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> หลังจากที่รู้คุณสมบัติของลูกค้าเป้าหมาย รู้แนวคิดที่จะนำเสนอ และการนำเสนอแนวคิดของคู่แข่งแล้ว ขั้นต่อไปคือการนำข้อมูลทั้งหมดที่ได้ มาเข้ากระบวนการวิเคราะห์เพื่อนำไปปฏิบัติ สิ่งสำคัญที่จะกระทำในขั้นนี้คือ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1. กำหนดกลยุทธ์การใช้สื่อสังคมด้วยการวางแผนอย่างเป็นขั้นเป็นตอนว่านับจากนี้ จะทำอะไรบ้าง ในลำดับก่อนหลังอย่างไร </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2. จะสื่อเนื้อหาสาระอะไร อย่างไร ให้แก่ผู้รับข้อมูลแต่ละกลุ่ม (persona) </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 3. ให้ความสำคัญกับข้อมูลป้อนกลับ เนื้อหาสาระที่เก็บได้จากข้อมูลป้อนกลับจะต้องนำมาวิเคราะห์ด้วยเหตุด้วยผล พัฒนาต่อยอดให้เกิดพลัง (impact) ปิดหรือกำจัดจุดอ่อนตามมุมมอง ความเห็น และคำวิจารณ์ที่ได้รับมาให้ครบถ้วน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>Social Media</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เมื่อได้ข้อมูลที่จะสื่อตามผลการวิเคราะห์แล้ว ก็จะนำผลที่ได้ไปใช้ในสื่อสังคมโดยตอบคำถามสองข้อหลัก ได้แก่</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1. จะใช้สื่อสังคมอะไร รูปแบบใด และช่องทางใด (outlet) จึงจะสื่อข้อมูลออกไปยังกลุ่มเป้าหมายแต่ละกลุ่มได้ดีที่สุด</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2. จะใช้สื่อ (outlet) นั้นอย่างไรจึงจะสามารถได้รับข้อมูลป้อนกลับและการมีส่วนร่วมจากผู้รับมากที่สุด</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>Sales Viability</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การใช้สื่อสังคมจะไม่ประสบความสำเร็จหากไม่สามารถสร้างความต้องการให้เกิดขึ้นกับผู้รับข้อมูล และความต้องการนั้นไม่นำไปสู่การซื้อสินค้าบริการ ผู้ใช้สื่อสังคมจึงควรตรวจสอบความน่าสนใจของข้อมูลที่สื่อออกไปจากการตอบรับเหล่านี้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1. ปริมาณและรายรับจากการขายสินค้า บริการ ที่สื่อออกไป</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2. การลงโฆษณาในสื่อของเราจากผู้ประกอบการอื่นที่เล็งเห็นคุณค่าและความนิยมในสื่อ </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 3. ค่าสมาชิกจากการ upgrade สถานะของผู้รับข้อมูล ซึ่งเริ่มจากข้อมูลขั้นต้นที่ไม่มีค่าใช้จ่าย ไปเป็นการเป็นสมาชิกที่มีค่าใช้จ่ายเพื่อรับข้อมูลที่มีรายละเอียดกว้างขวางขึ้น รวมทั้งสิทธิในการได้รับบริการเพิ่มเติมอื่น ๆ เช่นการรับคำปรึกษาจากผู้เชี่ยวชาญ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> กิจกรรมที่ต้องทำควบคู่ไปกับการใช้สื่อสังคมสร้างความสำเร็จทางธุรกิจ คือ การประเมินผลว่า</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o สิ่งที่ได้ทำลงไป มีผลตอบแทนคุ้มกับที่ได้ลงทุนลงแรง (Return On Investment: ROI) ไปหรือไม่ มากน้อยเพียงใด</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o จะสร้างคุณค่าสูงสุดให้กับสินค้าบริการของเราด้วยสื่อสังคมได้อย่างไร </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o จะกำหนดการประเมินผลออกเป็นกี่ช่วง แต่ละช่วงมีระยะห่างกันเท่าไรจึงจะได้รับข้อมูลที่บ่งชี้ถึงความสำเร็จหรือล้มเหลวในการดำเนินงาน และการประเมินในอต่ละช่วงนั้นควรประเมินด้วยวิธีใด ใช้อะไรเป็นเครื่องวัด</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ที่สำคัญคือต้องเข้าใจในธรรมชาติของผู้บริโภคว่ามีความเปลี่ยนแปลงทั้งค่านิยมและความต้องการอยู่ตลอดเวลา สิ่งที่สร้างความสำเร็จในอดีตหรือในปัจจุบันไม่สามารถรับประกันความสำเร็จในอนาคต ผู้ใช้สื่อสังคมเพื่อสร้างความสำเร็จให้กับธุรกิจจึงต้องตื่นตัว (alert) ในข้อเท็จจริงนี้ หมั่นติดตาม ตรวจสอบ ประเมินการตอบรับรวมทั้งการเปลี่ยนแปลงของค่านิยมของผู้บริโภคด้วยการวนรอบ (loop) แนวคิด ACCESS model นี้อย่างสม่ำเสมอ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ</span><br /><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Behavioral Change Model</span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Concept Attainment</span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Concept Testing</span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Coping with Change</span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Developing Your Marketing Strategy</span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">OASIS Framework (Social Media Strategy)</span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Project Execution Plan (PEP)</span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Speaking to an Audience</span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Social Media Pyramid</span></li></ul><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><div style="text-align: center;">----------------------------------</div></span><p class="MsoNoSpacing">
<span style="font-family: "Angsana New",serif; font-size: 20pt; mso-ascii-theme-font: major-bidi; mso-bidi-theme-font: major-bidi; mso-hansi-theme-font: major-bidi;"><span lang="TH"><br /></span></span></p><p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: "Angsana New",serif; font-size: 20pt; mso-ascii-theme-font: major-bidi; mso-bidi-theme-font: major-bidi; mso-hansi-theme-font: major-bidi;"><span lang="TH"><br /></span></span></p><p><br /></p><p><br /></p>ดร.ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆารhttp://www.blogger.com/profile/10996456799009434365noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4535017189118157302.post-91323819433740286472022-05-10T17:33:00.005+07:002023-02-21T23:56:34.918+07:00Absorption Costing<p></p><div class="separator" style="clear: both;"><div style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgMoYq__LWX5Iv0UGDso35QtXhuHDdHzOBJSsJNRHvEvlqb007dvdTiNAG7F0j0XAvKj73ROjxqDSOXlM68cuv8K_tdOEUfDWGbHuUos0KMmM9TelvQYPAdILSOTYQLMdjf6lJHVjCpSSYUIiMFXD98cGAaq3wH5LivKXcw1A6Ix2tTZuCqkQDKYJsMMQ/s333/Absorption%20costing.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="200" data-original-width="333" height="192" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgMoYq__LWX5Iv0UGDso35QtXhuHDdHzOBJSsJNRHvEvlqb007dvdTiNAG7F0j0XAvKj73ROjxqDSOXlM68cuv8K_tdOEUfDWGbHuUos0KMmM9TelvQYPAdILSOTYQLMdjf6lJHVjCpSSYUIiMFXD98cGAaq3wH5LivKXcw1A6Ix2tTZuCqkQDKYJsMMQ/s320/Absorption%20costing.jpg" width="320" /></a></div><div style="text-align: center;"><br /></div><div><div style="text-align: center;"><b style="color: #2b00fe; font-family: arial; font-size: x-large;">ต้นทุนรวม</b></div><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ต้นทุนรวม คืออะไร</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ต้นทุนรวม (Absorption costing หรือ Full costing) คือวิธีการคำนวณมูลค่าสินค้าคงเหลือ (inventory) ในงบการเงินเพื่อนําเสนอให้กับบุคคลภายนอก เช่น ผู้ถือหุ้น, เจ้าหนี้. ธนาคาร, หน่วยงานราชการ ตามหลักการบัญชีที่รับรองกันโดยทั่วไป ต้นทุนรวมประกอบด้วยต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการผลิตทั้งหมดทั้งต้นทุนคงที่และต้นทุนผันแปรโดยจะยังไม่นับเป็นค่าใช้จ่ายในเดือนที่องค์กรจ่าย แต่จะรวมอยู่ในมูลค่าของสินค้าคงเหลือในรูปของสินทรัพย์จนกว่าสินค้านั้นจะได้จำหน่ายออกไป จึงบันทึกเป็นต้นทุนขาย (cost of goods sold) ในงบกําไรขาดทุน<span><a name='more'></a></span></span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>องค์ประกอบของต้นทุนรวม</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ต้นทุนสินค้าในระบบต้นทุนรวม (absorption costing) ประกอบด้วย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1. <u>วัตถุดิบทางตรง (direct materials)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ได้แก่วัตถุดิบที่นำมาใช้ในการผลิตสินค้า</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2. <u>แรงงานทางตรง (direct labor)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ได้แก่ต้นทุนแรงงานที่ใช้ในการผลิตสินค้า</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 3. <u>ค่าใช้จ่ายการผลิตผันแปร (variable manufacturing overhead)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ได้แก่ต้นทุนผันแปรที่ใช้ในการผลิตสินค้าซึ่งจะผันแปรไปตามปริมาณการผลิต เช่น ค่าน้ำมัน, ค่าไฟฟ้า (บางตำราจัดให้ค่าไฟฟ้าเป็นค่าใช้จ่ายการผลิตกึ่งผันแปร semi-variable เพราะไม่ได้เปลี่ยนแปลงในอัตราส่วนเดียวกันกับการเปลี่ยนแปลงของปริมาณการผลิต)</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 4. <u>ค่าใช้จ่ายการผลิตคงที่ (fixed manufacturing overhead)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ได้แก่ต้นทุนการผลิตสินค้าซึ่งไม่ผันแปรตามปริมาณการผลิต เช่น ค่าเช่าโรงงาน, ค่าเบี้ยประกันภัย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ค่าใช้จ่ายในการขายและค่าใช้จ่ายในการบริหาร ทั้งคงที่และผันแปร จะนับเป็นค่าใช้จ่ายในเดือนที่จ่าย หรือต้นทุนประจำงวด (period costs) ไม่ใช่ต้นทุนสินค้าในระบบต้นทุนรวม เพราะค่าใช้จ่ายเหล่านี้ไม่เกี่ยวข้องกับสินค้าที่ผลิต แต่เป็นค่าใช้จ่ายในกิจกรรมอื่น ๆ ที่เกิดขึ้นในงวดหรือในเดือนนั้น ๆ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ขั้นตอนการคิดต้นทุนสินค้าในระบบต้นทุนรวม</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1. กระจายค่าใช้จ่ายเข้าสู่กลุ่มต้นทุนต่าง ๆ (Assign costs to cost pools)<br /></span><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><br /> 2. คำนวณค่าใช้จ่ายตามปริมาณการใช้ (Calculate usage) ของกิจกรรมหรือวัตถุดิบ ทั้งวัตถุดิบทางตรง, แรงงานทางตรง, ค่าใช้จ่ายการผลิตผันแปร, ค่าใช้จ่ายการผลิตคงที่ที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าชนิดนั้น </span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 3. รวมค่าใช้จ่ายที่อยู่ในกลุ่มต้นทุนตามข้อสอง หารด้วยจำนวนสินค้าที่ผลิตได้ ผลที่ได้คือต้นทุนสินค้าต่อหน่วยในระบบต้นทุนรวม</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ค่าใช้จ่ายในการผลิตคิดเข้างาน (Absorbed overhead)</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ค่าใช้จ่ายในการผลิตคิดเข้างาน หมายถึงค่าใช้จ่ายการผลิตที่ประมาณการไว้ล่วงหน้าสำหรับการผลิตในช่วงระยะเวลาหนึ่ง หารด้วยจำนวนชั่วโมงการทำงานที่คาดว่าจะใช้ในการผลิต หรือผลผลิตที่คาดว่าจะได้รับจากการผลิต</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ค่าใช้จ่ายในการผลิตคิดเข้างานที่สูงไป (over-absorbed overhead) หมายถึงค่าใช้จ่ายการผลิตที่ประมาณไว้ล่วงหน้า สูงกว่าค่าใช้จ่ายการผลิตที่เกิดขึ้นจริง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ค่าใช้จ่ายในการผลิตคิดเข้างานที่ต่ำไป (under-absorbed overhead) หมายถึงค่าใช้จ่ายการผลิตที่ประมาณไว้ล่วงหน้า ต่ำกว่าค่าใช้จ่ายการผลิตที่เกิดขึ้นจริง</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ตัวอย่างเช่น กิจการมีค่าใช้จ่ายคงที่ในการผลิตจำนวน 100,000 บาท โดยคาดหวังจะได้รับผลผลิตตามอัตราการผลิตปกติ (normal capacity) ที่ 5,000 ชิ้น ค่าใช้จ่ายคงที่ในการผลิตคิดเข้างาน เท่ากับ 20 บาทต่อชิ้น (100,000 / 5,000)</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เดือนมกราคม กิจการผลิตสินค้าได้ 4,000 ชิ้น ค่าใช้จ่ายคงที่ในการผลิตคิดเข้างาน เท่ากับ 25 บาทต่อชิ้น (100,000 / 4,000) กรณีนี้เรียกว่าค่าใช้จ่ายในการผลิตคิดเข้างานต่ำไป (under-absorbed overhead) โดยมีต้นทุนสินค้าที่สูงกว่าประมาณการ 5 บาทต่อชิ้น ถ้าสินค้าขายในราคาเดิม จะส่งผลให้กำไรสินค้าลดลง 20,000 บาท (4,000 x 5)</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เดือนกุมภาพันธ์ กิจการผลิตสินค้าได้ 6,250 ชิ้น ค่าใช้จ่ายคงที่ในการผลิตคิดเข้างาน เท่ากับ 16 บาทต่อชิ้น (100,000 / 6,250) กรณีนี้เรียกว่าค่าใช้จ่ายในการผลิตคิดเข้างานสูงไป (over-absorbed overhead) โดยมีต้นทุนสินค้าที่ต่ำกว่าประมาณการ 4 บาทต่อชิ้น ถ้าสินค้าขายในราคาเดิม จะส่งผลให้กำไรสินค้าเพิ่มขึ้น 25,000 บาท (6,250 x 4)</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ข้อดีของการคิดต้นทุนสินค้าในระบบต้นทุนรวม</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1. เป็นระบบการคิดต้นทุนสินค้าที่ระบบบัญชีซึ่งได้รับการยอมรับทั่วไป (Generally Accepted Accounting Principles: GAAP) กำหนดให้ใช้ในการคิดมูลค่าสินค้าคงเหลือในงบดุลเพื่อแสดงต่อบุคคลภายนอก เช่น ผู้ถือหุ้น, เจ้าหนี้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2. เป็นระบบการคิดต้นทุนสินค้าที่รวมค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการผลิตทุกประเภททั้งคงที่และผันแปรเอาไว้ทั้งหมด จึงเหมาะที่จะใช้เป็นฐานในการกำหนดราคาขายของสินค้า</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>ข้อเสียของการคิดต้นทุนสินค้าในระบบต้นทุนรวม</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ข้อเสียที่สำคัญคือ ความเป็นไปได้ที่จะสร้างความเข้าใจผิดให้กับบุคคลภายนอกในกรณีที่ในรอบบัญชีนั้น กิจการมีปริมาณการผลิตสูงกว่าปริมาณการขาย ต้นทุนการผลิตคงที่ของสินค้าที่ยังไม่ได้ขายจะไม่ปรากฏในงบกำไรขาดทุน แต่จะไปอยู่ในสินค้าปลายงวด ต้นทุนขายในรอบบัญชีที่มีการผลิตมากกว่าขายจึงต่ำกว่าความเป็นจริง ส่งผลให้กำไรของกิจการในรอบบัญชีดังกล่าวสูงกว่าความเป็นจริง (เมื่อเทียบกับการคิดกำไรขาดทุนในระบบต้นทุนผันแปร) นอกจากนั้น มูลค่าของสินค้าคงเหลือซึ่งเป็นสินทรัพย์ของกิจการยังเพิ่มมากขึ้นเพราะมีต้นทุนการผลิตคงที่ของสินค้าปลายงวดรวมอยู่ด้วย อาจทำให้บุคคลภายนอกเข้าใจผิดเกี่ยวกับสถานะและความสามารถในการทำกำไรของกิจการได้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ</span><br /><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2023/02/activity-based-costing-robert-kaplan.html#more"><span style="color: blue;"><b>Activity-Based Costing (ABC)</b></span></a></span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Cost Benefit Analysis (CBA)</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Cost Management</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Direct Costing</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Overhead Costs & Overhead Value Analysis</span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Sunk-Cost Effect</span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Total Cost of Ownership (TCO)</span></li><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Transaction Cost Theory</span></li></ul><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><div style="text-align: center;">-----------------------------</div></span></div></div><p></p><p><br /></p><p><br /></p>ดร.ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆารhttp://www.blogger.com/profile/10996456799009434365noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4535017189118157302.post-53934916670281890792022-05-02T22:37:00.003+07:002023-07-11T00:30:51.696+07:00Absence Management<p> </p><div class="separator" style="clear: both;"><div style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi604YRpJtjIpzHN8_qrhHjWzT4WE9RA2A15BMEfw5B_ecknU5MYPJ9yLK8vwl0iXb0ov-eFBB_q0rk-mTD1MJdj-MESGFISMSafgiAno-WoI1OdULj6bwyzk4-9RDA3ERduI6MOwoNMH1C0JiIGr8YajO09fb1mMQiM2MQ2Ks_a_Axb_b6aoNq-9D8rA/s389/Absence%20management.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="240" data-original-width="389" height="197" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi604YRpJtjIpzHN8_qrhHjWzT4WE9RA2A15BMEfw5B_ecknU5MYPJ9yLK8vwl0iXb0ov-eFBB_q0rk-mTD1MJdj-MESGFISMSafgiAno-WoI1OdULj6bwyzk4-9RDA3ERduI6MOwoNMH1C0JiIGr8YajO09fb1mMQiM2MQ2Ks_a_Axb_b6aoNq-9D8rA/s320/Absence%20management.jpg" width="320" /></a></div><br /><div><div style="text-align: center;"><b style="font-family: arial; font-size: x-large;"><span style="color: #2b00fe;">การบริหารการหยุดงานของพนักงาน</span></b></div><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> แม้แต่พนักงานที่ขยัน ฉลาด กระตือรือร้น สร้างความสำเร็จในทุกเรื่อง ก็ยังต้องหยุดงานบ้างเป็นบางครั้งบางคราว หลายองค์กรจึงมองการหยุดงานว่าเป็นชีวิตส่วนตัวของพนักงานซึ่งต้องมีเจ็บป่วยหรือหยุดเพื่อทำกิจธุระจำเป็นบ้างเป็นธรรมดา นอกจากนั้น ในบางส่วนของการหยุด ยังเป็นสิทธิที่กฎหมายกำหนดให้นายจ้างต้องยินยอมให้ลูกจ้างหยุดงานได้ องค์กรส่วนใหญ่จึงไม่ค่อยให้ความสนใจกับการหยุดงานของพนักงานตราบใดยังไม่เกินจำนวนวันที่กฎหมายและองค์กรอนุญาตให้หยุด<span><a name='more'></a></span></span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การหยุดงานของพนักงาน แม้จะอยู่ภายในกรอบของระเบียบข้อบังคับที่กฎหมายและองค์กรกำหนด แต่องค์กรก็ควรมีแผนการบริหารจัดการวันหยุดของพนักงานเพื่อไม่ให้เกิดปัญหาที่ส่งผลกระทบต่อการดำเนินงานและค่าใช้จ่ายขององค์กรในกรณีที่พนักงานเกิดหยุดงานไปหลายคนในคราวเดียว หน่วยงานที่รับผิดชอบเรื่องนี้ในองค์กรทั้งหลาย คือ หน่วยงานด้านทรัพยากรบุคคลซึ่งนอกจากจะมีหน้าที่เก็บรวบรวมข้อมูลและผลกระทบจากการหยุดงานของพนักงานของแต่ละส่วนงานแล้ว ยังต้องจัดทำนโยบายและระเบียบวิธีปฏิบัติเพื่อการบริหารการหยุดงานที่สอดรับกับข้อกำหนดทางกฎหมายและความสม่ำเสมอในการทำงานของพนักงานอีกด้วย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>การบริหารการหยุดงานคืออะไร</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การบริหารการหยุดงาน (absence management) หมายถึง นโยบายและระเบียบวิธีปฏิบัติที่องค์กรจัดทำขึ้นโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1. ควบคุมให้การหยุดงานของพนักงานเป็นไปตามความจำเป็นและเป็นจริง ตามที่กฎหมายและองค์กรกำหนด <br /> 2. ให้มีขั้นตอนการปฏิบัติเพื่อการพิจารณาอนุมัติและจดบันทึก<br /> 3. ให้มีแผนงานทดแทนงานของผู้หยุดงาน เพื่อรักษาความสม่ำเสมอในการทำงานโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่จำเป็นต้องหยุดงานในระยะยาว เช่น การคลอดและดูแลบุตร</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ในการบริหารการหยุดงาน หน่วยงานด้านทรัพยากรบุคคลมักจะได้รับมอบหมายให้เป็นผู้รับผิดชอบในการ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1) จัดทำนโยบายและระเบียบวิธีปฏิบัติเกี่ยวกับการหยุดงาน<br /> 2) สื่อสารนโยบาย ฯ ให้หัวหน้างานและพนักงานซึ่งเป็นคนส่วนใหญ่ขององค์กรได้เข้าใจและยอมรับ หลายองค์กรเลือกที่จะใช้คำว่า “การบริหารการมาทำงาน” (attendance management) แทนคำว่า “การบริหารการหยุดงาน” เพื่อให้รู้สึกว่าเป็นมาตรการเชิงบวก ไม่ใช่การจ้องจับผิดหรือกดดันพนักงานไม่ให้หยุดงาน <br /> 3) จัดทำนโยบายและแผนกำลังคนเพื่อจัดพนักงานทดแทนผู้หยุดงาน <br /> 4) ลงโทษทางวินัยกับพนักงานที่หยุดงานบ่อย ไม่สมเหตุสมผล หรือไม่เป็นไปตามนโยบายและระเบียบข้อบังคับเกี่ยวกับการหยุดงานขององค์กร</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> สิ่งสำคัญที่สุดที่ผู้บังคับบัญชาควรปฏิบัติ คือการรับฟังลูกน้องและทีมงานว่ามีความรู้สึกไม่สบายใจอะไรในการมาทำงานในแต่ละวันหรือไม่ สิ่งรบกวนจิตใจเหล่านี้อาจดูเป็นเรื่องเล็กสำหรับบางคน แต่มันเป็นเรื่องใหญ่สำหรับเจ้าของความรู้สึก หากไม่มีโอกาสได้ระบายหรือแก้ไขเปลี่ยนแปลง มักนำไปสู่ปัญหาการลาหยุดเต็มตามสิทธิและการทำงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>นโยบายและระเบียบวิธีปฏิบัติเกี่ยวกับการหยุดงาน</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> องค์กรทั้งหลายควรแจ้งนโยบายและระเบียบปฏิบัติเกี่ยวกับการหยุดงาน รวมถึงวิธีการใช้ software การบริหารการหยุดงาน (ถ้ามี) ให้พนักงานทราบตั้งแต่วันแรกของการทำงาน สิ่งสำคัญที่สุดของนโยบายและระเบียบเหล่านี้ คือ ต้องมีความเป็นธรรม ไม่เลือกปฏิบัติ และมีเหตุผลที่อธิบายได้ว่าเพราะเหตุใดจึงกำหนดไว้เช่นนั้น</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เนื้อหาในนโยบายและ / หรือระเบียบเรื่องการหยุดงานควรระบุเรื่องต่อไปนี้ให้ชัดเจน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1. เหตุผลที่องค์กรพิจารณาให้พนักงานลาหยุดได้ เช่น<br /> o ลาป่วยระยะสั้นเนื่องจากปัญหาสุขภาพหรือบาดเจ็บเล็กๆ น้อย ๆ<br /> o ลาป่วยระยะยาวเนื่องจากเข้ารับการผ่าตัด ได้รับบาดเจ็บหรือมีปัญหาสุขภาพที่รุนแรง<br /> o ลากิจเนื่องจากมีสมาชิกใหม่ในครอบครัว (parental or caregiver leave)<br /> o ลาเพื่อศึกษาต่อหรือเพื่อพักผ่อนเมื่อทำงานครบระยะเวลาที่กำหนด (sabbaticals)<br /> o ลาคลอดหรือลากิจเพื่อดูแลการคลอดของภรรยา (maternity or paternity leave)<br /> o ลากิจเพื่อจัดพิธีศพให้แก่บุคคลในครอบครัว (bereavement leave)<br /> o ลาพักร้อน (vacation time)<br /> o ลาฉุกเฉินกรณีอื่น ๆ ที่ผู้บังคับบัญชาอนุมัติให้ลาได้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 2. ขั้นตอนการปฏิบัติในการขออนุมัติการลา และการขออนุมัติย้อนหลังในกรณีหยุดฉุกเฉินโดยไม่ได้ลาล่วงหน้า</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 3. กำหนดเวลาที่หน่วยงานทรัพยากรบุคคลต้องลงบันทึกการลา การอนุมัติ วันเริ่มต้นและสิ้นสุดการหยุดงานของพนักงานในฐานข้อมูลการหยุดงาน (absence database)</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 4. กิจกรรมที่พนักงานจะต้องกระทำในระหว่างการหยุดงาน เช่น การตรวจเช็ค e-mail และเมื่อกลับเข้าทำงานตามปกติ เช่น การเขียนรายงาน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 5. การพบหัวหน้างานเพื่อการหารือหลังจากกลับเข้าทำงานตามปกติในกรณีหยุดงานระยะยาว เพื่อติดตามความก้าวหน้าของงานที่ได้รับมอบหมายก่อนหยุดงาน หรือเพื่อทำงานชดเชยช่วงเวลาที่หยุดไป รวมทั้งการเข้าร่วมในโครงการซึ่งได้เริ่มดำเนินการไปก่อนแล้วในระหว่างการหยุดงานนั้น</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 6. จำนวนวันลาป่วย ลากิจ ฯลฯ ที่พนักงานมีสิทธิลาได้โดยได้รับค่าจ้างระหว่างหยุดงาน (paid time off)</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 7. การลงโทษทางวินัยในกรณีไม่ปฏิบัติตามนโยบายและระเบียบวิธีปฏิบัติเกี่ยวกับการลาซึ่งหมายรวมถึงการหยุดเกินจำนวนวันที่ได้รับอนุมัติและการหยุดฉุกเฉินที่ไม่ได้รับอนุมัติย้อนหลังจากหัวหน้างาน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>การจัดทำนโยบายและระเบียบวิธีปฏิบัติเกี่ยวกับการหยุดงาน</b></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> 1. กำหนดเนื้อหาที่จะประกาศเป็นนโยบายและระเบียบปฏิบัติเกี่ยวกับการหยุดงาน<br /> 2. กำหนดนิยามการหยุดงานแต่ละประเภทให้ชัดเจน เช่น ลากิจ, ลาป่วย, ลาพักร้อน, การมาสายเกินเวลาที่ผ่อนผัน เช่น สายเกิน 1 ชั่วโมง, การขาดงาน, ข้อกำหนดว่า การหยุดงานประเภทใดที่ยอมรับได้ และยอมรับไม่ได้ ตลอดจนผลที่พนักงานจะได้รับกรณีหยุดงานไปโดยไม่ได้รับการอนุมัติ<br /> 3. กำหนดระเบียบการปฏิบัติต่าง ๆ เช่น การยื่นใบลาล่วงหน้า, ข้อปฏิบัติหลังการกลับเข้าทำงานสำหรับการหยุดงานแต่ละประเภท หากระเบียบปฏิบัติใดมีความแตกต่างกันในแต่ละพื้นที่หรือหน่วยงาน ต้องระบุให้ชัดเจนว่าเป็นระเบียบสำหรับหน่วยงานใด เพราะเหตุใดจึงมีความแตกต่างจากหน่วยงานอื่น<br /> 4. บันทึกประวัติการศึกษา การฝึกอบรม และประสบการณ์การทำงานของพนักงานแต่ละคนลงในโปรแกรมเพื่อให้รู้ว่าใครสามารถทำงานทดแทนใครกรณีมีการหยุดงานระยะยาวหรือออกจากงานแบบฉุกเฉิน<br /> 5. ในโลกเทคโนโลยีปัจจุบันซึ่งโทรศัพท์มือถือได้กลายเป็นเครื่องมือสื่อสารพื้นฐานที่คนในวัยทำงานมีใช้กันทั่วไป องค์กรควรมี software การบริหารการหยุดงานขององค์กรให้พนักงาน load เข้ามือถือตั้งแต่วันแรกที่เข้าทำงาน ใน software ดังกล่าวจะแสดงหัวข้อที่พนักงานสามารถเข้าถึงได้ เช่น คำอธิบายนโยบายและระเบียบข้อบังคับทั้งหลายเกี่ยวกับการหยุดงาน, วันที่พนักงานได้รับอนุมัติให้ลาหยุดหรือผลการพิจารณาของผู้บังคับบัญชากรณีหยุดฉุกเฉินก่อนการลา, สถิติวันหยุดวันลาทั้งหมดที่ผ่านมาของพนักงานผู้นั้น <span style="text-indent: 18pt;"> </span></span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><b>การทำให้นโยบายและระเบียบเรื่องการหยุดงานมีประสิทธิผลสูงสุด</b></span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">1) <u>อบรมผู้บริหารและหัวหน้างาน (Train manager properly)</u></span><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><br /> แม้ว่าหน่วยงานทรัพยากรบุคคลจะเป็นผู้จัดทำนโยบายและระเบียบวิธีปฏิบัติเกี่ยวกับการหยุดงาน แต่ก็ต้องปลูกฝังความรู้สึกเป็นเจ้าของให้กับหน่วยงานอื่น ๆ ด้วย โดยเฉพาะหัวหน้าหน่วยงานจะต้องได้รับการอบรมให้สามารถอธิบายให้พนักงานของตนได้ทราบว่านโยบายและระเบียบเหล่านั้นมีความหมายและการนำไปใช้ปฏิบัติอย่างไร นอกจากนั้น หัวหน้าหน่วยงานยังจะต้องได้รับการอบรมเพื่อจัดการปัญหาทั้งหลายที่เกี่ยวข้องกับการหยุดงานด้วย เช่น</span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> o พนักงานที่ลาป่วยบ่อย<br /> o จะนำนโยบายและระเบียบเกี่ยวกับการหยุดงานไปใช้ให้เกิดผลตามความมุ่งหมาย<br /> o ปัญหาลักษณะใดที่ควรส่งเรื่องให้หน่วยงานทรัพยากรบุคคล</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">2) <u>ไม่ฝีนพนักงานให้ต้องทำงานถ้าไม่พร้อม (Never enforce presenteeism)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> สภาพแวดล้อมการทำงานมีผลโดยตรงต่อประสิทธิภาพการทำงาน หัวหน้างานจะต้องสามารถสังเกตได้ว่าพนักงานคนใดมีปัญหาจากสภาพแวดล้อม ไม่ว่าจะเป็นด้านร่างกาย จิตใจ และอารมณ์ แต่ต้องฝืนมาทำงานเพราะกลัวโดนตำหนิ, ไม่อยากให้มีประวัติการหยุดงาน, หรือฝืนมาทำงานด้วยความมุ่งมั่นที่จะทำงานให้สำเร็จตามเป้าหมาย แต่ผลที่ได้กลับกลายเป็นความผิดพลาดและไม่มีประสิทธิภาพในงานที่ทำ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> หัวหน้างานจะต้องเข้าแทรกแซงด้วยการพูดคุยกับพนักงานเพื่อค้นหาสาเหตุ จัดการแก้ไขปัญหาที่ต้นเหตุ หรืออนุญาตให้พนักงานหยุดงานเพื่อจัดการแก้ไขปัญหาเหล่านั้นของตน พร้อมอธิบายให้พนักงานเข้าใจด้วยว่า การฝืนทำงานในสภาพไม่พร้อมทางด้านร่างกายหรือจิตใจจะส่งผลเสียอย่างไรต่อส่วนตัว ต่อสภาพแวดล้อมการทำงาน และต่อองค์กร</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">3) <u>พิจารณาการนำ Bradford factor มาปรับใช้ (Consider the Bradford Factor)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> บางองค์กรนำ Bradford factor หรือ Bradford formula มาคำนวณการหยุดงานของพนักงานแต่ละคนเพื่อเป็นคะแนนอ้างอิงในการดำเนินมาตรการทางวินัย Bradford factor เป็นผลจากงานวิจัยของ Bradford University School of Management ในทศวรรษที่ 1980 ที่ศึกษาผลกระทบจากการหยุดงานที่มีต่อธุรกิจ แนวคิดนี้ช่วยลดการหยุดงานของพนักงานลงได้ระดับหนึ่งหากพนักงานได้ทราบผลคะแนนของตน (ผ่านทาง software) อยู่ตลอดเวลา</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> สูตรการคำนวณของ Bradford คือ S x S x D = B โดย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> <b>S</b> คือจำนวนครั้งของการหยุดงาน (เฉพาะประเภทที่กำหนด) ในรอบหนึ่งปี<br /> <b>D</b> คือจำนวนวันรวมของการหยุดงาน (เฉพาะประเภทที่กำหนด) ในรอบหนึ่งปี<br /> <b>B</b> คือคะแนนที่จะนำไปใช้กับมาตรการทางวินัย</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เช่น พนักงานคนหนึ่งมีการหยุดเนื่องจากการลากิจและลาป่วย 3 ครั้งรวม 10 วัน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> คำนวณจาก Bradford factor ได้ 3 x 3 x 10 = 90 คะแนน องค์กรอาจกำหนดเกณฑ์มาตรการทางวินัย ดังนี้</span></div><div><span style="font-family: "Angsana New", serif; font-size: 8pt;"> </span></div></div><table border="1" cellpadding="0" cellspacing="0" class="MsoTableGrid" style="border-collapse: collapse; border: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-padding-alt: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-yfti-tbllook: 1184;">
<tbody><tr>
<td style="border: 1pt solid windowtext; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 77.75pt;" valign="top" width="104"><span style="font-family: arial; font-size: large;">0 - 50</span>
</td>
<td style="border-left: none; border: 1pt solid windowtext; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 51.9pt;" valign="top" width="69">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">คะแนน</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid windowtext; border-image: initial; border-left: none; border-right: 1pt solid windowtext; border-top: 1pt solid windowtext; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 18.95pt;" valign="top" width="25">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">=</span>
</td>
<td style="border-left: none; border: 1pt solid windowtext; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 7cm;" valign="top" width="265">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">ไม่มีมาตรการทางวินัยที่จะนำมาใช้</span>
</td>
</tr>
<tr>
<td style="border-top: none; border: 1pt solid windowtext; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 77.75pt;" valign="top" width="104">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">51 - 200</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid windowtext; border-left: none; border-right: 1pt solid windowtext; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 51.9pt;" valign="top" width="69">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">”</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid windowtext; border-left: none; border-right: 1pt solid windowtext; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 18.95pt;" valign="top" width="25">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">=</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid windowtext; border-left: none; border-right: 1pt solid windowtext; border-top: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 7cm;" valign="top" width="265">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">ตักเตือนด้วยวาจา</span>
</td>
</tr>
<tr>
<td style="border-top: none; border: 1pt solid windowtext; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 77.75pt;" valign="top" width="104">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">201 - 400</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid windowtext; border-left: none; border-right: 1pt solid windowtext; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 51.9pt;" valign="top" width="69">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">”</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid windowtext; border-left: none; border-right: 1pt solid windowtext; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 18.95pt;" valign="top" width="25">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">=</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid windowtext; border-left: none; border-right: 1pt solid windowtext; border-top: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 7cm;" valign="top" width="265">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">ตักเตือนเป็นหนังสือ</span>
</td>
</tr>
<tr>
<td style="border-top: none; border: 1pt solid windowtext; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 77.75pt;" valign="top" width="104">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">401 - 600</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid windowtext; border-left: none; border-right: 1pt solid windowtext; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 51.9pt;" valign="top" width="69">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">”</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid windowtext; border-left: none; border-right: 1pt solid windowtext; border-top: none; padding: 0cm 5.4pt; text-align: center; width: 18.95pt;" valign="top" width="25">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">=</span>
</td>
<td style="border-bottom: 1pt solid windowtext; border-left: none; border-right: 1pt solid windowtext; border-top: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 7cm;" valign="top" width="265">
<span style="font-family: arial; font-size: large;">ให้ออกจากงาน</span>
</td>
</tr>
</tbody></table><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">4) <u>หารือกับหัวหน้างานภายหลังการหยุดงาน (Conduct a return to work interview)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> เมื่อพนักงานกลับเข้าทำงานหลังการหยุดยาวกว่า 1 สัปดาห์ หัวหน้างานและพนักงานจะต้องนัดหมายหารือเพื่อทบทวนเป้าหมายการทำงาน, ความก้าวหน้าของงาน, ปัญหาที่เกิดขึ้นในระหว่างที่พนักงานหยุดงานไป ตลอดจนความจำเป็นที่จะต้องสับเปลี่ยนทีมงานและเป้าหมายการทำงาน</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">5) <u>นำนโยบายเวลาการทำงานแบบยืดหยุ่นและการทำงานที่บ้านมาปรับใช้ (Embrace remote work and flexible hours)</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ในกรณีที่พนักงานมีธุระส่วนตัวอันเป็นสาเหตุให้ไม่สามารถมาทำงานที่องค์กรตามปกติได้ เช่น ต้องดูแลภรรยาเพิ่มคลอดหรือดูแลทารกที่เกิดใหม่, ดูแลผู้ป่วย หรือควบคุมการซ่อมแซมบ้าน หากองค์กรยืนยันให้พนักงานต้องมาทำงานตามปกติ พนักงานอาจจำเป็นต้องเลือกการออกจากงานหรือลาหยุดระยะยาว ในกรณีเช่นนี้ บริษัทควรยืดหยุ่นโดยพิจารณาลักษณะงานของพนักงาน หากเป็นงานที่ไม่จำเป็นต้องทำที่บริษัท ก็ควรอนุญาตให้พนักงานทำงานที่บ้านโดยประสานการทำงานกับทีมงานและผู้บังคับบัญชาด้วยเครื่องมือสื่อสารระยะไกล เช่น skype, video conference, e-mail หากลักษณะงานจำเป็นจะต้องทำที่บริษัทเท่านั้น ก็ควรพิจารณาความเป็นไปได้ในการปรับเวลาเข้าและเลิกงานใหม่เพื่อให้พนักงานสามารถจัดการกับธุระส่วนตัวของตนที่บ้านได้</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">6) <u>นำ software การบริหารการหยุดงานมาใช้</u></span><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> การบริหารการหยุดงาน มีกิจกรรมหลายอย่างที่ต้องทำซ้ำ ๆ และไม่สะดวกในการติดตามผล เช่น การนำข้อมูลการอนุมัติและสถิติการหยุดงานของพนักงานมาบันทึกในแฟ้มประวัติ, การประกาศการเปลี่ยนแปลงนโยบายและระเบียบเกี่ยวกับการหยุดงาน, การปรับปรุงทะเบียนพนักงานที่สามารถทำงานทดแทนกันได้เมื่อพนักงานมีการศึกษาอบรมเพิ่มเติมหรือมีประสบการณ์การทำงานเพิ่มเติม ฯลฯ</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> ดังนั้น เพื่อลดการทำงานที่ซ้ำซ้อน, หน่วยงานทรัพยากรบุคคลได้มีเวลาทำงานด้านการวิเคราะห์มากขึ้น, และพนักงานสามารถเข้าถึงประวัติส่วนตัวของตนได้สะดวกขึ้น องค์กรจึงควรเลือกนำ software การบริหารการหยุดงานที่เหมาะสมกับจำนวนพนักงานและกิจกรรมของบริษัท มาใช้กับงานส่วนนี้ขององค์กรเพื่อสนับสนุนให้การบริหารนโยบายและระเบียบการปฏิบัติที่เกี่ยวข้องกับการหยุดงานมีประสิทธิผลสูงสุด</span><br /><br /><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"> บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ</span><br /><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><a href="https://drpiyanan.blogspot.com/2023/07/adrenaline-in-workplace.html#more"><span style="color: blue;"><b>Adrenaline in Workplace</b></span></a></span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Avoiding Micromanagement</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Avoiding Psychological Bias at Work</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Being Effective at Work</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Data and Information Management</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Document Management</span></li>
<li><span style="font-family: arial; font-size: x-large;">Reducing Sick Leave</span></li></ul><span style="font-family: arial; font-size: x-large;"><div style="text-align: center;">---------------------------------------</div></span><p style="text-align: center;"><span style="background-color: white; box-sizing: inherit; color: blue; font-family: Monaco, Consolas, "Andale Mono", "DejaVu Sans Mono", monospace; font-size: 21.3333px; font-weight: 700;"><br /></span></p><p><br /></p><p><br /></p>ดร.ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆารhttp://www.blogger.com/profile/10996456799009434365noreply@blogger.com0